任天堂，再次跃出的条件编辑本段回目录
今日（2010-3-29）出版的《日经产业新闻》头版头条上，刊登了题名为“任天堂，再次跃出的条件”的连载，今天刊登的是其上半部分，题名为：下一个敌人是苹果。
文章中提到，由于个人消费的低迷，任天堂的Wii和DS的销量均在减少。2010年3月迎来了3年内首次的利益减少（6期）。除了原有的对手索尼以外，以苹果公司的手机“iPhone”为主的新兴势力也在抬头，今后如何打开新的市场局面将成为课题。
“在与索尼的最终决战中已经取得胜利。然而依然必须更加快软件开发的速度。”2月下旬岩田聪社长在任天堂京都本社的软件开发部面前，发表了这一发言。
索尼阵营在去年年末商战中，最大的赌注是《最终幻想13》，至1月为止，其销售量约200万套。然而任天堂的《新超级玛丽Wii》的销量则超过了1000万套。主机上，在主战场的美国，PS3去年12月的销售量为136万台，但Wii的销量为381万台。无论在软件上还是主机上，任天堂在于索尼的正面交锋中都获得的绝对的胜利。
但是在2月份，一份报告书让岩田社长感到了新的危机感。那是一份去年11月实施的对300人进行的品牌调查书。在主要用户中，女高中生层回答“非要选择的话，与其DS不如选择iPhone”的人数非常醒目。其背景则是岩田社长的口头禅“让人惊异的软件”的数量的减少。
在现如今电脑、手机等各种终端昌盛的市场上，战场已经超过了“游戏业界”，扩展到了其他地域。
“将来的敌人将是Apple。”岩田社长对深交的社员发出了这样的感叹。两家企业的产品均是使用触摸屏作为界面，软件也都是除了游戏，还包括教学软件、旅游手册、简单动画和音乐的制作编辑等，在广泛的范围里进行竞争。
任天堂的强处，是将最强软件只提供给自家终端，以吸引用户购买终端增加利益。而这个商业方式的诞生，其实和索尼息息相关。
在当时1990年初期，索尼曾经和任天堂合作，计划用PS作为原型共同开发新型游戏机并进展相当顺利。然而原本只担当硬件开发的索尼公开了自行开发的游戏的DEMO。这一行动激怒了当时任天堂的社长山内，于是共同开发计划就此雪藏。
强项软件只提供给自家主机，这种做法对付索尼的话的确有效，但对付Apple呢？谁都不敢保证。
“DS和PSP已经不在那么cool了，软件既贵又难找”在去年9月的某展示会上，Apple的副总裁发表了这样的讲话，强调了iPhone在游戏上的优越性，也就相当于正式“宣战”。包括免费游戏在内，Apple的终端软件的下载数量已经超过了30亿。而Apple更公开了即将在4月发售的能够玩游戏的终端：iPad。终端对应的免费软件的提供也正在开发进行中。
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“能够享受娱乐的终端”加上“免费软件”， 岩田社长面临了巨大的挑战。
对战Apple，岩田社长给出的答案是：以“家庭中每个人都能够安心简单使用的终端”这一战略，差别化Apple。任天堂已经以每年1000亿日元（约74亿元人民币）投资的规模，经展了以“家庭中的老少成员一起欢快地玩游戏”为中心的广告战略。
在软件上简单而且多样化的服务项目其实任天堂已经相当投入力度。从去年6月开始，任天堂在日本的麦当劳导入了DS通讯、DS网络连接等各种免费的特色服务，现如今导入这个系统的麦当劳店铺已经增加到了3300家以上。
另外，一些观光旅游设施、美术馆、甚至东京迪斯尼内也导入了DS向导服务功能，DS已经在游戏以外的服务项目上持续扩展着。
然而这种家族性的品牌效果也开始存在分裂的危机。原因是因为Apple公司限制了第三方开发有暴力表现的软件在Apple制品上，但是任天堂岩田社长以“软件也需要多样性”为理，提到任天堂今后也将会继续开发并在自己的主机上推出面向成人的游戏。这种将“全家族”作为市场目标的的品牌战略将存在一定的风险。
面对Apple的攻势，任天堂推出的战略之一，就是在2010年年末商战中将发售的新掌机：N3DS。
3DS标榜的是“裸眼感受3D游戏”，不是单纯的图像3D，而是能感受游玩立体世界纵横无限的操纵。也就是说，和DS一样，通过全新的游戏“界面”，给人带来新的游戏感受。而为此，也必须将对应3D输入方式的3次元空间输入方式（摇杆）导入其内。
这次的3DS采用了高性能省电力的半导体，普遍认为硬件性能将达到或者超过任天堂的GAME CUBE，而过去发售的软件也将能够3D化重新活用，零售软件的后台值得期待。
为了不被卷入“免费软件”的旋风中，任天堂这次推出新机种来维持零售软件的市场地位。它能否和Apple的品牌产品相竞争并获胜，将是任天堂能否再次跃出的关键。
与Google合作，开发部的秘诀
任天堂正在和美国Google共同开发软件，该软件是利用Google的强项——检索功能，以“玩检索”的有趣性作为游戏核心。比如猜测“A”和“B”两个关键词中，哪个检索数量更多等。此游戏软件将与4月中旬发售。
对于已经推出过创造了世界上销量最高的游戏《Wii Sports》（4000万套以上），和世界上最短时期内突破销售量1000万套的游戏《新超级玛丽Wii》的任天堂来说，和其他公司合作开发游戏这一做法，实属难得。
其背景在于，2006年度任天堂最高峰时期，任天堂开发发售的游戏数量为：日本34套，北美21套。而在2008年度，则降至为：日本14套，北美10套。为了打破“有魅力的作品不够”（岩田聪社长）这一局面，开发部门里刮起了新风。一切都是为了刺激新的发展。
任天堂软件上的成功取决于开发部门。而在业界，对于任天堂的开发部门的了解，也都只有雾里看花的程度。任天堂到底有什么样的开发体系呢？
任天堂的开发部门和其他游戏公司的开发部门不同，不存在“以小学生层为消费群的游戏”这样的市场战略。而是首先制作以强调“有趣性”为目的的企划书。如果企划被采用的话，那么制作企划书的小组团队就担任此游戏的开发。
开发小组群大致分为由岩田社长所统帅的“企划开发本部”（大约200人）和、由“玛丽奥之父”宫本茂专务所率领的“情报开发本部”（约240人）这两个部门。虽然前者负责开发新规游戏，后者则负责开发现有的人气品牌游戏的新游戏（比如玛丽奥、塞尔达等）。但基本上都是通过和岩田社长不断交流，来调整确定游戏的方向性。
另一边，由300人左右组成的品质管理子公司“玛丽奥俱乐部”，则通过实际屏幕，验证软件的“有趣性”。然后由岩田社长和宫本专务下达发售许可决定。最后则通过市场数据，来预测销量。
在开发初期的企划书中一般都有两种特征，一个是绝对存在和现有商品所相似、不能算是绝对独创性的部分。然后在此之上加入崭新的有意思的元素，并用容易让人接受的价格进行商品化。这样的做法在任天堂里不少见。
比如《脑锻炼DS》，其实早在2004年，世嘉就曾经发售过相似的游戏---《脑力锻炼》。研修者和《脑锻炼DS》一样，也是东北大学川岛隆太教授。但是任天堂活用DS的触摸屏，加入了直接使用触摸笔写出答案，游戏也迅速判断答案的正确性的要素。
结果DS上的《脑锻炼DS》的销量超过了世嘉发售的《脑力锻炼》销量的50倍、达到了超过2000万的销量。《Wii Sports》这样的游戏，其实也是利用早在5年前，玩具厂商“新世代”曾推出过的同类玩具的概念，活用Wii的机能所创造的。另一个特征是，开发者在日常琐碎的生活细节中找出点子、谁一看到软件都会觉得有趣的部分。其代表性的作品，就是在去年6月发售、至今累计销售量约300万套的游戏软件《朋友聚会》。
“有趣的游戏”，衡量开发者底力的标准
早在20年之前，宫本专务就一直在公司内提出着“脸部与自己想象的角色的有趣性”的可能性的论点。而在这个游戏中，首先必须自己来制作和朋友的脸长得象的角色。这些角色之间有时会发生自己想象外的事情，比如某角色和自己的某朋友角色告白，却被拒绝的场面等等。而这些游戏里发生的有趣的事情，又可以拿来直接和现实中的那些朋友们进行交流。
当初此游戏发售的时候，有一些观点认为这个游戏只能让身边的人共享并感受到欢乐，所以不会卖的好。然而担当开发游戏的坂本贺勇却确信：“即使只有身旁的人能接受，也一样会卖的好。”
岩田社长追求的人才，本来就不是那种“一个人能够独挡所有面的天才开发者”。2月19日，在大阪市内举办的新人招聘说明会上，岩田社长就说明“自己在想象力上虽然无法去胜过他人，但是却可以通过假设验证的训练，来学到才能。”，并且强调希望新社员提高的是“团队协作能力和沟通能力”。
其实任天堂在团队开发体制上相当苦心费力。有时会一整天盯着屏幕只看游戏过程画面，然后记录各种数据共享给团队中的其他开发者。当遇到“下一步该怎么办？”这样的问题的时候，也通过公司内部BBS公开给其他人。宫本总务的宗旨是“需要说明书的游戏不是好游戏”、“要做不需要游戏攻略参考书的游戏”，为此，需要一直听到开发者的各种声音，以防止开发者一人独行性的开发。
在这些团队开发的体制下，最近就诞生了一款新的游戏。和以往10年来“让人兴奋”这个游戏特征所相反，这次的游戏的特点是使用了“让人冷静”。为此任天堂开发了能够探测手指动脉信号等生物信号的“活力探测器（Vitality sensor）”周边。
仅仅拥有强大的开发组织的话，即使能开发“好游戏”，也开发不了“有趣的游戏”。合理运用团队的协作能力，能够开发出有趣到什么程度的游戏，是直接衡量开发者有多少底力的标准。
自灭之种，利润增长下的阴影
“这不是次品吗？次品货不回收处理吗？”在任天堂的“客户售后服务咨询处”的每年约100万次以上的电话中，这样的咨询并不少见。由于商品和其他服务在世界规模级的扩大，咨询数量也每日增长。而且随着网络机能的扩张，无法立即找到原因并解决的问题也在增多，公司里大半部分的部门的工作量都在持续增长着。
“财务部能够5点半就下班回家，为什么我们却……”。由于掌机游戏机DS能够在户外使用，网络开发部等工作量大增的部门开始发出了那样的不满。软件开发部也因为优秀的社员繁忙于大获成功的作品的续作制作，而“无法挤出时间来企划新游戏”（开发部门社员）。
自灭之种----。岩田聪社长在2009年年初在公司内部网上设立栏目并起了这个名字，向公司所有社员征集自己公司的弱点的投稿。从工作现场被征集到的的弱点共700种“种子”。其中很显眼的种子是“工作负担量的不平衡”和，售后服务与开发、生产、销售之间的“部门间的协作不足”。业务扩展所带了的不和谐已经无法被否定。
然而，岩田社长头脑里，还没有大幅增加人手来扩展组织的选择。事实上，这几年来每年任天堂在日本所采用的大学新毕业生只有100人左右。全世界也只共招聘了400人以下。2005年销售额增加了3.6倍，但直到2008年年度，公司增加的人员只有3成。
理由有两个。一个是从“仅仅想要获得能够共享企业文化的人才”（岩田社长）这一“哲学”上得来的。过去世嘉等公司将公司收购条件带入任天堂的时候，也因为“与任天堂的独特开发文化所不相符合”为由而被任天堂所拒绝掉。
另一个理由，则是为了维持“效率经营”。任天堂的社员平均每人的连接销售额（包括子公司在内的所有销售额称为“连结销售额”）为4.5亿日元（09年3月期数据，相当于人民币3287万元），而索尼SCE则约2.4亿日元。营业利润率（扣除员工工资等费用之后的利润）也相对SCE的2.4%，任天堂为30%。“包含人工费的固定费用比率的低下是保证高利益率的秘诀”（瑞穂证券小山武史），所以不盲目增加人手。
为了满足“成长”和“效率”、“文化”这三个请求，岩田社长进行了业务改革。
“抛弃自我主义，将开发速度提高”。1月，岩田社长向全社发表了这样的号令。特别是强调了开发业务的效率化。比如Apple的手机“iPhone”可以通过画面简单的检索下载软件。但是DS或者Wii则需要花一定的时间，画面间的切换也不流畅，从用户角度上来看“没有意思”（岩田社长）。虽然问题点已经把握，但由于人手不够，所以无法进行改善。
于是，便开始将所有工作分配给个人，为了减少个人所负担的过多的工作量，一些不是主要的工作就只能委托给其他软件开发公司。比如表示天气预报信息之类的重要度比较低的软件，就都是靠外部委托来完成的。
进化了的“不拥有经营”，面对再次跃出的挑战
任天堂的生产部门里，主要和主力厂商共同携手进行技术开发主干零件和部品，然后委托给台湾鸿海精密工业等EMS（电子机械的委托制造服务业）业者进行制造。以极力控制成本为特点。
在主干部品中的游戏软件记录媒介（光盘）上，加入了松下独自开发的防拷贝暗号技术，而这项技术，是松下单独提供给任天堂所独占的。当时记录媒介从卡带转变为光盘的时候，任天堂将其全部一手交给了松下，而据说作为交换条件，则要求松下从此从退出游戏产业。对于松下来说，为任天堂提供光盘技术所获得的利润率比蓝光盘（BD）更高，可以说在这一策略上，任天堂和松下两家均受了益。
然而与此同时，对于市场需求动荡不定的游戏企业来说也带来了不小的问题。去年12月，在最大市场所在地的北美，曾经陷入低谷的Wii的需求量突然暴增。进入今年后更是连续2个月以上供不应求，由于欠货导致了销售机遇的流失。主干零件的生产和调配不及时成为了瓶颈。
于是从去年，任天堂开始考虑和部分商业联系紧密的京都的零件公司相互持股。去年岩田社长还秘密的与韩国三星电子的李在镕副社长进行了双方公司的访问活动。三星主要为DS等商品提供内存和记忆体。似乎不光光是在提供零件方面，在销路开拓上、通信机能支持上，双方也进行了摸索和合作。
在成长和效率基础上，也不能扔掉对企业文化的追求。为此任天堂所作出的答案之一就是“创造笑脸的工程”。其目的是为了渗透“比起利润，将提高顾客满足度放到更高的位置”这一经营理念。为此，从春季开始，任天堂开始实施了售后服务部门的体验研修和品质问题情报的全公司公开共享。
岩田聪从公司创业者、担任社长职位达到53年的山内溥上继承宝座之后已达7年之久。退休制度的改革、人事评价基准的明确化等，山内前社长所在的“个人商店”时代所没有的组织渐渐开始成型，现已经成长为了1兆日元企业。
进化了“不拥有的经营”（从商品到技术，尽量靠外包委托，自己什么的不拥有的一种经营模式），任天堂在保持自己的特色下，能否继续成长并跃入下一个台阶呢？岩田改革开始迎来了新的舞台。
