IT界17大精英女性背后故事编辑本段回目录
杨澜：游弋于商业与媒体之间
严格说来，现在的杨澜不能算是真正意义上的商业人士。尽管身为阳光文化基金的董事长，阳光媒体集团主席，杨澜目前更多做的是自己喜爱和擅长的传媒一线采访工作。但作为一名富有智慧的职场女性代言人，杨澜也让我们的商业社会变得丰富多彩、摇曳生姿。
杨澜，阳光文化基金会董事长
毕业于北京外国语大学，后赴美国哥伦比亚大学留学。1990年担任《正大综艺》主持人，四年后获得主持人最高荣誉“金话筒奖”。1997年出版散文集《凭海临风》，同年加盟香港凤凰卫视，并于1998年1月推出访谈类节目《杨澜工作室》。1999年离开凤凰卫视，担任阳光文化影视公司董事局主席。2000年创办阳光卫视，三年后，杨澜卖出阳光卫视大部分股权。2005年，杨澜将阳光媒体投资集团权益的51%无偿捐献给社会，成立非赢利机构阳光文化基金会。2001年出任中国申奥形象大使，现为人物访谈节目《杨澜访谈录》和《天下女人》的制片人和主持人，中华慈善总会慈善大使和义务献血形象大使，阳光文化基金会董事长。
2008年2月23日晚，京城的夜空被“职场女性的光辉”照亮。身着一袭宝石蓝晚礼服的杨澜以主持人的身份出现在“首届中国职场女性榜样颁奖盛典”的现场，一如既往的谈吐自如，优雅自信。
这天晚上获得职场女性榜样称号的有《新闻调查》女记者柴静、法医王雪梅、世界速滑冠军叶乔波、导演李少红、演员陶虹等等，她们都有各自艰难的职场生涯和璀璨人生。和以前是会计的柴静、当过兵的李少红以及曾经的花样游泳队员陶虹相比，身为主持人杨澜有着更多的人生角色。她是阳光媒体投资集团的创始人，阳光文化基金会董事局主席，她是制片人，是申奥大使，是政协委员，是社会文化活动家。尽管杨澜大多以主持人和采访者的身份出现，但她的阳光媒体集团的成立和快速成长，她众多访谈节目的成功，以及以公司身份运作的数不清的慈善和文化活动，无一不向我们提醒：杨澜还是一名成功的商业人士。
2000年，怀抱人文理想的杨澜和丈夫一起创办阳光卫视，以历史和文化为其定位。三年以后，阳光卫视亏损超过两亿元。因为卫星频道在国内还没有形成一个健全的运作市场，经济的付出与资金回收不能达成一个良好循环，阳光卫视的亏损在所难免。
2003年，杨澜忍痛将自己一手打造的阳光卫视卖出，只保留30%的股份。易主后的阳光卫视以播放娱乐节目为主，但与杨澜保留30%股份对应的是，阳光卫视每天保留两小时播出《杨澜访谈录》等文化特色的节目，承认“我不是个好商人”的杨澜仍在坚持着自己的人文理想。
维亚康姆中国区总裁李亦非：善解人意的游说者
在中国这个让传媒巨头默多克头疼不已的市场，维亚康姆中国区总裁李亦非却游刃有余。1999年李亦非加入维亚康姆后，这家美国传媒巨头在中国取得了多项突破，充分显示出她的破冰才能
李亦非：维亚康姆（中国）总裁
李变非的另一个身份是身怀绝技的女侠。1977年，13岁的李亦非获得全国武术青少年组冠军，1980年代参演了《神秘的大佛》等三部武侠片。之后赴美读书，获得贝勒大学国际关系硕士学位。1990年，李亦非任职于纽约一家律师事务所，负责开展中国业务，代表其中国客户参与最惠国待遇和贸易政策的游说工作。加盟维亚康姆前，在美国博雅公关公司担任中国区董事总经理。
作为跨国公司的中国总裁，最重要的能力是什么？如果私下去问，“游说”肯定排名十分靠前，当然也有人称之为“政府关系”或“公共关系”——总之，就是面对政府或处于垄断地位的甲方的游说能力。
李亦非是其中公认的高手。中国政府对于涉及意识形态类的产业控制严格，国外资本进入的门槛甚高。但看看最近三年李亦非的成绩;
2003年4月，维亚康姆旗下的MTV全球音乐电视台正式通过广东省有线电视网进入广东的100万户家庭，广东人可以在增补39频道看到24小时播出的MTV音乐电视频道，MTV全球音乐电视台也成为第一个在中国获得落地权的国际媒体品牌；
2004年3月，维亚康姆董事长雷石东访问中国，宣布与上海文广集团成立合资制作公司，这是中国第一家中外合资的影视制作公司；
2005年4月，MTV电视网与中国移动签署阶段性合作协议，共同开拓手机音乐市场;
2005年5月，MTV电视网下属的尼克罗迪恩儿童频道与上海文广传媒集团联合成立了上海哈哈尼克电视制作有限责任公司。
维亚康姆还积极抢占中国户外广告市场。其旗下的维亚康姆户外公司于2005年9月收购摩奇创意公司70%的股份达成协议，并表示可选择在5年后收购其余30%的股份。这是维亚康姆户外公司在中国的第一项收购交易。12月，维亚康姆户外传媒广告（北京）有限公司成立。目前该公司拥有北京巴士股份公司全部约5000辆公交车的广告发布权。
在一群男性中工作，并且得到信任，女性高管的专业性都无需怀疑，但我们从李亦非身上看到的女性力量在商业中的崛起并不等同于女权主义的崛起。她在这个商业社会中比男性显示出更多的耐心和韧性，也更加兼顾理性与感情。
魅力女人周凯旋：从普通职员到上亿身价女富豪的传奇经历
周凯旋有着从普通公司职员到上亿身价女富豪的传奇经历，而完成这个跨越的，在于她出众的能力，也在于她爽朗的性格。她依靠自己的头脑起步，依靠自己的能力获得赏识，用这些资源，她铺就了一个广阔的平台。她有独立的思维，同时又有超强的沟通协作能力，她有积极而又淡然的态度，如果用一个词语来形容她，只能说：魅力。
周凯旋：李嘉诚基金会董事
周凯旋是原TOM公司第二大股东，TOM私有化之后退出。创办周凯旋基金会，并担任李嘉诚基金会董事。曾被《华尔街日报》评为2006年“亚洲商界女性十强”之一。
周凯旋是原TOM公司第二大股东，TOM私有化之后退出。创办周凯旋基金会，并担任李嘉诚基金会董事。曾被《华尔街日报》评为2006年“亚洲商界女性十强”之一。
周凯旋是那种充满魅力的女人。
提到周凯旋时，谁都不忘说一句：董建华和李嘉诚是她的朋友。但是周说：“我不是他们的附属物，而是一个完全独立的个体。我的朋友圈里，每个人都是一个完全独立的个体。”
1990年代初，周凯旋是董氏集团一家公司的董事，负责中国投资项目。日后成为香港特首的董建华当时还是董氏集团董事长。在董氏集团眼中，周凯旋是个外人，在地域和人脉上周凯旋吃亏不少。
施南生是香港电影界很有影响的女经理人，在香港商界、社交界有深厚人脉。名不见经传的周凯旋向施南生自荐，说能帮施把电影卖到欧洲。施南生出名的求才若渴，她欣赏精明过人的周凯旋，两人很快成为好友。在施南生的扶持下，周凯旋渐渐进入上层社交圈。除了结识香港及东南亚各路商家外，她还结识了另一位朋友张培薇，她正是东家董建华的表妹，对董事长影响力很大。
接着，周凯旋无意中开始了对她一生影响巨大的“东方广场项目”。她和张培薇为董建华下属的东方海外公司寻找地产投资项目，完全靠直觉在北京长安街上找到儿童电影院，却发现按照政府规划，必须要在周围1万平方米的面积上整体开发。于是，“两个女生，从一幢小楼起步，做成一件轰动的大事”。周凯旋全面吃下王府井至东单“金街”与“银街”之间的10万平方米的地段。之后，毫无地产操作经验的周凯旋提出了全面开发新东方广场的规划，并用半年时间迁走了长安街上20余个国家部级单位、40余个市级单位、100余个区级单位和1800余户居民。
在做这个大决定的过程中，董建华给了周凯旋充分的信任，至今周凯旋也没弄明白这种信任源于何处，只好自认为是董先生这类大人物的一种独特的直觉。周凯旋说：“我现在都很感激他，因为没有他给我机会，不会有我今天的成果，虽然我自己也在努力争取，但是，门是他替我打开的。”
商业“铁娘子”董明珠：与人斗与市场斗与自己斗
董明珠从未承认女性特质在她职业生涯中的作用。在她看来，“男女并没有什么不同，不会因为你是女性就能少做工作”。但事实上，她所强调的这种男女一致，其实正是她多年职场中觉察出性别差异的体现。不妨把董明珠的这种“反女性特质”看作另类的女性特质。把表面的一切都抹掉，董明珠表现出来的，是中国新一代女性更为深刻的坚强形象
董明珠，珠海格力电器股份有限公司总裁
出生于1950年代，1990年代初南下，从担任格力电器前身海利空调厂的销售员开始，凭借出色的才干一直升至格力电器总裁。董明珠以创立“格力模式”，最大限度地拓展了销售渠道而闻名业内外。她还打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则，同时通过“淡季返利”、“年终返利”等模式实现了企业利润的高速增长。董明珠因为其出色的销售谋略被业内称为“营销女皇”。自1994年底出任经营部部长以来，董明珠领导的格力电器连续多年空调产销量、销售收入、市场占有率居中国市场首位。
这个斗志昂扬的女人为自己赢得过数不清的荣誉，她的办公室陈列着大大小小的奖杯——和这些陈列品一样多的，是她儿子的照片。这也许是董明珠最引以为骄傲的荣誉，她把手机里和儿子的合影调出，拿给记者看：“看！我儿子现在的样子。学法律的，在北京念研究生。”
照片上的儿子已经比母亲高了将近一个头，董明珠一改工作时的锐利眼神，站在儿子身边，幸福而满足。这是近距离才能看到的董明珠。眼前的董明珠坐在她的王国——格力电器集团公司的办公室里，衣着优雅得体，大衣的腰带打了一个精致的蝴蝶结。
大多数人看到的，是被她早年合作过的空调经销商形容为“走过的路都不长草”的女强人。不管是在她的著作里，还是在各种各样的媒体报道中，董明珠总是一副目光锐利、能言善论、办事说一不二的形象。
1990年，在南京一家研究所工作的董明珠辞职南下，成为珠海当地一个名叫海利的小空调厂的推销员。“我是在一个偶然的机会踏入这个行业的。”董明珠说。这个偶然来自于她南京同事的一句玩笑。“他们说你这么有想法的一个人，应该到外面去看看，而不应该在内地。于是我就到珠海来了。”若干年后，说起那最初的一步，董明珠轻描淡写地一带而过。
也是在这一年，“下海”一词开始被人们普遍用以形容辞掉公职经商；这一年，与珠海隔海相望的深圳刚刚开出全国第一家麦当劳，万里之外的东欧则发生着社会主义阵营的巨变；这一年，刚刚下海的董明珠已经36岁了，是一个8岁孩子的母亲。已过而立之年的她当时没有想到会获得今天的成就。“刚进来我就是个打工的，就领那点工资。但我觉得，即使这样，也要对自己的岗位负责，在自己的岗位上应该尽职尽责。这是做人最起码的一点。”董明珠说。
若干年后，这家小厂成为今天的格力电器，当年的推销员也成长为总裁。董明珠后来在一篇文章中感谢格力，说这个企业是老天爷赐予她的礼物。
但在最初看来，老天爷更像是在和她开玩笑。董明珠成为业务员后的第一份工作，就是要账。市场经济发育之初的不成熟和法制的不健全，给了许多经销商损害生产企业利益的机会，比如拖欠货款。因此一个好的业务员必须是个好的追债能手。这对不能喝酒不擅拉关系的董明珠是个巨大挑战。在“挨了不知道多少白眼，没有睡过一个安稳觉”的40多天里，她与一个企业老总软磨硬泡，明谈判暗较劲，终于追回了一笔几十万元的货款。之后的日子里，无论担任业务员还是更高级的职位，董明珠始终坚持“先付款后发货”并因此被业内称为“游戏规则的破坏者”。但董明珠在她的自传《棋行天下》写道：“事实证明，我就是做营销的这块料。”董明珠当年栽下的这棵小树，已经亭亭如盖可供后人乘凉了——这项财务制度，使得生产企业免收销售商回款之累，为企业的资金流动带来了极大的保障。
4年以后，发生在格力内部的一次业务员集体辞职事件显示了董明珠的领导才能，她也因此一跃成为企业的中层干部。在那起事件中，董明珠用以劝说准备跳槽的业务员只有三条简简单单的理由：一、企业没有对不起我们的地方；二、朱总（现任格力集团公司董事长朱江洪）是个好老板；三、大家长期在一起，有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业的领导好坏。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。
群邑中国区CEO李倩玲：妈妈，姐姐，妹妹
大多数已婚女人在情人节都会选择跟丈夫一起度过，有一个女人偏偏不是这样。今年的情人节那天，李倩玲接受了第一财经电视频道《波士堂》的专访。在谈到为什么选择在这一天录制节目，李倩玲开玩笑说：“每年跟同一个人过没意思，要跟不同的人过。”这就是群邑中国区CEO李倩玲，一个有着10年美满婚姻和5年幸福母亲生涯的女人，一个舞跳得很好，自称劳碌型的女性职业经理人。她推崇的一个管理理念是：像妈妈一样拥抱，像姐姐一样聆听，像妹妹一样撒娇。
李倩玲：群邑中国区CEO
1990年，李倩玲从美国留学回到台湾。进入智威汤逊从事广告策划，一年半后就升为主管，1995年又直接升任总监。后来，她所属部门与奥美合并成立传立媒体。2001年，李倩玲认为自己在台湾的工作碰到了“天花板”，于是选择来大陆，调任传立上海分公司董事总经理。传立在中国大陆的发展证实了李倩玲的判断。2003年起，传立连续取得中国大陆媒体购买市场第一名的地位。在高度分散的中国大陆媒体购买市场，传立媒体占有6%的份额。2004年3月，李倩玲升任传立媒体中国公司CEO。2005年9月，集合了传立、迈势、灵立、尚扬、宝林领先的庞大媒介购买机构——群邑中国成立，李倩玲晋升为群邑中国区CEO。
在中国广告界，如果握有一家世界500强公司的广告订单，就可以算是圈里的一个“牛人”，但李倩玲却掌握了IBM、百胜餐饮、英国石油等上百家世界500强公司的广告，这让她入选中国广告业“年度十大广告公司经理人”之列。
据媒体报道，李倩玲每天有至少4个以上行程，每个行程一般都是两小时，有一个行程拖延，后面的会就不用开了。她的管理工作由三张表组成：第一张是Outlook日程表，帮她监控日程和会议；第二张是独创的“行程项目表”（To do list），每次地区管理会议召开后，任务就被写上，完成一项清掉一项，决不拖延; 最后一张则是“任务监控表”，由会议记录等组成，上面主要写着“哪个总监答应我，何时要完成什么任务”，这让她可以随时督促部属工作。
李倩玲喜欢每天在途中处理电子邮件。相信“今日事今日毕”的李倩玲平均每天收到的邮件在100－150封。她的管理风格可以用8个字形容，“效率,效率,还是效率”。看见没有效率的部属，她就会直截了当地说: “你怎么可以这么慢！”
以传立2007年度预算会议为例，李倩玲底下的五大广告代理公司老总提前两个月就会收到通知，上面写着李倩玲希望这次会议的重点和方向。李倩玲只需要部属告诉她“明年的预算是多少、打算做多少业绩、增加多少人”，除了提供一些指导性意见，她从来不问主管怎么达到业绩。她看重的是结果和方向，不问过程。
“如果没有结论，这个会议等于没开。”主题、结论，是李倩玲最在乎的指标。开会之前，她会亲自把开会主题和目的传递给高层主管；开会时，她自己掌握会议时间表，监控会议状况。两小时的会议，如果一个小时还处于黏着状态、没有进入核心，她会要求马上换角度。如果遇到特别重要的议题需要举行持续一两天的大型脑力激荡会，为了效率，李倩玲宁愿花钱聘外援，请专业的“开会公司”控制效率。虽然花费都要数以万元计，但她却认为，如果两天的会议没有达成任何结论，人力物力的损失才会更大。
联想前CFO马雪征：“打工仔”的最高境界
在国际知名度最高的中国企业里，马雪征身居要职。作为CFO、“公关大使”和内部沟通桥梁，她以杰出的才干和沟通、学习能力而不辱使命。正如外界所评价的: “她是联想之所以成为联想的重要原因。”但人们似乎很难评价她是一位女强人，她的性格和人生哲学更接近一位超然的出世者。而在职业顶峰后的退休和转行，再次表现出她早年放弃仕途时的随性。
马雪征：TPG董事总经理、合伙人，联想集团非执行副董事长
马雪征毕业于首都师范大学，后被分配到中国科学院，1981年获选赴英国留学。在中科院时期，理想成为一名“外交家”的马雪征时常作为重要来宾和领导人的翻译。1990年她已是中科院两个处的处长，即将升迁副局长时却加盟正艰苦创业的联想公司。此后，她在联想经历了“人生最宝贵的17年”。2000年联想集团分拆后，马雪征出任联想集团CFO，并成为联想对外的“公关大使”和新老两代领导班子的沟通桥梁。其间她被《亚洲金融》杂志选为“最佳首席财务官”，2001年、2002年连续两年被美国《财富》杂志评为全球最有权力的50位商业女性之一。马雪征联想职业生涯的顶峰是成为联想收购IBM PC业务并走向国际化的关键人物之一。2007年9月，“打工仔”马雪征正式宣布从联想退休，加盟投资基金TPG亚洲。
既非职业经理人，又非企业家，直到2007年出人意料的“退休”，人们才恍然想起原联想CFO兼高级副总裁的马雪征几年前对自己的一句评语——“我没有像职业经理人那样只打工赚钱，也没有像企业家那样把企业当命根子”。两个月后，她投身于顶级私人股权投资公司德州太平洋集团（TPG）。以她淡泊名利的性格，可能今天她还不会认同对她“投资家”身份的界定。“我真的不是很懂私募基金投资，但我觉得做投资我可以很快的学。”今年年初，她对媒体坦承，距离自己的第一个投资项目“还早”。
马雪征在联想的地位一度高于杨元庆与郭为，联想控股总裁柳传志亦曾对媒体戏称:“我是给马雪征打工的”。此说法有人说是源于马雪征持有的联想股份是柳的两倍还多，也有人说是因为马作为CFO，乃联想资本运作的幕后操作者。但马雪征却对媒体直言不讳地表示，自己从来都是辅佐性人物，她说：“我是联想的高级打工仔。”
“我这个人没包袱，有成绩的时候没有包袱，没成绩的时候就更没有包袱了。”马雪征说，她具有一项很多人梦寐以求的“特异功能”——“当我需要休息的时候，我能关掉大脑，就像电脑关掉电源一样，什么都不想”。但马雪征不是一位没有担当的隐士。她在纷繁复杂的工作中举重若轻，以聪慧和睿智赢得所有人的尊重与信赖。柳传志评价她“冰雪聪明，有极强的责任心和沟通能力”，她的新老板，TPG创始合伙人吉姆·库尔特则称赞她“学习能力强、沟通能力强、多任务处理能力强”。
20年前的香港，时任中科院处长的马雪征初见柳传志，惊诧于此人在“一塌糊涂”的破仓库向来宾发出“进军海外”的豪言壮语，对这家条件差但志向大的企业产生了兴趣。两年之后，感觉到自己的个性与环境不相适应的马雪征决定加入联想。几个月后，柳传志将精通英语的她派至香港联想，做原香港联想总经理吕谭平的总裁助理，1992年升任香港联想副总经理。1990—1995年负责联想集团主机板生产业务期间，马雪征很好地完成了柳给她的任务：保证总部的决策能在香港联想得以执行，迫使吕谭平接受“集体领导”。
1994年，马雪征操刀完成了联想的香港上市。1996年，马雪征帮助柳传志止住香港联想业绩下滑，并于次年完成北京联想和香港联想的整合重组。自那时起，马雪征成为联想高级副总裁，并与杨元庆、郭为两位“新人”一起作为执行董事进入董事会，奠定了联想未来的权力格局: 马负责联想的财务部、司库部、企业传讯部、人力资源部等职能部门的运作管理。2000年联想集团分拆之后，马雪征正式出任联想集团CFO，主管香港分部、策略投资和投资者关系工作。
作为联想第一任CFO，马雪征不辱使命。她不仅把联想的资产负债表打理的井井有条，以直率坦诚的风格在资本市场树立起诚信的企业形象，还主持了联想入主赢时通，与电讯盈科和AOL战略合作，以及投资金山、搜狐、新东方等。但马雪征在联想扮演的角色远远超出CFO常规的职权，她率队奔赴洛桑为联想拿下奥运TOP赞助商资格，是联想对外的“公关大使”，而且也是组织内新老两代领导班子的沟通桥梁。
马雪征同样是联想收购IBM PC业务时的关键人物之一。当杨元庆提交的关于联想收购IBM PC部门的提议第二次被联想控股董事会否决后，对柳传志了解颇深的马雪征协助杨元庆，找来麦肯锡、高盛和GA投资公司逐一游说董事会元老，最终联想控股批准了交易提案。而在与IBM长达数月的艰苦谈判中，作为联想团队核心成员的她在谈判桌上强硬而富有策略。2004年12月，联想最终以17.5亿美元如愿以偿完成收购，次年4月，TPG、GA及新桥投资三大私人股权投资公司成为联想的战略投资者，联想真正成为了“国际化的联想”。
这次轰动东西方的复杂交易过程中，私人股权行业引起了马雪征的浓厚兴趣，但当时她根本无法抽身，她需要在新联想中担当起多重角色。尤其在平滑更换CEO、空降阿梅里奥等事务中，她那Intel 酷睿2双核般的“多任务处理能力”表现得无可挑剔。就在她交出新联想的第一份漂亮财报之后，她决定结束自己堪称完美的联想CFO生涯。一年以后，马雪征坐进TPG的北京办公室，成为一名“飞来飞去”的女投资人。
陈秀玟：IBM里的候鸟
陈秀玟在IBM的成长轨迹也是一名IBM“粉领精英”典型的成长历程：从基层工作做起，因为旺盛的好奇心、极强的学习能力和工作主动性，在公司内各个部门都有过历练，并在相关岗位为这家公司的基业常青立下过赫赫战功，最终成为独当一面的女将。对于如何在IBM这样一家不断创新和变革的企业里如鱼得水的发挥自己的才干和能力，陈秀玟有着自己独到的心得和方法论。
陈秀玟：ibm.com大中华区总经理
陈秀玟于1982年加入IBM，担任业务支持与存货规划等工作，1988年升任行政经理，领导后勤工作团队成功转型并成为客户服务先锋。1993年担任营运主管，负责协助金融事业部由原先的产品导向转型至解决方案导向。1996年被指派为IBM台湾企业再造及大中华区事业合作伙伴流程改造项目经理，协助IBM内部企业文化、流程、管理与应用工具等方面的多项工作，并且建立了完整的运作系统。1998年，陈秀玟加入ibm.com，任销售经理，2001年升任亚太区ibm.com销售副总经理，2004年任亚太区ibm.com市场部总监，2005年她接任ibm.com大中华区总经理至今。
在阳盛阴衰的IT业内，有一家公司以真正实践着“男女平等、唯才是用”原则而闻名，不仅很多高层职位由女性担任，而且有很多女性是外派干部，这家公司就是IBM。美国《职业妇女》杂志（Working Mother）每年都会票选出一百大重视女性福利的公司，IBM连续15年跻身前十。在台湾IBM，经理级以上的主管，女性就占了1/4。这些IBM的女经理人一般都给人留下一些类似的印象，比如精神抖擞、干劲十足、语速极快、中英文混杂。现任ibm.com大中华区总经理陈秀玟便是这样一位典型的IBM商业女杰。她来自台湾，因此言语中有着浓重的台湾口音，长期的国际化工作背景使她的表述中少不了一串串的英语单词。
陈秀玟在IBM的成长轨迹也是一名IBM“粉领精英”典型的成长历程。陈秀玟于1982年加入IBM，那也是她加盟的第一家企业，此后26年间，她像候鸟一样在IBM内部的很多个部门之间迁徙，却始终未离开过这家令她“越来越喜欢”的企业。
陈秀玟最初的理想是成为一名学者，大学学统计的她毕业后留校任教一年，期间参与一些行政工作。工作一年以后她觉得，要真正对社会有贡献，还是应该把知识与商业结合。她向IBM台湾公司投递简历，想应聘程序设计员的工作。IBM当时并没有提供这个职位，但好在经过一连串复杂的面试，IBM找陈谈话，觉得她更适合非技术类的工作。陈秀玟放弃了当程序员的想法，加入IBM担任业务支持与存货规划工作。她没想到26年前应聘的第一家公司也很有可能是她效力的唯一一家公司，“我也没有料到能在IBM待那么久，真的有26年这么久了吗？”
她也很庆幸自己当时没去做程序设计。“IBM看我比我自己更准一点。”陈秀玟说。26年间，她在IBM从事过业务支持、存货规划、行政经理、营运主管、流程改造项目经理、销售经理、市场部总监等不下10个工作，辗转多个部门之间。至2005年，她出任ibm.com大中华区总经理。
陈秀玟把自己在IBM的26年分为3个阶段，第一个阶段是前面10年，这期间大概每一年半换一个岗位，学习欲望极强的她对IBM内部完成了深入的了解。第二个阶段是1992年至1998年的6年，她大部分时间是在从事与IBM公司业务转型相关的工作，比如把IBM行政部门员工转型为客户服务先锋，帮助业务代表去和客户谈合约和标案。1993年担任营运主管后，她又负责金融事业部由原先的产品导向转型至解决方案导向的工作。1996年被指派为IBM台湾企业再造及大中华区事业合作伙伴流程改造项目经理后，她把IBM所有的业务流程分成12大块，面向服务转型，领导建立了企业文化、流程、管理与应用工具等方面全新而完整的运作系统。第三阶段是最近10年，在看清楚IBM的转型方向之后，陈秀玟“毅然投入”到ibm.com部门，从销售经理升至亚太区市场总监、大中华区总经理，领导IBM大中华区电话、网络、交互式行销、直销及协销的工作团队，结合互动性营销，推动IBM大中华区创新销售模式及建立更好更快的商务平台。
与一般的企业员工不一样，陈秀玟虽然长期服务于一家公司，却能做到不“当局者迷”，她的秘诀是“把IBM当作目标客户之一去了解”。“我工作起来很投入，但也会在适当的时候跳开具体的事务来思考问题，而不是沉迷其中。”陈秀玟说，“在我的人生规划里，比较倾向于先把这家公司看清楚，再进入对外业务部门，而不是相反。这样我对公司的贡献就会更加客观，因为我可以看到一些新的空间和可能性，增强对公司的贡献。”
2001年网络泡沫破灭时，时任亚太区ibm.com销售副总经理的陈秀玟宣布，IBM已预见TeleWeb为未来发展的必然趋势，特成立TeleWeb事业部，以电话搭配网络来服务客户，未来IBM所有企业商品及服务均可透过ibm.com进行商务活动的“一站式”实现，即为“all in ibm.com”的ibm.com数字网站经营策略，通过该网站，在全球任何地区，所有关于IBM的信息都可找到，成为消费者或客户与IBM接触的快速窗口。此举大大节约了成本，单纯以网络来完成的交易与电话及销售人员去推销的成本比例为5:61:100。
如今，ibm.com已成为IBM最重要的战略项目之一，在中国，85%的客户是通过电话或网络与 IBM 建立业务往来的。2007年，ibm.com 被《金融时报》评为美国公司网站的榜首，全球范围内位居第7。
孙亚芳：华为的另半边天
并非华为的创始人，但人们赋予孙亚芳“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等称谓，她在华为的崇高地位可见一斑。多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴。
孙亚芳：华为公司董事长兼常务副总裁
毕业于成都电子科技大学的孙亚芳并非华为的创始成员。1992年，华为成立5年之后，孙亚芳才由某地方电信局加入华为。孙先任培训部经理，再到长沙做办事处主任，后主管市场，直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。1999年，在任正非的提议下，她出任华为公司董事长。
很大程度上，华为董事长孙亚芳比总裁任正非更神秘。虽然二人都从未接受过媒体采访，但作为华为的创办人、领导核心和精神领袖，任正非早已被多本叙写华为企业史的书籍，用最大篇幅塑造为一名个性鲜明的传奇人物，就连其低调也成为传奇的一部分。而孙亚芳的低调则成功地使自己隐身于任正非背后。外界难以描绘出一个生动的、具体而微的、甚至说法一致的孙亚芳，以至于至今在网络上只能搜到两张她的图片，虽然她经常陪同吴仪等国家领导人出访海外并代表华为出席签约仪式。不过，谁也不会怀疑，在这家典型的强人驱动型企业的腾飞奇迹中，孙亚芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1995年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应地要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月，时任华为市场部主管的孙亚芳带领市场部所有正职干部递交了一份辞职报告。经过重新竞争上岗，有6名地方办事处主任被顶替，整个市场体系30％的员工下岗。华为历史上这第一次大规模人事改革，不仅给公司带来了干部能上能下的惯例，而且以自我否定的方式，强行推动华为的市场策略完成从“公关型”向“管理型”的过渡。
出身通信业的孙亚芳对行业大势具有出色的大局观。她很早就提出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。”1996年，为快速占领市场和融通资金，华为开始与各地电信局合资成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合资公司，与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了庞大的销售渠道，绑定了长期客户，也解决了令制造商头疼的回款问题。通过吸纳邮电系统员工入股，也为华为的高速发展提供了资金支持。外界普遍认为，在电信局工作多年的孙亚芳是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。
1997年，成立之初便矢志于“世界级企业”的华为开始夯实内部管理，通过引进IBM IPD（集成产品开发）和ICS（集成供应链管理）启动业务流程大变革，孙亚芳是该项目的“前线总指挥”。在历时5年的流程变革过程中，孙亚芳也充分展现了跨文化沟通协调能力和细节管理能力。这次变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发和供应链成功延伸。
1999年，任正非提议孙做董事长、法人代表，负责外部协调，自己则专心做内部管理。从此，华为形成“左非右芳”的核心领导层格局，孙直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为贡献最大：其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础；市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性，为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。所以任正非宣布孙亚芳任董事长时说，他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。
在华为内部，孙亚芳的威信极高。几名早期被视为“任正非接班人”的华为高层中，孙的地位及同任正非的关系最为稳定。任、孙合作长达16年，有人说，孙亚芳是在心灵上最接近任正非的人。据说脾气暴躁的任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图，“笨得像头猪一样”，但他对孙亚芳总是十分尊重，对孙的观点也倍加推崇。在一些已经面世的重要文章中，二人同喜欢用“战争方法论”做比来论述华为的市场得失及公司战略。
孙出访以色列后撰写的，与任的“北国之春”相映的长文——“探索以色列崛起之迹”，被任指定为《华为基本法》的辅导报告之一。孙亚芳所著的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智，大胜在德》等文章被任正非在重要讲话中多次引用，后者还被篆刻为石碑树于华为总部。有人说与任正非的脾气火暴、雷厉风行相反，孙举止优雅、说话“和风细雨”，讲求平衡，善于沟通；但另一些华为员工则称孙亚芳在华为内部与任正非一样直率而严厉，其暴风骤雨般的批评往往让人“找不到机会出口”。
张茵：女人要想事业家庭双丰收 要比常人付出更多
从超市拾废纸箱，这是有钱人干的事吗？显然不是。但当你能够收购到全球大部分大型超市的废纸箱，你就垄断了世界可再生纸原料的重要来源，并可以成为身价几百亿的富翁。温和而专注的张茵就是用了20年的时间做到了这一点。
张茵：玖龙纸业董事长
祖籍黑龙江省鸡西市，1957年出生于广东，父母都是南下军队干部。1982年，父亲平反，张茵终于有机会攻读她喜爱的财会专业，为她日后的成功奠定了良好的基础。1985年，27岁的张茵放弃了国内优厚的工薪和住房，带着3万元人民币到香港闯荡。1990年前往美国建立美国中南有限公司，10年后成为美国废纸回收大王。1995年玖龙纸业成立，并在广东东莞投资1.1亿美元生产牛卡纸。2006年3月玖龙纸业在香港上市。
在今年3月的全国政协会上，作为委员的香港上市公司玖龙纸业董事长张茵提出了三个提案：取消无固定期限劳动合同，免税进口利于节能减排的高效设备和降低个税税率。三个提案引起了不小的波澜，有人说她仅代表自身利益，也有人说她是一个有责任的企业家。莫衷一是的背后，是人们忽略了张茵专注与平和的个性。
玖龙纸业是目前中国最大的箱板原纸产品生产商，以及全球最大的箱板原纸产品生产商之一，董事长张茵也于2006年10月以270亿元资产位列胡润中国女富豪榜首位。
“创业之初确实艰苦。”张茵回顾往事时深有感触地说。1980年代，国内造纸业大多采用污染极大的麦草浆制的浆水，而发达国家早就用废纸循环来造纸了。至今让她难忘的是把她领进这一行业的“师傅”——内地一家造纸厂的厂长。“开始我并不愿意做这一行，但师傅说，废纸就是森林，将来造纸业肯定要从资源造纸向再生纸发展。师傅还说，从香港进口的纸浆多掺有水分，品质不高，因此希望我能够改变这个现象。”至今，玖龙纸业的企业理念仍是“没有环保，就没有造纸”。
1985年，27岁的张茵带着3万元钱来到香港从事废纸回收业务。她回忆说: “香港是一个非常华丽的大都市，到了这儿，我并没有像通常女孩子们那样去追求漂亮的生活，而是完全把心放在事业上，放在废纸回收的行业中，跟当地人去沟通。”
即使在香港赚到第一桶金，张茵也没有被当时香港热闹的金融和地产业迷惑，她说：“我是非常专注的，我觉得一个人要熟一行做一行。既然看到造纸行业未来的发展前景，我想我的专注将来一定是有回报的，而金融、地产等各方面都有自己的专业人才，我觉得我不是搞这个行业的人，去做也不会成功的。”
1985年至1990年间，张茵的业务增长迅速，开始出口废纸到中国及亚洲其他国家。1990年，张茵将业务扩展到美国，创办美国中南公司。中南公司与美国及欧洲在内的主要超级市场及连锁店订立长期供应协议，在全球范围采购废弃纸张，并自设回收纸张包装厂。中南公司迅速发展成废弃纸张的全球主要收集商，同时也是美国及欧洲往中国出口废纸的最大出口商。
张茵的创业分三个地点和三阶段，香港、美国、中国内地，在发展过程中当然会碰到很多困难。“我是个很外向的人，不管感情上的事还是工作上的事，我都愿意掏出来讲，我不会埋在心里。员工们为了工作可以累在身体上，但不要累在心上，这一点很关键。也是我的管理心得。”张茵说，“创业多年，如何能一直保持平和的心态呢？因为我是一个佛教徒，相信以善为本。当然作为一个企业家，不能完全以佛教来衡量具体的工作，但它在精神上给了我一个好的心态。”
在目前的玖龙纸业的股东和高管中，有张茵的丈夫刘名中、弟弟张成飞等家族成员。刘名中担任公司副董事长兼行政总裁，主要负责整体公司管理及规划，新技术的开发和引进生产设备，以及人力资源的管理；张成飞则负责集团的整体营运和业务，包括对营销、财务、采购、销售及资讯科技等部门的管理。对于这样的分工，张茵解释到: “虽说我是董事长，我先生是总裁，但不能说他是副手，我们只是分工不同，缺了谁都不行。他负责的项目我做不来，我负责的东西他也不一定能行。这就像驾驶一辆车，我不能坐到驾驶员的位置上去，不然就要踩错油门了。我们家庭很幸福，但同时公私非常分明。我们相处的原则是有错就要认错，而且对事不对人。我做得不对的时候，他也会批评我，还很严厉。”
但张茵也承认，“作为女人，要想事业上能够成功，家庭上又能幸福，的确要比正常人付出更多。”
理想主义者郭可尊：从科学家到企业家的转型
IT行业多变化、重技术、竞争强等特征，让许多职业女性望而却步。但是，现在也有越来越多的女性在这个行业脱颖而出，郭可尊就是其中最为成功的一位中国女性。这位AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁完成了从科学家到企业家的转型，并且带领AMD高速发展。
郭可尊：AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁
郭可尊毕业于美国史特温斯工学院，现任AMD全球高级副总裁兼大中华区总裁，同时也是AMD全球企业发展执行委员会委员。加盟AMD之前，曾任摩托罗拉中国研究院院长和数字基因中国实验室主任，全权负责摩托罗拉在中国区的科研发展。在投身商海之前，郭可尊曾是中国国家智能计算机研究中心副主任。
2008年1月22日，由《时尚COSMO》主办的“首届COSMO时代风尚女性大典”颁奖晚宴在北京举行。在十位“时代风尚女性”中，AMD全球高级副总裁、大中华区总裁郭可尊位列其中，评委认为，郭可尊的成就不仅“让英特尔汗颜”，也传播了科技的光芒。这次评比的目的是旨在嘉奖“永远不放弃理想，并付出勇气和毅力实现梦想的杰出女性”，郭可尊、于丹、邓亚萍、陈鲁豫、柴静等获奖者被认为“用积极乐观的心态对待生活，从不放弃梦想；她们以勇气和毅力去克服实践梦想过程中的困难，最终实现梦想，在追求梦想、实践梦想的过程中体现女性的智慧”。而郭可尊是其中唯一在IT这个男性化特征非常强的行业内打拼出一片天的女性。
郭可尊曾经对媒体坦陈自己的理想是“让更多普通人受益于现代科技”。因为这个理想， 在2002年10月加盟AMD之前，郭可尊先后担任过国家智能计算机研究中心副主任和摩托罗拉中国研究院院长。这其中，在摩托罗拉的9年职业经历，对郭可尊的职业发展有着巨大影响。郭可尊经历了摩托罗拉中国从一家6亿美元的公司成长为一家50亿美元的大公司，她说：“我参与其中并且学到了很多，我看到如何让一家小公司通过自己的努力不断发展，我也认识到中国有多么大的机会。”而在到AMD上班的第一天，董事长鲁毅智就对她说：“在中国，所有的事情都是可能的。”
郭可尊在AMD干的看似不可能的事情，就是从英特尔那里吸引了很多OEM厂商加入AMD的阵营。郭可尊上任的前三年，AMD就先后与曙光、联想、清华同方、方正、神州数码等国内主要计算机厂商建立了紧密的战略合作关系，同时也加强了同Dell、IBM、HP、Sun等跨国公司在华业务的合作，大中华区也由此成为AMD全球第二大业务中心。“我们不是想反对谁、代替谁，我们的目标是让客户有一个自由选择的权利。”郭可尊这样解释她对自己工作的理解。
2004年，在郭可尊倡导下，AMD向中国转让了x86微处理器设计核心技术，成为中美半导体界迄今为止最高水平的技术转让。同时，郭可尊还积极在公司内部倡导对本土科技人才的培养。在她主导下，AMD中国针对本土科技人员的弱点设计了许多培训计划。根据自己的亲身体验，郭可尊认为: “一个优秀的科技人员除了较强的技术知识之外，还需要有应用知识的本事以及实现科研目标的能力。我们努力创造许多条件，让有潜力的科技人员通过实践与经历去体会，去改变和发展自己。”
正是在郭可尊的努力下，AMD在大中华区市场上取得了突飞猛进的发展，无论是市场销售、客户开拓，还是生产研发、企业形象等方面，都取得了突破性的成功。郭可尊的女性触角，也很快帮助AMD公司选择了更加大众化、娱乐化的营销模式，将处理器这个所谓的“工业品”打造成一个充满创新和活力的品牌。2006年5月，AMD正式宣布徐静蕾成为AMD公司大中华区移动计算技术品牌的形象代言人，并围绕徐静蕾展开了一系列全方位营销举措。该案例凭借其全方位的出色表现，夺得了由赛迪集团主办的“2006中国信息产业年度成功营销案例”。
2007年6月AMD公司全球董事长兼CEO鲁毅智博士访华时表示，AMD未来在中国的研发水平将大幅提高，大中华区不仅是AMD的制造基地和市场重心，更将成为AMD的创新中心。鲁毅智给郭可尊领导的本土团队的评价是“非常出色”，他自豪地说，如果满分是10分，他“给郭女士过去几年的成绩打11分”。
孙玮：“刀锋麦克”的中国“推动器”
投行是人员流动最大的行业，但并非每个人都会像孙玮一样将近10年职业生涯牢牢绑定在一个人身上；投行也是最讲求人脉关系的行业，但孙玮的家庭背景并不显眼。这个大脸大眼、身材高挑的“金融美女”，以自己的忠诚、进取和善于抓住机会的敏锐，成为最卓越的女性投资银行家之一。
孙玮：摩根士丹利董事总经理兼中国区首席执行官
与众多被“文化大革命”耽误了的青年一样，孙玮直到1970年代才得以走入大学校园并出国留学，1985年，孙玮以优异成绩成为麻省艾姆赫斯特学院（Amherst College）第一个中国毕业生，随后进入哥伦比亚大学法学院，并结识了丈夫孙湛。获得哥伦比亚大学法学博士学位后，孙玮先在美国从事证券法律业务，1993年赴香港证券及期货交易委员会任企业融资部助理董事。第三个孩子出生后，她决定转投金融行业，并于1998年加入摩根士丹利，开始其投行生涯。
绰号“刀锋麦克”的摩根士丹利(Morgan Stanley)主席兼首席执行官麦晋桁（John J. Mack ）希望在中国打造“华尔街以外的航母”。“刀锋”所指，摩根士丹利董事总经理兼中国区首席执行官孙玮是最佳的“推动器”。
在业内，孙玮被评价为“为人积极进取，善于维护客户关系，行事风格颇富有进攻性”。她的这种进取性格第一次在摩根士丹利工作期间就赢得了麦晋桁的青睐。2000年5月，由于全球原油价格高涨，严重的价格倒挂使中石化筹备已久的海外上市无法进行。摩根士丹利是该IPO项目的主承销商，中石化方面要求麦晋桁在三日内到北京亲自拜见中国国家领导人，帮助游说上调成品油价格。作为项目负责人之一，孙玮给正在度假的麦晋桁打电话，恳求其在两日内来北京。据说，在被迅速拒绝后的数小时内，她又冒着被解雇的风险留下多条电话留言，请求麦晋桁听其陈述原因及时间的紧迫性，直到最终说服自己的老板中断休假。当年10月，中石化完成了香港、纽约、伦敦的三地上市。此后，孙玮就成为麦晋桁最得力的“中国臂膀”。
2001年，被逼出大摩的麦晋桁转投瑞士信贷第一波士顿（CSFB）担任首席执行官，次年孙玮便追随他加入瑞波。2004年，当麦晋桁再次被排挤出瑞波后，孙玮也宣布辞职，随后在花旗环球金融（亚洲）有限公司有过短暂的职业生涯。在2005年摩根士丹利管理层发生纠纷而重新迎回麦晋桁之后，2006年初，孙玮走马上任现在的职位。
与国内多数在投行业成就不俗者不同，这个大脸大眼、身材高挑的“金融美女”家庭背景并不出众。但1980年代在美国的留学经历让她不但获得了执业律师执照，更进一步成为当时为数不多但关系紧密的一小群中国留学生圈子中一员。知情人士后来回忆，那时大多数中国留学生都志在学理，华尔街上大约只有10位中国律师，他们形成了一个关系密切的群体。
1993年，孙玮赴香港证券及期货交易委员会任企业融资部助理董事。在香港证监会期间，孙玮协助制定了一系列法律法规，在促进国内企业在港上市方面扮演了重要角色。而作为“同时精通中国和国际游戏规则的‘稀缺人物’”，在瑞士信贷第一波士顿的两年，她带领团队连续参与了中外运、中国人寿以及中芯国际等大单的IPO，把瑞波中国投行业务从排名第17一度做到排名第2。在花旗担任董事总经理兼中国区主席的14个月时间里，尽管痛失前任辛苦抢得的建行IPO大单，并且传出团队人员流失严重的说法，不过也修复了花旗与中海油的关系，并拿到了中海油一个尚未对外公开的并购项目。
2007年12月19日，因受美国次级债风波影响而在第四季度净亏损35.6亿美元的摩根士丹利在财报中宣布，获得来自中国投资有限责任公司50亿美元注资。担任中投公司总裁兼首席投资长的高西庆正是孙玮当年在华尔街的中国留学生圈子的朋友之一，当时高西庆在一家名为Mudge Rose Guthrie Alexander & Ferdon的律师事务所工作。有媒体指出，这份协议也“巩固了孙玮作为中国最重要交易达成者之一、可能也是中国最卓越的女性投资银行家的地位”。
虽说人才流动频繁是投行业的特征之一，但也并非每个人都坚定地把自己的职业生涯与某位领导者紧紧相连。在花旗，孙玮面临过不善合作的指责，但重回老上司旗下，让孙玮得以再度发挥“威力”。2006年10月2日，孙玮带领摩根士丹利成功收购南通银行。这意味着摩根士丹利可以通过该银行在中国推出更多如人民币产品和服务，而“不必受限于目前投行经营范围的限制”。
孙玮当时在接受记者采访时表示，正在制定相关的策略，将全公司的业务资源加以整合。此前麦晋桁也已表示，在中国，大摩除要获得商业银行的经营牌照以外，还在谋求一个完全由自己控股经营的证券牌照，“这将是摩根士丹利在中国发展的第三个里程碑”。显而易见，孙玮将成为缔造这一里程碑的核心人物。
VC舞者汝林琪：小基金博得大回报
她率领团队以一支小基金博得大回报，又不失时机的抓住了打造国际化平台的机遇。作为一名女性投资家，凯鹏华盈中国基金执行合伙人汝林琪果敢又具有女性敏锐的直觉，再加上开阔视野和不让须眉的战略性思维，使她在这个竞争激烈的行业里脱颖而出，入选《福布斯》“2007中国最佳创业投资人”。
汝林琪：凯鹏华盈中国基金执行合伙人
1987年，在IBM做工程师的汝林琪抱着试一试的心态，向高盛公司投递了一份简历，之后便开始了她12年的投行生涯。她先后在美林证券香港及纽约分公司企业融资部任职7年，德意志银行工作2年。1999年底，汝林琪离开投行业。次年加入Venture TDF Fund Ⅲ，在中国开展创业投资业务。4年间这支“微型”基金成为业界亮点和年度“最佳创投基金”之一。2005年中，汝林琪等又自己募集到一支1.3亿美元的“TDF Capital China Ⅱ L.P.”基金。2007年，汝林琪和她的团队携手全球顶尖VC机构KPCB，成立凯鹏华盈中国基金，她出任执行合伙人、董事总经理。
汝林琪已经是中国风险投资（VC）行业公认集美丽与才干于一身的女性投资家，她个性谦和而不张扬，有主见又善于倾听，说话温文尔雅，很有条理性和说服力。但她把自己的成绩归于“幸运”：“因为我能在自己热爱的事业中做事。”
出身于工程师家庭的汝林琪在美国加州大学伯克利分校机电工程专业毕业后，进入IBM当了一年工程师。这一年中，她发现自己其实对商业更感兴趣，尤其向往“能将企业和金融结合”的投资银行。1987年，汝林琪通过层层筛选，加入高盛集团房地产投行部门，开始了12年的投行生涯。这段生涯不仅培养了汝林琪国际资本市场运作的良好感觉和实务操作经验，也使她做出了一个顺理成章的决定：“接触了十多年的企业家之后，真的觉得他们是一个很令人佩服的群体，就特别想自己也创立一个企业或者做投资方。”
1999年底，汝林琪离开德意志银行，加入朋友创办的Privy Link公司任CFO兼COO。在帮助公司融资的过程中，汝林琪结识了她的“伯乐”——新加坡TDF基金创始人吴家麟博士。吴认为她更适合做一名风险投资家，劝其改行加入正在筹建的TDF。吴当时正计划募集的一支面向中国市场的总额为3300万美元的基金。较小的基金规模让汝林琪考虑了很久，她在投行经手的单个项目融资额都远远超过这个数目。最终促使其下决心的是她觉得中国创投市场一定会有大发展，作为一个GP（普通合伙人）不应该像LP（有限合伙人）一样，等到市场好的时候才进入。2000年底，汝林琪领衔的这支基金Venture TDF Fund Ⅲ正式成立。
“女性一旦下定决心，会比男性有更强的韧劲”
——专访凯鹏华盈创业投资基金执行合伙人、董事总经理汝林琪
《商务周刊》：您喜欢您目前的工作吗？它带给您什么样的体验和感受？和您最初决定投身于这个行业时所设想的一致吗？
汝林琪：我认为自己很幸运，能在自己热爱的事业里工作，并能充分投入。所以我很享受这个过程，VC已经不仅仅是我的工作，更成为了我的一种生活方式。做VC最大的感受就是有机会接触各个行业，与创业者一起为实现共同的理想而奋斗，永远有新的东西可以去研究和探讨，不断有新的兴奋点会出现。从2005年Venture TDF向TDF Capital转化，实现真正意义上的独立和自我定位的一次飞跃，到2007年竞争环境发生变化，TDF与KPCB合作，实现资源全球化，更好地为中国的创业者和企业家搭建全球平台。跨出每一步都需要很大的决心，但事实证明每一步都是一个坚实的脚印。我不能说自己最初决定投身这个行业时就有那么明确的设想，但回过头看，当初我希望带着一个成熟的专业团队，与国内的创业者一起携手，为共同的理想奋斗，这些是从一开始就有的理念，而且还会一直坚持下去。
《商务周刊》：据说您希望在5年或10年之后创建一支公益性基金，这是您的目标之一吗？除VC之外，您还致力于一些别的目标吗？
汝林琪：是的，我还喜欢参加一些社会事务，比如参与致力于提升女性领导力的组织和活动，参与慈善机构，或者加入旨在提升人们生活水平的慈善基金会。
《商务周刊》：您认为您性格中的哪些因素使您在目前的工作岗位上做出了受人尊重的成绩？
汝林琪：虽然从小接受的是美国教育，但是我处事的风格不像很多美国人那么张扬，可能是受父母的影响和中国传统文化的熏陶，还是比较谦虚、宽容、融合。在国外受到的教育和在投行的工作经历，则让我养成了非常独立和要强的性格，任何事情都希望去尝试一下，用事实和数据理性地做出自己的判断。我对创业者和投资伙伴都很尊重，对每一家投资企业也都怀有感情。
《商务周刊》：您认为在商业活动中，女性领导人在性格、管理方式等方面的特点和相对优势，使得女性相对于男性领导人来说，更适合哪些岗位或者更适合做一些什么样的工作？
汝林琪：我认为女性领导人相对比较敏锐、细致，女性一旦决心投入事业，一定会比男性有更强的耐力和韧劲。我一直认为男女在工作方式上可能有所不同、各有优势，但我从来不觉得有什么工作是男性更适合，其他一些工作是女性更适合的。事实证明，女性在各个领域都有非常出色的典型，在某些事务中，比如谈判陷入僵局时，女性更有办法促成一致意见的达成。
《商务周刊》：您如何看待事业与家庭的平衡？您在时间安排上有些什么好的经验，使您得以在长期高强度的工作状态中保持精力充沛和注意力专注？
汝林琪：很惭愧，我的工作使我没有太多的时间陪伴我的家人和孩子。但只要有机会，我都会尽可能多的留在他们身边。每年还会安排一两次旅行当作对家人的补偿。一般我在飞机上和车上时尽可能的休息，可以保证到目的地后能够精力充沛。还有，我的团队为我做了很多工作，其实也让我有更多时间思考和决策。
大象无形杨绵绵：海尔集团的“大管家”
杨绵绵是海尔这个国内最大的家电企业集团的“大管家”，也是张瑞敏战略最坚定的拥护者和执行者。从1984年开始她就是张瑞敏最主要的创业助手，仅这一条就足以让大家相信：海尔发展到现在的规模，杨绵绵功不可没。但在张瑞敏=海尔的思维习惯里，一贯保持低调的杨绵绵对海尔集团的意义被大大忽略了。
从2002年开始，杨绵绵以总裁身份走到前台，海尔集团开始了前所未有的大踏步扩张之路，而这位低调的商业女英雄则在完成着自己最后的使命
除了张瑞敏，几乎不可能再找出一个人能够如此贴切的代表海尔。杨绵绵，这位年纪比张瑞敏还大8岁的“二把手”在海尔耕耘20多年后，随着张瑞敏的刻意低调而逐渐走向前台。身处闪光灯下的海尔集团总裁杨绵绵，天生就代表了海尔的气质：平实、低调。
“张首席”是杨绵绵接受采访提及率最高的一个词，以至于记者无法从她的嘴里获得更多的个人色彩。这位本已到了退休年龄的海尔集团掌舵者低调得有点过分，一如她在20年来在海尔集团所扮演的角色——张瑞敏战略最坚定的拥护者和执行者。
杨绵绵1941年出生于江苏无锡，1963年毕业于山东工学院，1984年起任青岛电冰箱总厂副厂长，是海尔集团主要创始人之一。
8年前海尔集团组织结构大变革，张瑞敏由海尔集团总裁改任首席执行官。张瑞敏曾经回忆起当年自己找到的这个创业伙伴：“当年力邀杨总裁一同创业，就是觉得她和别人不同，在她的同龄人都在利用上班时间买菜、织衣、洗衣服的时候，她在认真地读书学习。”
张瑞敏把杨绵绵的精神总结为两点：一是她胸怀宽广，从不计较个人得失的高风亮节和志向；二是创业20多年如一日，始终不懈的创新精神。前者或许是在海尔这个不断拓展疆土的大家庭中，成为一个领导者所必须具备的条件。而后者，则是海尔集团在张杨二人构架下还能不断变革求新的重要原因。 20多年前海尔创业时就开始成为张瑞敏最主要助手的杨绵绵，自称是个不折不扣的“终端者”：“我比较善于到终端去，只有到终端我才有灵性，才能碰出火花来。”
1985年那次著名的“怒砸冰箱”，杨绵绵和张瑞敏扣掉了自己当月的工资。从此，杨绵绵的质量管理神经就紧绷了20多年。在1980年代，市场物资供不应求，真正是“机器一响，黄金万两”，海尔率先实施了质量工程，1988年拿到了中国冰箱史上第一块质量金牌。到1989年，市场供需达到平衡，产品质量成了企业竞争关键，海尔已经提升了一步——从抓产品的质量延伸到服务；而当大家都重视售后服务时，海尔又进一步提出“为用户创造需求”，出了“洗衣机可以洗地瓜”的著名案例。
威盛集团董事长王雪红：女人也能成为规则制定者
她在男性主导的科技世界里闯出了自己的王国；她曾与英特尔打了多年官司，她曾因涉嫌派遣商业间谍遭起诉；她也是最成功的第二代，台湾商界一直流传着“生子当如孙仲谋，生女当如王雪红”——她就是威盛集团董事长王雪红，2006年以21亿美元身价跻身全球第365名富豪，这是台湾首位入榜的女性富豪，财富直追其父王永庆。
王雪红：威盛集团董事长
1982年进入大众集团PC事业部任总经理；1992年，用母亲送的房子作抵押，从银行拿到500万新台币贷款创办威盛电子。5年后，威盛发展成为仅次于英特尔的全球第二大芯片组供应商。现威盛集团旗下有30余家企业，包括生产芯片的威盛电子，生产智能手机的宏达国际，生产图形处理器的旭上电子，经营IT物流的建达、全达等。
王雪红曾经说过，一个人要成功，就得选最困难的事情去做。从1992年创立威盛开始，她都是这样实践的。可以说她是视天下无难事。
王雪红上中学时曾被送到英国念书，那段日子里，父亲王永庆规定“没有家书就没有生活费”，她只得每天写信传真回家报告生活点滴及开销，而其父也把自己工作上遇到的困难和追根究底解决问题的始末告诉王雪红。就这样，父亲在台塑集团发展过程中所付出的心力与经验，无形中影响了王雪红日后经营事业的理念。之后王雪红再度赴美国攻读大学与研究生。这两段身处异地的独立生活磨炼，造就了她的坚毅个性。
学成归国后，王雪红进入姐姐、姐夫共创的大众集团任职，负责外销业务。可当她初掌PC部门，就被客户骗走70万美元。为追讨债务，王雪红一路直飞欧洲，一边要债一边做欧洲市场调查。
回忆起那段经历，王雪红认为那是自己最困难的时候，因为当时姐夫的公司就将因为那笔业务而被拖垮。但“皇天不负苦心人”，正是那次欧洲之行，王雪红打开了大众集团在欧洲的市场。“后来我认识到，困难是一个人成熟的机会。一个人要成功，就得选最困难的事情去做。”她说，现在当一个困难的发生使她不快乐时，王雪红都会瞬间处理心情，然后让自己快乐起来。“瞬间”就是她处理困难的周期。
王雪红也曾到父亲的台塑集团上班，但不出一个月就离开了。据熟悉台塑的“老臣”透露，王雪红之所以另谋他就，主要是因为王永庆的二房与三房斗得激烈，她深知她只有在台塑体制外发展才有机会。
1992年，王雪红拿着抵押母亲房子所得的500万新台币(合100多万元人民币)，带领一支不足10人的设计团队，开始了威盛电子的征程。5年后，威盛发展成仅次于英特尔的全球第二大芯片组供应商。
王雪红像父亲王永庆一样，也有长跑的习惯，一个礼拜四次，风雨不改，即使出差生病也无例外。王雪红曾向媒体解释如此勤奋的动力：“神一直告诉我，懒惰的人会很苦，你如果再睡的话，你的‘粮仓’就要被别人抢光了。”
铁腕人物于淑珉：简单与信任的力量
8年前，49岁的于淑珉就任海信集团执行总裁，此后外界对她的评价一直离不开“执行力”，她自己也承认：如果说自己有什么管理特长，那就是执行力度特别强。于淑珉不年轻了，学历也不算高，没有国际化的背景，也不是一般意义上的管理专家，但从她的管理风格中我们还是有所感悟：只要你真的相信，信任、简单，确实能给组织带来力量。就像我们从《士兵突破》中许三多身上所看到的那样。
于淑珉：海信集团执行总裁
和周厚健以及大多数海信的高管不同，于淑珉的职称不是高级工程师，而是高级政工师，她毕业于中科院管理干部学院。在担任海信电器总经理前，她是这家老国企的党委书记。
她对女性高管的看法：我工作起来从不考虑女性的问题，只追求好的结果。不能因为自己是女性就可以被原谅，因为是女性就允许失败。毕竟，企业不是你一个人的，在这个位置就必须为企业负责。
员工对她的看法：铁腕人物。
中国的家电企业，经常在人事调动上带给我们震惊。2000年，49岁的于淑珉出人意料地接替比她小6岁的海信董事长周厚健，出任公司执行总裁。于淑珉后来回忆说：“我也不知道周总为什么会选中我。当时我觉得自己并不能胜任，我跟周总说我对财务管理不熟悉，对市场营销也不熟悉，而要管理企业，这些肯定都是必须要搞懂的。但周总对我非常信任，他只对我说了四个字——你没问题。”
对周厚健的信任，让于淑珉也相信自己没问题。果然，在家电业一片萧条的2000年，海信的销售收入同比增长了63.36%。周厚健评价到：“2000年是历年来增长最快的一年。”
在于淑珉看来，管理之道在于化繁为简。她曾经讲过两个故事：有一次，青岛的彩电市场出现价格混乱，各商家为了自身利益纷纷打价格战。为此，海信组织了一次商家恳谈会，在会上她问了三个问题：第一个是问商家这是不是一个应该由大家一起处理的问题？商家说是；第二个问商家配不配合处理问题？商家说配合；第三个是问大家是不是应该制定一个统一的价格？商家说应该。
于淑珉拍板——谁如果不遵守这个价格的话，不管他的后台关系有多大，海信都要断他的货。“就这样，一个让商家和厂家都头疼的问题被解决了。如果复杂处理，考虑得太多了，也许这个问题到现在也解决不了。”她说。
她还有一条培养干部的原则：不服从分配的一免到底。有一次一位高级经理不服从岗位调动，讨论如何处置他的时候，各种复杂的因素就出来了，有人就说这个人不能一免到底。但她强硬地表示，这个干部已经不具备培养的素质，必须处分，如果不处分的话，就会给其他干部带个坏头。
海信后来的发展让我们再次佩服中国第一代企业家的用人之道。于淑珉与周厚健的分工是，周行使董事长的权力，为海信制定战略发展方向；于淑珉负责具体经营，执行集团战略。正是有了于淑珉超强的执行力保障，从2000年以来，周厚健引领海信稳步走向“先做强再做大”的战略方向。
海信的传统业务是电视机，这一领域是周厚健认为应该先做强的。2000年，周厚健召集海信研发中心的核心层开会，讨论要不要自己上马数字电视芯片。由于项目风险很大，争论异常激烈。但周厚健坚持己见，他对高投入、高回报的产业规律深信不疑，最终海信成立了芯片研发项目组。2005年，累计投入3000多万元后，海信自主研发的数字电视“信芯”问世，国务院总理温家宝在批示中说：祝贺海信集团数字视频芯片研制成功并批量上市。立足自主研发和技术创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。
从1996年切入空调行业，2001年收购北京雪花进入冰箱业，海信白色家电业务也得到快速的发展，2005年，海信空调接手格林柯尔持有的科龙电器26.43％股权。2006年，于淑珉又出任科龙董事长，她宣布，依托海信和科龙强大的产能和国际市场开拓能力，海信集团2010年将实现1000亿元的销售收入。
黎丽珍：绿色的亲和力
多年来，国际上发生的跨洲并购案大多在整合阶段矛盾重重。美国电力转换公司（APC）与法国梅兰日兰（MGE）的整合也并不被业内人士所看好，但在黎丽珍富有人格魅力的操作下，两家公司的大中华区实现了平稳融合。
黎丽珍：APC-MGE高级副总裁兼大中华区总裁
大学时期在香港主修法律，随后在新加坡/英国大学学习市场与销售，现在是巴黎INSEAD（欧洲工商管理学院）后高校教育的一员。早年在香港与一家法国公司合作成立了一家UPS公司。1986年，她的公司并入梅兰日兰，同时接管了大中华区UPS业务的管理。2007年2月开始，出任APC-MGE高级副总裁兼大中华区总裁。
IT设备需要绿色节能吗？合并后的美国电力转换公司（APC）和梅兰日兰（MGE）告诉人们，这一点确实很重要。
2007年初，全球知名的两家IT设备关键电源和制冷服务生产商美国APC和法国施耐德公司旗下的MGE正式开始整合。不久，双方的中国总部搬到了一起办公。与以往APC办公环境不同的是，现在的APC-MGE公司总部有了更多的绿色的植物。“黎小姐喜欢绿色，她来之后，我们的办公环境和未来公司战略中确实融入了更多的绿色环保概念。” APC-MGE大中华区市场沟通经理谢卫刚对《商务周刊》说，“当然这种概念的成功融入，是与两家公司几乎无缝的整合过程密不可分的。”
黎丽珍1986年开始接管了梅兰日兰大中华区UPS（不间断电源）业务的管理，在她的带领下，公司在亚洲的业务突飞猛进。2001年，黎审时度势地将其北亚区总部从香港迁至上海，由此奠定了今天梅兰日兰在中国大陆的业务扩展。2007年2月，黎丽珍正式担任合并后的APC-MGE高级副总裁兼大中华区总裁。
2007年6月5日，青岛麒麟皇冠大酒店。在一段节奏欢快高昂的拉夫斯基进行曲结束后，黎丽珍第一次以新身份正式出现在与会的200多家渠道合作伙伴面前。事实上，早在当年2月26日开始，APC-MGE的整合就已开始。这短短的100多天里，APC-MGE先后对两家公司的市场、售后服务、人事、物流和商务部门进行了整合。3月中旬，黎丽珍从香港来到北京，与华北区的几十家总代和核心二级代理商以见面和电话会议的方式进行了沟通，成功稳定了渠道和公司的“军心”。
大中华区是APC-MGE在全球的第二大区，原先两家公司在这区域的业务基础都相当完善，因此重新整合的难度也很大。黎丽珍依照自己富亲和力的工作风格，让整合过程相对平和顺利。按说一家美国公司和一家欧洲公司在合并中是很容易彼此猜疑的，为此，黎丽珍经常直接与每一名员工沟通交流，并与原APC在中国内地7个销售区的负责人进行过非常深入的谈话。“这一点也成为了第二阶段整合成功的关键。”APC-MGE北方区销售总监何犹卿说。
