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思科大裁员 发表评论(0) 编辑词条

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思科宣布裁员6500人编辑本段回目录

思科宣布裁员6500人 出售机顶盒生产工厂

  北京时间2011年7月19日凌晨消息,思科今天宣布裁员约6500人,并计划简化组织架构、优化运营、减少年度运营开支。此外,该公司将把位于墨西哥的机顶盒生产工厂售予富士康,该工厂的5000名雇员将随之转移,因此思科此次累积裁员将达1.15万人。

  作为削减10亿美元年度运营开支的计划的一部分,思科将裁员约6500人,涉及全球所有业务部门,其中包括约2100名经过推举的、自愿参加提前退休计划的雇员。裁员还将涉及约15%的副总裁及以上级别雇员。此次裁员总人数约占思科全职雇员总数的9%。一切受到影响的雇员将收到解雇金,并得到再就业协助。

  美国、加拿大及其他几个国家的被裁雇员将在8月第一周得到通知。思科将依照其余国家的法律法规,在晚些时候通知当地被裁雇员。

  思科预计,累计税前重组费用不会超过13亿美元,包括解雇金及其他一次性离职福利。这些补偿将以现金形式支付。大约7.5亿美元的费用将计入2011财年第四季度业绩,其中包含约5亿美元的自愿提前退休补偿。其余费用将计入2012财年业绩。思科将继续简化组织架构,优化运营,减少年度运营开支。这将带来更多重组成本,并计入财季业绩。

  另一方面,思科今天宣布,将位于墨西哥华瑞兹市的机顶盒生产工厂出售给富士康。到2012财年第一季度,该工厂约5000名雇员将转移至富士康,成为后者雇员;此次出售不会导致裁员。这意味着思科的裁员总人数将达1.15万人。出售该工厂能够改进思科的长期成本结构,并简化业务运营。(彦飞)

思科裁员引多家投行关注 普遍持消极观点编辑本段回目录

 北京时间7月13日早间消息,本周有传闻称,思科将在未来几个月内裁员数千人,以实现每年削减10亿美元费用的目标。多家投行分析师对这一传闻表示关注。

  Gleacher & Co分析师布莱恩·马绍尔(Brian Marshall)估计,思科将会裁员5000人。而彭博社援引匿名消息人士的说法称,思科最多将裁员1万人。

  Sterne Agee分析师肖·吴(Shaw Wu)重申对思科股票的“买入”评级。他认为,随着网络设备价格的下降,必要的裁员能够使思科保持合适的规模。由于产品利润率的降低,思科必须“喝下苦药”。

  肖·吴表示:“相对于外界普遍的消极看法,我们认为思科在结构上并未出现问题,而目前的问题可以解决。我们认为,与90年代早期的IBM、90年代末期的苹果,以及2000年之后的EMC类似,思科有能力实现成功的复苏。”

  瑞穗证券美国分析师乔安娜·马克里斯(Joanna Makris)周二重申了对思科股票的“中性”评级,并指出1万人的裁员人数比思科2001年时的裁员规模更大,当时思科裁员了8000人。马克里斯认为,仅仅依靠裁员并不足以解决思科在基础战略方面面临的问题,而思科的产品线中仍缺少软件和服务。她同时指出,华尔街可能没有正确估计思科的毛利率。她认为思科的产品毛利率为57%,低于分析师平均估计的63%。

  马克里斯表示:“我们的看法是,目前判断思科营收增长已放缓还为时过早,同时也无法确定思科此次转型是否能推动复苏。”

  巴克莱资本分析师杰夫·科瓦尔(Jeff Kvaal)认为,裁员1万人将使思科明年的每股收益增长18至20美分。他认为这无足轻重,因为这可能只能使股价上涨约2美元。他表示:“我们继续看好那些销售快速增长,市场份额提升的公司。”

  Evercore Partners分析师艾尔克什·沙阿(Alkesh Shah)重申,他预计思科将于今年晚些时候下调长期营收增长目标。(张楠)

从思科大量裁员 看思科处境本质编辑本段回目录

 疯狂裁员并非良药

  7月12日消息,据国外媒体报道,美国旧金山研究机构Gleacher &Co。的分析师布莱恩。马歇尔(Brian Marshall)在研究报告中称,网络设备巨头思科近期将进行一次大规模裁员,裁员人数有可能达到5000人,约占思科员工总数的7%。在此次裁员之后,思科的员工总数将降到7.34万人。

  据悉,思科在数个月前已经谋划此次裁员;马歇尔预计,其中大约有1000人将提前退休,另外4000人会被裁掉。 马歇尔称,此次裁员是思科为提高竞争力而采取的第三项措施。

  马歇尔认为,思科还需要采取一项必要措施,即必须正式下调公司长期财务目标,制定更具体的业绩增长预期;思科制定的年营收增长预期在12%到17%,但其过去5年的平均年营收增长率为11%。

  外患大于内忧

  约翰。钱伯斯和其领导16年的思科,曾经的硅谷神话,如今落入深渊。

  对思科而言,四个季度的利润低于预期,股票累计跌幅超过10%,大批高管相继离职,这些创痛均能容忍,真正令人崩溃的,是未来方向的模糊。

  继放弃视频摄像机Flip之后,思科又要将两个收购项目扫地出门,它们是2003年收购的以无线路由器为主要产品的Linksys,及2007年收购的头号网络视频会议公司WebEx。这印证了一种猜测:重组中的思科正计划退出部分消费业务,包括个人网络设备和网络会议系统。

  若真如此,无疑宣告了思科向消费业务转型努力的失败。2006年,为了更加亲近普通消费者,思科特地修改品牌标识,以简单的“Cisco”取代“Cisco Systems”字样,原本蓝绿色的金门大桥抽象图案也改为采用更粗的线条,从专业、严谨的品牌形象,转型为简约和平易近人。

  造成困境的因素很多。从内部来说,进入30个“毗邻市场”过长的战线而导致了战略失焦和决策缓慢的问题。50个“理事会”和“委员会”加大了达成统一决策的难度和时间成本。同时,思科对相关领域的“染指”也将此前的合作伙伴IBM、惠普变成了竞争对手。为此,惠普收购了3Com,全面替代思科产品向客户提供集成解决方案;IBM贴牌销售思科主要对手Juniper的网络产品。在此之前,思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。

  但更有导火线意义的是外部商业环境的演变。随着合并计算机和通讯网络革命的兴起,针对未来网络设备的竞争灼烧思科的领先地位。而最大的威胁来自思科并不陌生、却长期并未真正注意的对手—比如华为技术有限公司。

  “前些年,华为的产品还因为不够稳定而被客户忽视,但最近几年通过收购和合作,华为的产品的性能进步很多。这种情况下,客户肯定愿意买便宜的。”一位渠道商告诉《环球企业家》。据市场调研公司IDC介绍,2010年路由器收入占思科营收的16%,思科路由器的全球市场份额从2006年的66%下降到2010年的55%。在网络安全硬件市场上,其市场占有率也下降了10%以上。

  钱伯斯心急如焚,明确提出“扩张网络平台,让它支持协作、数据中心、云转变和视频架构,从而在全球加深与客户、合作伙伴的关系”战略,并强调说“除了加强这些,我们别的什么也不会做。”

  然而,在这个传统电话网络设备供应业务以外的市场,擅长经营客户关系的华为已将企业和政府机构列为核心服务对象,而内外受困的思科,恐难以同时抵挡内忧外患。

  老游戏,新规则

  继2010年年底华为总裁任正非提出“在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科,在云业务上要追赶谷歌”的目标后,华为在今年1月召开的董事会上重新厘定了公司业务架构—从传统的以产品来划分业务,转向以面向的客户来划分,将公司业务分为运营商、企业、终端和其他四大部分。华为执行副总裁徐文伟,同时兼任新设立的企业部门总裁。这个新部门可谓雄心勃勃:预计2011年企业业务年销售额将翻番至40亿美元,并在3到5年内达到150亿美元。

  1月27日,华为企业业务部开通新浪微博,一改该公司守口如瓶的一贯风格,公开宣传新业务为战略要地。就在今年上半年,华为跟上海市政府签订了云计算战略合作协议,同时也获得了招商银行电话银行的项目。

  凡此种种,钱伯斯都可以用他那段备忘录箴言来对抗:“没有其他企业在网络领域有思科这样的积累。对客户来说,思科价值与众不同:在全球拥有以网络为中心的平台,它让客户更有竞争力。”

  的确,这曾经是事实。涵盖不同级别、内容和方向的思科认证是一个重要表现。这些认证均以思科产品为蓝本做培训,所有参加考试的网络工程师自然会更熟悉思科产品。其他厂商不能照抄思科产品的操作习惯和规范,否则会被告侵权。“当我们在购买产品时,就得考虑到,行业内的技术人员精通思科产品的人要相对多些,那么出现问题时也容易解决些。”一位互联网行业的思科用户告诉《环球企业家》。同时,完善的认证和培训体系也打造了更加有实力的代理商。

  但对手们也具备思科没有的优势。在2010年年底的云计算发布会上,任正非强调华为要改变过去的“堂吉诃德”式单打独斗的精神,强调合作和共赢—这更多是一种理想。华为从来深谙现实之残酷。在同期一场标的为600多万元的网络设备招标项目中,思科报价500多万元,而华为仅报190万元。尽管可以从后续服务弥补短期损失,但在纳斯达克上市的思科不可能轻易参与这种杀价游戏。

  在关键时刻,思科的大企业病耽搁了决策进度。打折事宜并非完全不可行,但思科需要屡次征询美国总部的意见,华为则推行“让听到炮声的人呼唤炮火”,将决策权力推至前线。

  此外,人力成本也导致思科处于被动位置。在同地区,思科跟华为同等资历的工程师年薪对比达3:1,这直接导致思科工程师少于对手。思科将其绝大部分售后服务外包给代理商,其工程师主要负责授权工作,即进行前期的方法设计工作。除了一些大客户,思科工程师一般不会特地跑到现场去解决问题。这导致一些中小型企业觉得“华为更亲切些,而思科像神仙一样,连面都见不到。”

  事实上,思科目前的处境代表着高科技公司发展到一定阶段后的必然经历。无疑,思科仍是互联网行业公认的技术领先者,但在技术更替放缓、高科技易于普及的今天,单纯依靠技术实力支配市场的游戏规则已不再适用了。在新一轮的竞争里,客户是上帝之类的服务业经典教义,或许比顶尖技术更奏效。

思科大裁员:钱伯斯自我疗伤优势不大编辑本段回目录

  伴随着业务重组,思科做了一次历史上最大的裁员:直接裁员6500人,同时将机顶盒制造厂出售给富士康,相当于间接裁员5000人——总裁员数11500人,占思科总人数的16%。

  “在思科感觉不到当年的优越感。”一位思科的离职员工如是说。无论是在技术,还是在市场上,思科当年的绝对优势都在逐渐丧失。

  “公司迷失了道路。你们将会看到我们进行瘦身,并更加专注。”思科在任16年的CEO约翰·钱伯斯在今年4月份公开承认公司出现了问题,并在5月份宣布进行重组,7月份宣布裁员,可见钱伯斯扭转局面的急切心情。这家曾经的科技巨头,会如IBM一般大象再次起舞,还是会像北电一样轰然倒塌?

  过于自我而失去自我

  有业内人士总结了思科裁员的四大原因:一是惠普和瞻博(Juniper)网络采用低价策略掠夺思科主营业务市场。二是机构庞大,不盈利部门占据大量资源。三是研发投入较大,占据大量资金,短期内利润无法保证。四是机构庞大冗杂,管理不能到位,管理费用高昂。

  仔细回顾思科近年的主要战略有两大方向:一是多元化,立足企业级市场的同时,开始进军消费者市场。二是通过大规模收购战略“快速增肥”。收购有两部分:一是核心业务的尖端技术,二是通过收购进入新兴市场。思科两年内进行了145次收购,这些收购的业务将思科的精力从其核心的路由器和交换机业务中分散了出来,而且还因为其浮肿的管理结构导致了决策缓慢。

  本质上,思科战略出现问题,是因为对行业发展趋势判断的失误。

  网络设备(路由器和交换机)是思科的核心业务,占到思科全部收入的一半以上。同时,思科也有着行业的绝对领先优势。但主营业务单一的风险在2001年互联网泡沫破灭的时候显现出来,思科是那场风暴的重灾区,曾裁员8000人。

  钱伯斯一直希望实现产品的多元化,为公司开创一个新的广阔市场。这时候,钱伯斯出现了两个判断失误:一是对自己核心业务发展趋势做了错误的估计,二是对新进入领域没有做出明智的选择。

  很多国际巨头做多元化的前提是,核心市场已经成熟,不会再有大的增长空间。而思科受到互联网泡沫的惊吓,急于通过多元化规避风险。其实,网络设备市场很快复苏,并且至今仍保持着强劲的增长,这点从惠普和瞻博等竞争对手的业绩增长就可以看出。

  在多元化发展进入新兴市场的过程中,思科的选择似乎也不太明智。例如思科收购Flip公司的视频摄像机确实不错,可是随着智能手机的兴起,这种迷你摄像机的市场很快就被集摄像、拍照、游戏、通信等功能于一身的设备所取代。再比如2009年思科推出自己的PC服务器,这一事件被评为2009年全球通讯十大事件之一。服务器产品是思科当下增长比较快的业务线,但因为业务板块过小,对思科的贡献极为有限。相反,思科的这一举动却激怒了其多年的合作伙伴:惠普和IBM。惠普于去年收购了3C om,全面替代思科产品向客户提供集成解决方案;IBM贴牌销售思科主要对手瞻博的网络产品。在此之前,思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。

  在多元化发展时,思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象,全产业链通吃,但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科,并不了解消费市场的善变,在企业市场培养出的“稳重”因基,并不能适应冲动、灵活的消费市场。

  在产品方向选择出现问题的同时,思科因为快速增肥,对市场的反应也愈加迟缓。为了应对多元化的业务,思科精心设计了一种委员会系统,其成员由不同职能部门的管理者组成,多数部门的工作都是处理新市场。“理事会(council)”负责处理100亿美元的市场,“委员会(board)”则负责10亿美元的市场。思科内部曾拥有50个“委员会”和“理事会”,成员总数约为750人。而这些委员会和理事会,就是通过不停地开会,来决策一切事务。

  “决策严重滞后于同行业的公司,任何一个决策都需要开很多会才有结果。”思科内部人士这样抱怨道。他看到竞争对手——华为的决策就越来越靠前端,而思科却反其道而行之,“在商业合作中,时间成本对项目的成功与否至关重要。”始终固执地保持着高价策略的思科,在市场竞争中丢单也越来越多。

  重新起跑但优势不大

  钱伯斯公开坦承思科的问题所在:首先是战略失误,决策缓慢,盈利能力下降,很难实现销售目标,同时却在推进30个新业务线;其次,大本营遭受惠普和瞻博威胁;再次,让投资者和员工失望,丧失了思科立业之本的一些声誉。

  钱伯斯强调,重组后,思科将采用流线型经营,并且重新聚焦于公司的五大核心领域:路由器、交换机服务;视频;协同;数据中心、虚拟化、云计算;架构。

  由此可见,思科复兴的策略就是减肥——削减新产品部门重返核心业务,同时将会精简复杂的管理结构。

  近日,思科系统宣布了几项业务调整:其中包括将关闭旗下Flip视频摄像机部门,并因此裁员550人。Flip由思科于2009年以5.9亿美元收购而来,当时钱伯斯希望将Flip与自己旗下的有关业务结合在一起,合力打造一个强大的消费品牌。思科又将机顶盒业务连同5000名员工,一起卖给了富士康,具体售价还未对外公布。在此次调整中,思科还将把Umi家用视频会议业务整合进思科的“网真”业务,把多个开发操作系统的部门合为一体。

  砍掉抑或是合并非核心业务,思科这次并不手软。这一次复兴之路的代价也非常惨痛,除了要为裁员支付13亿美元的赔偿金,2011财年的第三、四季度中,至少还要支出3亿美元用于重整公司业务。

  钱伯斯对思科曾经引以为豪的委员会、理事会管理结构也会做适当调整。从目前的信息来看,副总裁及以上的高管也被精简掉15%,同时减少了臃肿的管理委员会和理事的数目。钱伯斯是否会彻底改掉这种管理模式还不清梦,但其简化管理的意图很明显。“我们将继续进行自我的重新改造”,钱伯斯在其演讲中表示,“我们正寻找流程化运作以实现未来能更快的行动起来。我们的变革非常复杂。我们正进行改变以加快行动步伐。”

  “可以明显地看到思科在集中资源,重返核心业务。”赛迪顾问通信产业研究中心咨询师温昕煜认为,思科是真正找到了自己的问题所在,“从钱伯斯确定的五大战略方向来看,是符合行业发展趋势的。”

  钱伯斯本人预计,思科的调整或许需要三至四个季度的时间。但眼下,时间是下一步竞争最宝贵的资源。

  今年年初,华为新组建的企业业务ICT产品线总裁陈奕泉在接受《中国经营报》记者采访时曾表示,ICT的融合(即信息、通信及技术的融合)及云计算时代的到来让通信行业的大企业开始重新赛跑。为此,华为在年初调整为四大集团,分别为运营商、企业业务、终端与消费者及其他领域。以此实现每一个业务单元从流程的端到端,相当于从前端的客户接触到后端的交付都是连贯的。

  温昕煜认为,在中国市场,华为、中兴的强势崛起,令思科的竞争环境更不乐观,华为、中兴的价格甚至会低于思科的一半。同时,华为也开始了大跨步的国际化进程,使得思科的国际业务压力更大。据陈奕泉透露,在未来几年,华为会加大企业领域、终端消费领域及其他领域的发展。

  其实,在过往的一些年中,思科被自己的辉煌所迷惑,制定策略的出发点更多是“我要做什么”,而不是“客户要什么”,网络设备在过去一些年中的技术变化不大,而思科依赖网络设备的领先,称霸市场多年,对市场的敏感变弱。

  钱伯斯看来找到了变革的方向,接下来变革的速度就显得尤为重要。“所有这些改变将帮助思科更快地实施变革。”钱伯斯表示,这也意味着新产品会更快地交付给用户。他还承诺思科将成为一个更易于打交道并且更加专注于客户的公司。

参考文献编辑本段回目录

http://tech.sina.com.cn/z/Ciscocut6500/index.shtml
http://tech.sina.com.cn/t/2011-07-13/21085775979.shtml

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