新浪微博内生力量编辑本段回目录
张春燕 本刊资深编辑
微博，为何新浪？
那掠夺性捕食的一跃。
微博改变一切—这句话是李开复最早说出来的。过了几个月后，著名媒体人王利芬感慨说：“不久的将来，中国社会的政治、经济、媒体的巨大变革都会产生自微博，谁没意识到这一点，谁就会被时代的洪流冲进下水道。李开复说的微博会改变一切将成为历史名言。”
而在这轮洪流中，潮头浪尖的公司是新浪。
我们想知道，为什么是新浪呢？
先贤哲人总结的成功公式基本适用于一切成功：成功=99%的努力+1%的运气。
新浪的运气太好了？好吧，属于运气的部分我们管不了。
我们想知道，新浪的另外99%是什么？
自然，在99%里面，肯定有社会政治、经济、文化等生态性的因素，新浪微博的崛起，无疑是一种天时、地利与人和的化学反应。其中的复杂性和不确定性，似乎也很难明确地被解释。好吧，我们不纠结于宏观的不确定因素。
我们想知道，新浪微博初成的内生力量和因素是什么？
于是就有了这次的封面策划。我们提出了下面这些问题，并试图用全面的视角去解答它们：
—新浪微博的战略是如何发展而来的？
—“新浪执行力”是如何支持微博迅猛推进的？
—新浪公司治理的改善与微博之间的正相关反应是如何发生的？
—曹国伟在引领新浪“老树发新芽”的过程中，呈现出怎样的领导力？
—新浪微博商业模式的现状和系统性的建构还有多远？
—新浪的微博战略想要走得更远，其内在能力的弱项是什么？新浪可以弥补弱项以支撑大发展吗？
带着这些问题，我们采访了新浪总裁曹国伟、新浪执行副总裁陈彤、新浪微博事业部运营总监曹增辉；采访了著名的IT评论家谢文、胡延平；采访了新锐IT观察家金错刀、程林峰、申音；采访了开放平台研究专家刘青焱、领导力专家赵菊春；采访了新浪微博平台开发者于涛和随视传媒，采访了前中国房产信息集团联席总裁罗军，采访了众多新浪前员工……所有这些碎片式的信息和观点汇聚起来，让我们完成了一张新浪微博成长拼图—它并非一个纤毫毕现的故事还原，而是重在挖掘新浪微博此役背后的战略、运营、公司治理、领导力以及商业模式、产业趋势和竞争格局等细节。一个战略崛起的商业故事固然鲜活动人，但对以上层面的探索，才能为我们找到“老树发新芽”这一战略跃迁背后的真正动因。
我们希望这个封面策划，在一定程度上对这些问题作出了回答。
微博，新浪纵身一跃
张春燕 本刊资深编辑
在一个战略方向上的不断探索和超强执行力，是新浪微博成功的关键。
穿越，回到2009年上半年。
彼时的社交网络已如日中天，Facebook成为牢不可破的新一代互联网王者，在2009年不仅活跃用户数突破3亿，现金流亦转为正数。而微型博客Twitter在2006年推出之后，经过三年的孕育和探索，2009年终于火爆，成为主流。全球语言监测机构和微软的统计都表明，“Twitter”成为2009年最热门的英语单词。
而彼时的中国互联网界在美国的感染和带动下，都看好SNS，但在经历了一波追炒之后，都没有真正的成就，开心半废，滔滔未成，人人未成大器。中国版“Twitter”饭否在2009年倒是用户增长很快，但在6月被“中国互联网维护日，网站暂停服务”三天后，7月8号关闭—在政府监管部门的压力下关门。随后同类网站叽歪也遭相同命运。
总之，这就是2009年美国互联网和中国互联网的冰火两重天：美国如火如荼，表明社交网络大势已经明朗，国内的互联网企业急于跟进，但由于各种原因，几乎都死在沙滩上。新浪就是逐浪SNS中的一员。
新浪的黎明破晓
在追逐SNS的大潮中，新浪已经等了很久，失败了很多次。
2008年，新浪推出了新浪空间，类似于QQ空间，但没有玩转；2008下半年，新浪花力气开发了大型社交网络架构的“朋友”，但测试的结果是：用户没什么反应。CEO曹国伟果断叫停了“朋友”。
在SNS上久久没有突破，新浪赖以立足的“内容+广告”模式显露疲态。2009年一季度，新浪的净营收为7380万美元，远低于前两个季度的1亿美元。2009年第一季度新浪的流量出现了进入门户时代以后的第一次下滑。在其他领域，新浪作为第二大股东的中国房产信息集团上市对新浪的财务虽有改善，但只是新浪与传统业务的结合和延伸，并没有战略性影响，视频则远远落后于搜狐和几个视频网站。新浪的整体收入已落后于其他门户。(见表1)
表1 几大门户收入对比2009年上半年，新浪的黑夜很黑，谁也不知道白天会不会到来。
2009年5月，新浪按照惯例在成都召开战略会议，在这个会议上，CEO曹国伟和CFO余正钧提出做微博的想法，讨论焦点则是怎样结合新浪自身的优势去做互动性产品。据媒体报道，当时CEO曹国伟和CFO余正钧提出的思路是怎样把新浪的优势更好地体现出来，他们认为微博虽然不同于SNS，但 Twitter本身具有媒体特性，在这一点上和新浪的基因是一致的。
会后开始了一个多月的调研，调研重点是应用Twitter模式，如何结合中国用户的特性和需求、结合新浪优势来设计产品和用户体验。新浪找到了很细的用户需求切入口：博客时代积累的名人资源最可用—名人，尤其是明星，天然需要和粉丝进行互动，140字方便快捷的信息发布和互动，很好地为名人和粉丝的互动提供了平台。
在产品设计方面，新浪借鉴了Twitter的基本模式，但是在细节上则做了重要的改进，例如评论功能，使每条微博与评论、转发之间都有清晰的关系链可追溯，对互动是很大的促进；对信息丰富度的支持(可以自如显示图片、视频、音频)也比Twitter走得更远。
推广上则从驾轻就熟的拉名人开始。
事实证明这一招很管用。著名互联网评论家谢文说：“新浪微博比Twitter少走了弯路，从一开始就找到了媒体属性，产品上的改良也有不少。”从推出伊始到现在，新浪微博一路高歌猛进，用户数加速度增长，资本市场极大地提高了其“市梦率”(见图1)，对中国社会也产生了广泛深刻的影响。
图1 新浪股价一年表现黑夜过去了，微博为新浪带来了一个靓丽的黎明。
战略是掠夺性捕食的一跃
战略原点
对于新浪的成功，很多业内人士或评论家都会说：“新浪运气真的太好了。”新浪运气的确不错，有多少企业死在互联网低潮期、一次失误中或者黎明前夜啊。
然而，即使有命运之神的眷顾，成功也一定有其理由。
加州大学教授、战略学大师理查德·鲁梅特在谈他的战略观时，讲过他与乔布斯的一段对话：
“1998年，在史蒂夫·乔布斯回来领导苹果公司转型之后，我有机会与他谈过一次话。谈完公事后，我忍不住问了他一个问题，我说：“史蒂夫，苹果公司的这次转型令人印象深刻，但是，我们了解的有关个人电脑的所有情况都表明，苹果公司始终只能占有很小的利基市场位置；网络的外部效应过于强大，以至于无法动摇事实上的‘微软英特尔(Wintel) ’标准。那么你现在努力做些什么？你的长期战略是什么？”
对我就市场的评价，他既不表赞同，也不置反对，只是笑了笑说：‘我在等待下一个重大机会’。
乔布斯并没有说‘我们正在削减成本，我们正在组建联盟’。他在等待，伺机做那掠夺性捕食的一跃，对他来说，那就是Pixar，然后是更大手笔的iPod。这种跳越机会之窗的夺食之姿和对大赢的始终专注(而非集中精力于日常维持现状)才是真正企业家战略的独到之处。”
鲁梅特这段话有助于我们理解什么是战略：战略不是五年持续计划，它甚至不是一个可以预先描画出来的蓝图—战略的要点是“把握对于等待者而言的机遇”。用鲁梅特的话说，在于“那掠夺性捕食的一跃”。
新浪CEO曹国伟是一个善于在混杂的变化中把握方向、擅长蛰伏的人。对曹国伟来说，等待“掠夺性捕食的一跃”的机会已经很久了。早在2006年正式担纲CEO职位时，曹国伟就对媒体表述过自己的战略思维：新浪做的是相对成熟的业务，比较系统和理性化的管理方式至少对现行业务的延续更为合适；对于新业务开拓，新浪会在看得比较清楚的时候做大的投资，尝试性的做法会少一些。曹国伟始终相信：“未来一定会有国内互联网产业的大整合出现，但这样的机遇要看天时、地利、人和。”
在曹国伟上任后的头几年，作为纯粹的职业经理人，新浪与其他企业进行的战略合作或财富投资、新业务投资确实没有数得上的大手笔，这其中有新浪内部治理的原因，也有新业务不能嫁接新浪原有优势等很多原因。
一个方向不过，曹国伟和新浪对于互动社区一直有所期望，不断尝试。互动社区的商业模式从BBS开始不断演进，到2003年Facebook在哈佛校园创立，进化为社交网络。Facebook一路迅猛增长，国内互联网行业也再次感受到互动社区是下一个“ Big Wave”。新浪亦如是。2006年曹国伟担任CEO之后就成立了互动社区事业部。2007年，互动社区推空间，2008年做“朋友”，不断试错。试到微博，终于试对了。试对后，新浪把微博升级为战略性产品，承担了新浪战略升级的重任。
这一次，一向被解读为“谨慎、保守”的曹国伟，展示了他“跳跃的夺食之姿”。老对手马化腾说，当初认为微博是绝无可能的市场，现在发展成为兵家必争之地，新浪微博的发展给了腾讯团队震撼。
两个基因
著名互联网观察家胡延平认为：“新浪尽管是一个传统意义上的互联网门户，但其实它是有两个DNA，一个是媒体，另一个是博客。在做微博以前，新浪新闻和新浪博客都是最好的，这两个强项既是它的资源，也是它的优势和基础，成就了1998年到2008年的新浪。2008年的时候，博客占新浪全站流量的比例超过了40%。”
Twitter在2006年推出之后其实走了一段弯路，作为朋友之间的动态信息发布，并没有取得爆炸性的影响，直到加强了媒体属性，例如名人信息的发布和传播，全球重大事件的社会化聚合，Twitter才真正爆发出能量。2009年，美国客机在哈德逊河上方爆炸坠毁，Twitter进行滚动播出，无数用户参与其中，证实亲友平安、发布信息、进行交流；2009年伊朗动荡时，Twitter不得不冒着宕机的风险推迟网站升级，因为很多用户说：由于伊朗局势动荡，Twitter不能休息。
这就是微博的媒体属性，与新浪的媒体基因非常一致。而新浪的博客大军中丰富的名人博客、媒体资源也是微博天然的用户储备。这一次，新浪微博终于与自身核心竞争力和互联网趋势发生了聚合反应。
新浪新治
在曹国伟当家做主之后，新浪的公司治理得以改善。MBO之后更是结束了“新浪没有主人”的时代，公司倾注全力聚焦微博，战略的成功落地才成为可能。
文·张春燕 胡龙飞 毛涵丹
新浪的内部治理问题曾经闻名遐迩。由于股权极其分散，新浪不像百度、阿里巴巴、腾讯、搜狐、网易有一个牢牢掌舵的灵魂人物，而像是一块肥肉—各 路人马互相残杀、斗争血腥。早年间创始人王志东被残酷踢出局，CEO任期短命；其后董事长频变，管理层走马观花，外部资本不断伺机掠食。
2006年，曹国伟任职新浪CEO之初，媒体和业界预测，曹也难逃“两年CEO”的宿命—新浪之前的CEO沙正治、王志东、茅道临、汪延都在两年左右的时间离职。
然而，曹国伟打破了两年之咒，迄今掌舵新浪七年，成为主宰新浪命运的CEO。在曹国伟治理新浪的七年里，新浪的公司治理走向稳定、获得改善。七年中，曹国伟做了两件事让自己变成名副其实的船长—权力集中、加强内部激励。
当家：“曹国伟组合”成型
2008年，在曹国伟担纲新浪两年的时候，新浪经历了两件大事。其一是段永基辞去新浪董事会主席职务；其二是新浪又经历了一次高管震荡。这两件事的具体过程都没有详细的资料可寻，但结果明显：前者至少减少了新浪治理的混乱因素，后者则强化了曹国伟对新浪的控制力。
“谋深四海，财技通天”的段永基离开新浪，赢得了一片喝彩。诸多观点认为，段永基对新浪的操纵是新浪公司治理之乱的根源之一。《南方人物周刊》 2008年这样写到：“2001年6月，段永基一套熟练的“太极拳”把王志东推出了新浪网。新浪走马灯似地换CEO，十年中发生五次CEO变换：依次是沙 正治，王志东、茅道临、汪延、曹国伟。在此幕后，段永基对新浪管理层的进出，有极强的控制力。”一向犀利直率的IT评论家谢文则这样措辞：“这消息对于新 浪来说太好了，段永基早就应该辞职。如果段永基不离开新浪，新浪就要完蛋。”
对于段永基而言，新浪不是事业，通过掌控管理层和频繁的资本运作，把猪卖个好价钱才是其目的。甚至有传言，盛大的敌意收购背后有段永基的默许。
段永基离开新浪后，汪延接任新浪董事会主席一职。汪延一直是曹国伟的支持者，也被业界视为“热爱互联网的IT人士”，他处事温和，比较业务导 向。这一变化无疑对曹国伟掌控新浪十分有利。此后，新浪的董事会比较稳定—董事长汪延，曹国伟、余正钧、杜红、陈彤四位新浪高管为董事，再加上五位独董。 从董事会结构看，曹国伟对董事会拥有很大的影响力—有汪延的支持，其他三位新浪团队成员也唯曹国伟马首是瞻。而且曹国伟与董事会一直以来沟通良好(据《财富人生》曹国伟自述)。从此，新浪在重要决策中得以凸显以曹国伟为首的管理层意志。
2008年新浪高管之变并未引起大波澜，过程和具体原因也不为外人所知，但结果清晰：自此，曹国伟对新浪管理团队的内部控制力得到前所未有的强 化。2008年2月，杜红担任新浪首席运营官，而销售总经理张雨离职。业内共识，杜红是曹国伟的左膀右臂。2003年以来担任新浪资深副总裁，全面负责新浪网运营和内容的陈彤在2008年升职为“执行副总裁”，依然全面负责新浪网的运营和内容，实质上这位“铁打的总编辑”成了新浪的第四把手，在两度被传离职后始终如一地扎根于新浪。
自此，新浪的“曹国伟组合”日益稳定和加强。2008年8月，王高飞被任命为副总裁，负责无线事业部；2009年7月，彭少彬担任新浪产品事业 部总经理，全面负责公司整体产品战略规划和技术研发管理，后负责微博事业部。2010年10月担任副总裁职务。曹国伟带领下的六人高管团队一直稳定至今， 实现了对新浪内部的绝对掌控。
作主：为自己而战
2009年9月28日，以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层，以约1.8亿美元资金购入新浪约560万普通股，成为新浪第一大股东。新浪管理层MBO的完成是标志性事件。用IT观察家金错刀的说法：“新浪结束了没有主人的时代”。
企业是一系列契约的连接，参与企业的契约方都是利益相关者，而核心的利益相关者是股东、管理者、员工。新浪长期以来的问题是既缺监控又缺激励：1)股权极其分散，没有一个像马化腾、丁磊那样的大股东视企业为己出，众多小股东对董事会和管理层缺乏有力的监控，以至于个别股东为了追求自身利益最 大化而操纵人事任免等，罔顾长期利益；2)股东和管理者之间只是委托代理关系，互联网行业是一个非常需要企业家精神的行业，需要激情、创新、承担风险、快速反应和高度投入，高风险而高收益，通行长于激励的市场型治理模式。然而作为缺乏激励的代理者，新浪管理层自然倾向于躲避风险、避免承担责任，减少自己人 力资本的投入，更喜好短期利益，被股价支配，这也是新浪在过去喜好小规模投资，大面积小打小闹合作，规避重大战略决策，遇到阻力就退缩的重要原因。
MBO之后，新浪的管理团队成为大股东，一定程度上解决了上述问题。管理团队开始为自己而战。在MBO之后，曹国伟致信新浪全体员工，他这样写 道：“从今天开始，我们将实现自己角色的转换，以一个创业者的心态来面对我们的未来。新浪的继续腾飞需要创业精神，让我们一起共同开始新浪历史上的第二次创业，期待我们的共同奋斗能创造更加辉煌的明天！”
新浪微博的架构，进一步加强了新浪管理团队的所有者身份。公开资料显示，新浪在开曼群岛注册了新浪微博的境外协议控制公司T.CN Corporation是新浪微博业务的实际控股公司，新浪拥有100%的控股权，计划将向员工发放的期权共计占摊薄后总股本的15.9%，新浪管理层将 持有其中的5.7%。
IT观察家程苓峰说：“新浪微博的股权设计对微博和新浪是好事，解决了管理层和员工激励问题，否则每天加班加点工作十五六个小时，谁能愿意呢？现在可能是新浪历史上相对士气最高，内部最团结的阶段。”
对我们观察者而言，新浪的治理结构有了很大的改善，而动态的决策和管理过程，新浪依然是一个黑匣子。新浪要成为一家真正治理良好的公司殊为不易。就MBO之后的激励问题，棘手问题仍有一堆：
1) 新浪管理层拥有的新浪股权比例仍很小，而资金大部分来自自有资金和外部融资，管理层既要还钱又要持有股权，这是个难点。
2) 管理层持股比例小，新浪的中层和员工的股权激励仍不足，缺乏空间，薪酬亦缺乏竞争力。
3) 新浪微博的股权激励看上去很复杂，如何平衡股东、管理层、微博部门员工和其他部门新浪员工之间，需要复杂的权衡和设计。
新浪的船长和大副们
曹国伟
自2006年5月起任职新浪首席执行官兼总裁。
余正钧
自2007年8月起担任新浪首席财务官。于2004年加入新浪，历任代理首席财务官、副总裁、财务总监等高层管理职位。
杜 红
自2008年2月起担任新浪首席运营官。于1999年11月加入新浪，在业务拓展部任职至2004年4月。2005年4月至2005年8月，任销售部总经理；2005年9月至2007年2月，任销售副总裁；2007年2月至2008年2月，任销售和市场资深副总裁。
陈 彤
自2007年2月起担任新浪执行副总裁、新浪网总编辑。于1997年参与了新浪子公司北京四通利方信息技术有限公司。1999年6月至2000 年6月，任新浪网内容总监；2000年6月至2002年5月，任新浪网中国区执行副总经理；2002年5月至2003年11月，任公司副总裁兼总编 辑；2003年11月至2007年2月，任公司资深副总裁兼总编辑。
王高飞
自2008年10月起担任新浪副总裁，主要负责新浪无线业务。于2000年8月加入新浪，在研发中心任职至2004年。2004年初进入新浪无线；2006年11月至今担任新浪无线总经理。
彭少彬
自2007年12月起担任新浪桌面产品事业部总经理，主要负责新浪桌面应用软件产品业务；2009年7月至今担任新浪产品事业部总经理，全面负责公司整体产品战略规划和技术研发管理，目前为微博事业部总经理。2010年10月被任命为新浪副总裁。
我这样考虑新浪微博
——新浪CEO曹国伟专访
曾经很强大的互联网公司要转型，到现在为止还没有一家成功的。而新浪借助微博的转型，从一开始就是不同的思路。
文·张春燕 孙欣
培养新基因，我有很强的意识
《中欧商业评论》(以下简称CBR)：请问你如何理解企业战略？
曹国伟：战略就是公司的长期发展方向。在互联网行业里面，战略尤其重要，因为我们这个行业产品的特点是发展快，替代性非常强，一不小心就会落后，所以得洞悉行业发展趋势和市场机会，然后去投入，去布局。这是我们这个行业最重要的部分。
CBR：讲到投入和布局，2006年新浪成立了互动社区事业部，可见你对互动产品一直是有思考的。你在这个方面思考的发展过程如何？
曹国伟：门户网站必然会从1.0慢慢走向2.0，在这个过程里哪些产品可以获得用户的青睐，能够满足用户的需求，这是我们着重研究的。我们觉得 中国的门户网站虽然在很长时间内还是会有很大的市场，但从长期来说，2.0更加代表着互联网的本质和发展趋势，所以成立互动事业部也是希望新浪在原来的基 础上再往前走，探索新的业务在哪里，机会在哪里，可能在哪些方向。
微博之前我们开发了“朋友”，2009年6月份开了会，听了他们的整个产品演示以后，我觉得这个产品太复杂，很难让用户非常低门槛地使用和非常 容易地传播。成功的互联网产品相对来说都非常简单，能够清晰地满足用户的某一个需求；如果一个产品需要满足各种各样的需求，表面上看功能会很强大，但实际 上并不一定能得到用户的喜欢，而且当时市场上已经有像开心网、人人网、QQ空间那么多产品。于是当时我就作了一个决定，把“朋友”模块的一个部分嫁接到微 博模块上，在这个基础上借鉴Facebook、Twitter以及本地用户市场的一些特点，开发了微博产品。
CBR：社交网络是一个需要互动DNA的产品，而新浪是一个媒体基因很强的公司，新浪具备的单向传播的媒体基因，与社交网络所需的双向互动是两种不同的能力。未来要走向社交网络，新浪需要培养新的基因，这会是一个很大的挑战吗？
曹国伟：一开始我就很清楚，这会是一个很大的挑战，所以会独立地做微博。我们微博的产品运营都是独立的，它的决策、核心部分都是独立的，就是希望微博团队能够按照互动产品的特征去开发、运营这个产品。在这方面我觉得从一开始的意识就很强，就是这样去做的。
在全球互联网发展的十几年历程中，曾经很强大的公司要做转型，到现在为止还没有一家成功的。看了这么多公司的经历，结合新浪自身的经验，我们从 一开始打造微博采用了不一样的思路，整个运作的思维方式、产品开发都比较独立，不要让旧有的基因太去干扰新的产品发展。但同时又可以用到新浪方方面面资源 的支持。
新浪微博之所以还有很强的媒体性，这与网民的需求更有关系，跟我们自己的引导并没有太直接的关系。微博新版本就增加了很多社交的功能，也是希望引导更多人在满足媒体性的前提下，慢慢地去使用社交性的功能。
这是一个过程，并不是说我们今天希望做成一个Facebook，做成一个社交平台，就一定会有大量的人去使用，这需要去培养。但是从长期来说， 我们希望能够打造一个很多中国人在上面的社会化生活平台，去满足他们信息的需求，娱乐的需求，社交的需求，未来很多需求都会慢慢地走向社交化。这是一个逐 步的过程，满足了媒体属性之后，慢慢地去引导其他社会化需求的满足，这是我们的远期规划。
MBO让我可以去作长线决定
CBR：MBO是新浪的标志性事件，也是新浪长远发展的一个结构性基础，我们想知道，在MBO之后，新浪公司的文化和这种氛围是不是有所改变？
曹国伟：肯定有吧。MBO和微博本身没有关联，不是做了微博才想MBO，或MBO了才开始做微博。MBO更多的是我对公司定位和发展的一个思 考。当时我在公司发展已经十年了，作为职业经理人，我觉得把能做的事做到了极致，下一步公司要继续往前走，我自己要进一步，觉得要有挑战也好，有发展也 好，或者让我工作得更加愉快一点也好，不知道是什么原因吧，就是当时的一个冲动，就做了这件事情。
新浪股权比较分散，没有一个核心股东，这对公司长期发展会造成很多的困扰。比如说长期战略怎么定，定到什么样的程度，都会造成影响。互联网行业 有一个特点，很多公司都在探索一些新的方向和新的产品、新的业务，但真正成功的少之又少。特别是如果你在原来模式上比较成功之后，要转型去发展新业务更 难。这个时候你必须有几个条件：一个当然是要有战略眼光和战略部署，有外部条件，但首先是你要敢于冒险，因为大部分的探索都不会成功，必须有长期投入的能 力和勇气。这决定了你必须去平衡短期利益和长期利益。如果是在一个像新浪这样股权相对比较分散、又没有核心股东的环境里面，我们可以从管理层角度来做到极 致，但毕竟要考虑盈利情况、股价等很多因素，这对很多长期决策的机制是非常不利的。
另外，因为长期没有核心股东，员工就会有不安全感和不稳定的感觉。今天老曹你在的时候，我帮你工作，明天你不高兴干的时候，你累了或者你走了怎 么办？在成熟的商业社会，职业经理人是普遍的，专业管理的机制非常成熟。但中国的市场经济刚刚起步，商业机会比较多，市场的氛围却很不成熟。所以你可以想 象，一个很能干的职业经理人有很多机会的话，他就创业去了。
所以我觉得，对于中国企业来讲，能够让职业经理人非常安心地留在公司，有很好的机制用他们，这样的时代还没到。反过来讲，出于这么多年的体会和 经验，我觉得新浪要再往前走，必须要有一个稳定的核心团队，要有一个能够让我们去做长期布局和投入的决策环境。这两者是当初我做MBO的主要原因吧。
CBR：MBO其实也是你个人的转型，从一个职业经理人转型为企业家，你自己的心理感受和状态有变化吗？
曹国伟：变化不是特别大，唯一的变化是，我可以去作很多长线的决定，不太在乎资本市场或者股价。MBO之后我更愿意，也更有能力去做冒险，或者说是做长线的投入。
我的这样一个转型，更多是改变自己的心态，能够用企业家的心态来对待企业，能够把企业作为自己的事业来做，这是很重要的。
引导新的“新浪文化”
CBR：你会怎样描述新浪的文化呢？
曹国伟：在过去可能是执行力超强，大家的自豪感很强，因为我们以前做的是1.0的媒体，它需要非常强大的销售体系和团队来开拓业务。
微博起来以后，新浪要从门户朝着互联网平台产品型企业转变，需要更多把企业文化向更加激励创新的方面引导。我们现在还是在文化的转型期，需要更多元化的人才进来，在文化上慢慢朝着更具创新的方向去发展。
CBR：改变一种文化是非常艰难的过程，怎么去做呢？
曹国伟：一方面是创造机制，鼓励创新；另一方面确实要引入更多的新鲜血液。微博为什么可以做起来？一个因素就在于这个部门相对比较独立，我们希望能够通过这样的产品发展去引导一种新的文化。
在引导新文化的过程中，要通过考核去慢慢形成和培养这种文化。如果你的考核是不能犯错误，或者必须每天几点来上班，必然培养的是一种纪律很强、 执行力很强的文化；但如果考察产品的多元化、创新、好的想法得到奖励，大家就会朝这个方向去引导，逐步形成这样一种文化。另外，我关注什么东西，对什么东 西比较感兴趣，也会起到引导文化的作用。
CBR：这几年新浪的高管团队在走向稳定，随着微博平台化和新浪战略的升级，在你心目中，什么样的高管团队具有竞争力？
曹国伟：新浪的团队一直是比较稳定的，团队的持续性、一致性都比较好，大家的默契也会比较好。
但我们这个行业是不断变化的，在不同时期需要新鲜血液的加入，所以我觉得我们的团队还缺乏多元化的新鲜血液加入，这也是我们未来要去改善的地 方。如果不能不断否定自己的话，团队会慢慢落伍。一方面，我们需要去激励团队，促使团队能够不断地学习，不断地升华自己；另一方面，我们也需要引进更多不 同的思维方式、不同履历、有不同才能的人。
持续领先的挑战
CBR：新浪未来的挑战有可能来自外部环境，特别是监管层面吗？
曹国伟：在中国做互联网，只要跟媒体相关，都会有这样的类似的问题，也就是我们所说的媒体运营的政策环境问题。新浪在这方面积累了很多经验，我 们也知道怎样在中国这样一个政策体系环境下，更好地运用新媒体。这方面我们应该是很自信，相对来说我们可能会比别人做得更好。这样回答是比较符合客观事实 的。
CBR：从新浪大力推广政务微博的举动，可能看出新浪在把自身产品和各种外部关系融合在一起。
曹国伟：技术革命一定会带动传播和媒体的革命，会带动社会管理的变化，这是一个必然的趋势。这对社会的管理、政府的管理都是一个挑战，但也是一 个机会。到最后你会发现，如果能够善于利用互联网平台，我们的社会管理和政务管理都会更加有效、更加先进。这就是怎么样去看待的问题，我们更多地应该看到 怎么样去利用一个新的技术手段、平台，抓住这个机遇，让社会各方面更加有效率，更加先进。
CBR：你怎么评价自己的优点和需要提升之处？
曹国伟：别人对我的评价我都会非常清醒地对待，我对自己的评价从来都不会超过别人对我的评价，我觉得只有保持这种心态，才有动力去不断地进步。但至于哪些方面，实际上每个阶段的感觉都是不一样的。
我有很多地方需要去提升，比如说对产品技术更深层次的理解、对人才体系进一步的培养，这些都是我需要做的，这也是我们这个阶段工作的重点。
CBR：你的压力来自哪里？
曹国伟：关键的压力来自我们的紧迫感，往往来自自己会被超越、被淘汰的竞争压力。这个行业变化是很快的，如果你不能赶上时代的步伐，不能在一个新的行业里面做到继续领先的话，很容易就被超越了，这是我们这个行业也是我最大的挑战。
曹国伟的“土型领导力”
成功的土型领导者能够利用变革的方式打破僵局，使追随者接受自己的主张和想法。
文·孙欣
想猜透曹国伟的心思，很难。大多数时候，他看起来有点闷，面部表情甚是单调。曹国伟身边的人，大多用“低调、谨慎、精明、全面、职业化”这样的字眼形容他。他则认为自己其实不乏感性和奔放。偶尔拍照时，他也愿意摆些酷姿势。兴奋时，也能对员工肉麻地说句“我爱你们”。
一般说来，这种“务实派”并不吸引眼球，他不会如史玉柱般大起大落，也不像马云般出语惊人。他沉寂了若干年，直到一场微博革命让新浪市值高涨，直到荣登美国《时代》周刊评选的2011年全球最具影响力人物100强，并成为《福布斯》近日评选的亚洲商界人物之首。如今，这个45岁正值事业高峰期却喜欢“低调”的男人终于光芒难掩。
如果你真正理解了曹国伟，就会明白，从茅道临和王志东选中他担任新浪CFO开始，曹国伟和新浪互相成就的命运，就已经注定。
“新浪曹”前传
60后、A型血、天蝎座、上海人，曹国伟有追求完美、思虑深、精明、耐劳的特质。他的思维中，理性为主、感性为辅。
他聪明，中学时代曾被老师称为“性价比”最高的学生。努力五分，成绩却能达到九分。高考时，他的考分可以上复旦任何一个系，选择新闻系，因为那是复旦的招牌，曹国伟也有兴趣。更重要的是，他文理不偏科，既专且博，思维全面有宽度。
他思维敏锐、行动力强、能团结团队，这从他大学时代的生意经便看得出。当时，同学们在假期里拍了许多照片，曹国伟认为这是个商机，便在食堂门前做广告，为同学们冲印照片，竟大赚一笔。曹国伟记得，一位同学给他的毕业留言是：“你是一个天生的商人”。
他的人缘不错，不偏不独，愿意与人合作，角色感强。曹国伟所在的新闻系“8413”班人才济济，后来成为光线传媒总裁的王长田善于写诗和书法，后为解放日报总编辑的裘新爱写文章和影评，而曹国伟则喜好摄影，于是大家凑在一起主编校园刊物《复旦风》，分工合作搞得有声有色。
摄影和围棋这两项爱好，锻造了曹国伟的敏锐度和大局观。摄影帮助他迅速把握事物的本质，寻找完美的构图；围棋则讲究大局观，要在抢实地和造势间平衡，随时了解敌我差距，做到心中有数。
他也有感性的一面，常常突然决定出外旅游，今天想到，明天就走。一次，他入宿三清山山顶的一家旅馆，由于下雨，游人纷纷下山，而他在山上住了三日，享受着一个人拥有一座山的快意。
学生时代的曹国伟虽不能预见自己的未来，却打下了良好的思维根基。毕业后追随女朋友去美国留学，系统地学习经济和商业理论，尤其是财务知识。毕业后他先后在安达信和普华永道会计师事务所工作的经历，更帮助他迅速深入商业世界。短短几年，他广泛接触准备在美国上市的企业，为形形色色的人提供服务，这是一场极好的锻炼。
土型领导者
很多人戏称曹国伟为“会计”，但他的广博注定了他并不只是一个财务专才。曹国伟从CFO做到COO又升任CEO，获得了全面的管理经验。让历代CEO为难的MBO问题，也在他任职期间妥善解决了。
中国领导艺术研究院院长赵菊春用“五行领导力”来分析曹国伟，认为他在金木水火土五种类型中，为“属土”型领导者。所谓金者，理性外向，霸气外露；木者则理性内向，苛己律人；火者感性外向，热情奔放、好大喜功；水者感性内向，原则性不强，但人缘好，温和中庸。而土者，则结合了金木水火的特点，取优点则为人上人，取缺点则为人下人。曹国伟融合了优点，表现出沉稳、敏锐、进取、和谐、能伸能屈的综合性，做事常常深思熟虑、后发制人，事业较稳且容易长远，但缺点是有时相对保守，不爱冒险。
虽然只是一种比喻，却也有七八分的吻合。曹国伟的老同学张力奋也曾评价道：“他自信，但为人低调，并不张扬。他会跟着他的感觉走，会适应环境，善于变通，不会循规蹈矩。”
在另一位管理学者柏学翥的领导力分析框架里，土型领导力意味着一种诚信领导力，通常是领导者和追随者力量比较平均的状态。在这一状态中，领导者和追随者相互之间的关系最为稳定，互动状态也最为理想。
的确，与众多创始人当家、“主人”明晰的企业相比，新浪的曹国伟也许一开始的“上位”显得弱势了些，然而正如柏学翥所言，成功的土型领导者能够利用变革的方式打破僵局，使追随者接受自己的主张和想法。
同时，由于土型领导者与追随者势均力敌，因此他们需要与团队的追随者进行交易，满足追随者的要求，以各种方式方法换取后者的贡献，达到组织成功，从某种意义上看，土型领导者非常契合交易型领导力理论。对于曹国伟而言，最为成功的“交易”莫过于带领新浪团队完成MBO，让企业真正有了主人，核心团队真正有了归属感和利益分享机制。
土型领导者看上去都比较被动，不是光芒夺目的那种领袖，他们的成功主要依靠追随者的智慧和力量。正如赵菊春观察到的，优秀领导者需有三大核心能力：一是洞察思维能力，能把事情看清楚；二是表达沟通能力，善于说服、影响别人；三是识人驭人用人的能力。一和三都是曹国伟的强项，唯独表达沟通能力较缺乏。曹国伟也曾坦言：“我最希望获得的一项技能，便是演讲能力。”
低调“兴浪”
有人说，是运气让新浪抓住了微博。也有人说，MBO后新浪士气高涨，即便微博不成，终究有业务能做成。无论怎样，新浪微博战略的初成，曹国伟功不可没。他曾说：“负责微博的只有一个部门，我是总负责人。”如果没有他的敏感和决断，新浪也许会失去先机。这样的判断力正是曹国伟的强项—他在研究了网民心理、微博的价值、饭否网被关的原因以及政府态度后，认为只要控制得当，微博可做。同时，对数字敏感的他，每做一项决策都会很快算出利弊得失。正如在2009年初，研发部门将一个功能完备的SNS设计方案放在曹国伟面前时，他最终选择了放弃，只取其中的微博功能而不及其余。因为他洞悉到战略的本质应该是简单而能满足用户需求的东西，并且微博与新浪的媒体基因也最为契合。于是，新浪微博发力快而猛，通过整个公司的协作，迅速占领高地。
几位新浪内部人士均表示，整个微博项目的推进确实体现着曹国伟的特质：有大局观、思路清晰、追求事物的本质。“做一件事，曹国伟要问清楚，为什么要做。他也要求我们清楚每件事好是好在哪里，错又错在哪里。”新浪员工说。曹国伟注重倾听别人的观点，但最终通过自己的思考做出决策。“有时需要大家一起讨论，因为并不是每件事情都是我对。但讨论之后，必须做决定时，我会拿主意。”曹国伟说。
曹国伟的性格也有纠结之处。最大的问题，或许便是他是个复杂的矛盾体，会左右摇摆。他认可自己很理性，又觉得自己也很感性，有时做决策会凭直觉。他认为自己应该努力工作，获得成就，但另一方面，又时常感慨自己因此而失去了许多渴望的自由。而之于决策风格，也会有一些略显保守。
2011年4月21日晚，美国《时代》周刊评出了2011年全球最具影响力人物100强，曹国伟入选。当晚，曹国伟针对此事只说了三个字，“不表态”。此后，也极少接受媒体采访。喜欢看透事物本质的曹国伟，那一刻亦能保持淡定，将其视为虚无。或是，他不愿张扬自己的喜悦，以免招风树敌。正如他所说，他只在意内心对自己的认可。
微博商路破晓
潘东燕 本刊资深记者 董旭 易观国际分析师
开放平台和“SOLOMO”(Social+Local+Mobile)时代的到来，为新浪微博的商业化之路带来更为广阔的发展空间，但也营造了更为激烈的竞争环境。
微博将新浪的品牌影响力提升到了前所未有的高度，但到目前为止，微博商业化却是这样一幅景象：卖僵尸粉、运作草根牛博、帮助企业打理官方微博等，新浪则零碎地接受一些品牌企业的推广活动。对此，NTA创新传播机构创始人申音认为：“现在的一些赚快钱的方式绝不是微博的商业化，新浪前期需要靠段子、语录、笑话、八卦、公共事件等来培养人气和流量，但慢慢地它会把这些东西都抛弃掉。一个社区，到处都是街头小广告，品牌企业会看好吗？其实，新浪已经在整治了。”
2011年4月27日，在全球移动互联网大会上，在沉默了一年多之后，曹国伟首次谈及新浪微博未来的六大盈利模式：精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务及数字内容收费。六大盈利模式彰显了微博平台的商业嫁接能力之强，不过，大厦要从地基建起，新浪微博的商业模式仍在布局的前夜。
前夜，布局。
迄今为止，新浪微博始终将扩大用户基数、提升流量话语权摆在最重要的位置。申音认为：“微博会成为中国互联网的前三大应用，当它覆盖5亿人左右的时候将是巅峰状态，时间可能会出现在2012年。”在此之前，平台开放与新版微博的推出是新浪微博商业化的两大铺垫动作。
2010年7月，新浪微博开放平台正式上线，含网站合作、桌面客户端与手机客户端三大开放合作方向。同年11月，在中国首届微博开发者大会上，新浪提出应用(第三方开发者可创建全新应用)、连接(第三方网站将自身账号系统与微博账号绑定)、分享(实现用户将合作网站内容转发到微博)三个层面的合作，将与开发者三七分成。同时，新浪联合五大投资机构(红杉资本、IDG资本、创新工场、云峰基金、德丰杰)启动中国微博开发者创新基金，一期规模是2亿元，新浪占50%的投资比例，其余5家各占10%。投资方向涵盖了手机应用、工具、内容和游戏等。新浪微博在开放接口的同时，也将底层的用户数据和开发工具开放给第三方开发者，这使开发者拥有了较好的生存土壤。
2011年10月，新浪推出新版微博，目的在于搭建微博平台的“多维社交关系”。如果说曾经的新浪微博需要仰望精英和名人，随着用户的不断增加，以及对未来用户持续扩充的考虑，同事、朋友之间的社交需求满足成为亟待解决的问题。在同一平台同时满足精英用户与大众用户、企业用户与个人用户的潜在需求以及平台使用习惯并不容易。而新版微博于社会化媒体中融入社交网络元素，让用户多维社交关系体系的形成与维系成为可能。群邑(中国)互动行销董事总经理陈建豪说：“对互联网新媒体的价值有两个关键性衡量指标，一是用户入口选择，二是用户停留时间。通过新版微博，很多人已经把微博当成RSS新闻或与朋友联系的首要入口。据新浪公布的最新数据，每个用户停留的时间已经超过1小时/天，这是一个相当惊人的数字。”
黎明，破晓！
引入企业微博账号是新浪微博商业化破晓的标志性动作。
起初，新浪微博允许企业账号免费使用微博平台，这为企业用户的品牌宣传、公关推广和客户服务提供了良好的平台，同时也实现用户在微博平台上与品牌企业的直接对话，是新浪微博最早的商业化尝试。
随后，新浪微博将企业账号认证与个人账户认证标识进行区分，企业账号认证采用蓝色“V”标识，个人账号认证采用橙色“V”标识，目的在于区别管理，同时一定程度上实现个人用户体验的优化。
2011年6月13日，新浪推出企业版微博，为企业提供更多便于营销的产品形式，如图片、视频、公告等。例如快书包就通过企业版做图书推荐；京东商城通过企业版微博开展产品宣传。企业版微博实现了新浪微博整体账户体系的进一步梳理和规范，将企业用户从个人用户中抽离出来进行统一管理，在一定程度上提升了对企业用户的服务质量，同时能在未来企业用户付费项目上进行深度拓展，个人用户体验也得到进一步提升。但最重要的是，企业版微博的推出及企业账号的统一管理，是新浪微博将散落于微博平台长尾市场的账号媒体价值逐步收编到微博平台，进而提升微博平台媒体价值和提高话语权的重要一步。
晨曦，爆发？
新浪微博的商业价值首先体现在自身蕴含的商业力量，同时体现对新浪整体品牌价值的大幅提升，不难看出新浪希望凭借微博产品跑通内部体系的决心，如微币的布局就旨在新浪微博平台内构建微支付体系，微支付体系的搭建将实现付费流程的优化，这是新浪微博商业化的基础设施保障。
就互联网新媒体而言，无外乎两大盈利方向：企业用户付费(常见的是广告和推广费用)和个人用户付费(以增值服务为主)。曹国伟提出的六大盈利模式其实是目前新媒体领域所通用的盈利方式，新浪微博自然都可以尝试，但契合程度和前景自有不同。申音认为：“新浪微博商业化其实很简单，一是广告，新浪提出的‘门户+微博’双平台模式对广告主是很有吸引力的，门户是一个展示区，微博是一个互动对话区，两者结合正好将互联网广告特点体现出来；另一个是付费，如游戏和社会化电子商务，新浪与京东及凡客的合作、收购麦考林的股份都是典型动作。”
对于今天的新浪微博而言，媒体是其第一基因，社交是其第二基因。因此，精准广告和电子商务两类盈利模式与新浪微博平台用户属性较为吻合，将是今后发展较快的两种模式。以电子商务为例，无论是从盈利模式、新浪微博的用户属性，还是从电子商务的直接变现能力分析，新浪微博落子电子商务业务都是大势所趋，也将是盈利的主要方向。新浪微博另一个典型特质是50%以上的流量来自移动互联网，是移动互联网的第一个杀手级应用，移动互联网也将是新浪微博能够开拓的广阔市场。社交游戏和无线增值也存在一定增量，这部分增量将通过新浪微博中具备付费意愿的流量实现，只不过与其他社交游戏运营平台和移动互联网平台运营商相比，新浪微博用户的付费意愿并不是最高。而实时搜索和数字内容收费需要一定时间的市场培育和产品技术的跟进。
以社交游戏业务为例，新浪推出此项业务目的之一是提升用户黏性，其次是为新浪微博在个人用户付费上进行拓展。但目前的数据显示，中国虚拟物品消费者从年龄构成来看，占比最高的为19～22岁，占总体用户31.4%；从学历构成来看，占比最高的为高中及中专学历水平，占总体用户35.1%；从职业构成来看，占比最高的是学生群体，占总体用户29%；从收入水平维度，占比最高的是收入在2000～3000元的人群，占总体用户23.5%。显然，以上数据所描述的用户群体与新浪微博的核心用户群体存在一定差异。因此，游戏付费存在一定的挖掘空间，但还有很长的路要走。
虽然拿下了“WEIBO.COM”域名，成为“面包牌面包”，但新浪微博也面临诸多挑战。首先，腾讯、搜狐、网易都对微博业务做了强劲推广。其次，随着用户需求的多元化，互联网入口之战最为激烈，这必须依靠平台开放，而进入平台开放领域，新浪微博则和腾讯、百度等企业身处同一赛区。一般而言，开放平台可以从四个维度进行评价：平台商是否清晰界定自身业务范围；平台商有无明确的技术路线和策略；平台生态是否实现健康运转，开发者能否借势平台获得发展良机；平台内部关系是否和谐，资源配置是否合理。显然，新浪微博在这些方面并无明显优势。此外，社交基因是巩固新媒体流量黏性最为重要的要素之一，与腾讯相比，新浪优势并不明显。从未来看，竞争将不仅仅停留在微博产业，乃至不仅仅停留在互联网产业，开放平台和“SOLOMO”(Social+Local+Mobile)时代的到来，新浪微博的商业化之路虽然有着更为广阔的发展空间，但也将面临更为激烈的竞争环境。
