联想“抛弃”联想编辑本段回目录
去PC化，集中资源于“红色PE”，引入中国泛海之后的联想控股似乎已经决定抛弃人们所熟知的那个联想。
文｜CBN记者 徐涛
快十年了，依旧没多少人能够分得清楚联想集团和联想控股有什么区别，尽管后者九年前就拥有了一家房地产公司及数家股权投资公司，甚至还有一家服务白领的快餐公司。因为联想控股的核心始终只有一个—那家并购了IBM PC业务的电脑制造公司。
柳传志现在似乎要选择“抛弃”前一个联想了。对这位联想创始人来说，这可能是一个艰难的决定。
65岁的他正着手投入100亿元人民币让手下的人为联想控股寻找新的“核心资产”。而即便是现在，联想集团的PC业务已经算不上是联想控股最大的利润来源了—9月11日，柳传志在接受路透社采访时称，未来两年内联想控股约六成的利润将来自旗下投资公司—弘毅投资和联想投资，以及一些投资项目的回报；而四成左右则来自联想集团。
他甚至承认联想控股所持联想集团的股份在未来也存在着出售的可能。“联想集团股价高起来，我们真需要的时候，也可以出让减持一些。” 考虑到他最近不久才接任联想集团董事长，这超出很多人的想象。
一直以来，联想集团的PC业务是联想控股公司最核心的业务，某种程度上，PC就意味着联想。现在，联想集团的母公司第一次清晰表现出了“去PC化”的意图。
大股东中科院国科控股再一次成全了柳传志，选择在这一时刻出让自己所持有的部分联想控股股权(29%)。国科控股没有就此次出售行为是出于何种考虑做出更多的解释，一个可能的猜测是，柳传志说服了国科控股—联想集团PC业务的前景已经到了是时候开始认真考虑联想控股的未来了。
联想集团—这家全球第四大PC制造商已经结束了并购IBM PC业务带来的短暂的自豪感。它把自己的总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在一百多个国家开展业务，有60%的营收来自海外；不过，这起“蛇吞象”般的并购显然比他们之前想象得要艰难得多，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入到了麻烦之中—2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个岗位；而2009年2月5日联想集团发布的2008财年年报，全年净亏2.26亿美元。这是联想成立25年以来最大的一次亏损。
现在，并购而来的IBM PC业务对联想集团来说更像是一个烫手山芋，尤其是海外市场的糟糕表现—虽然联想的全球电脑销售量上升了1.1%，但这些增长大多来源于中国国内市场，而非海外市场；而在第一季度，联想在成熟市场的综合销售较去年同期下降了17%。
这些已经让柳传志开始担心，联想集团在未来五年，可能不会像过去十年那样迅速增长，它已不能成为联想控股的加速引擎。即使没有并购后的不适症状以及金融危机，联想集团所在的PC制造业也不再是个朝阳产业。
“这个行业的确发生了很大的转变。”柳传志说。现在，“联想控股”比以往更加急迫地需要一个“平衡的布局”。
重新做一家类似联想集团这样规模的专一领域的公司有多难，这位带领联想几十年走过来的商人再清楚不过。从九年前开始，他就决定进入股权投资领域，这看上去很适合他——他在中国商界有地位、有人脉。
现在，积累了九年多的投资经验的联想控股，需要的就是扩大投资的规模，而这需要帮手。柳传志几乎认识中国每一位重量级的商业领袖，找个合适的伙伴并不难。中国泛海集团董事长兼总裁卢志强拿下了这笔内定的交易。
和柳传志已经是中国企业家的符号不同的是，58岁的卢异常低调。二十多年来，与柳传志创建联想集团不一样的地方就是，卢的中国泛海集团很早就是一家多元化投资的民营企业集团。看看卢投资的公司，就知道柳传志为什么愿意找他入主联想控股了—参股了中国民生银行、海通证券等多家中国金融机构。
卢擅长于投资更大规模的交易，这些都是投资界最渴望的领域—金融、能源、地产。这种能力即使是联想控股也垂涎不已。尽管运作了九年，并且集中在国企改制等领域，但联想控股已经投资的企业能够让投资界记住的案例依然寥寥无几。
这两位在中国商界摸爬滚打了半辈子的商人比任何人都清楚，如何在中国分享市场经济转轨过程中的商业与投资机会。
在全球，做PE、投资，靠的是品牌、信誉，在这一点上，两个人都不缺。柳所掌控的联想控股集团是中国企业成长的一面旗帜，多年的品牌效应在中国商业领域为其带来了巨大的资源与机会；而卢有着深厚的资金实力与政府人脉(能让中科院将所持股份量身定制转让给他恰好显示了其实力)，二者的联合无疑让构造一个未来“红色PE”帝国成为可能。你甚至已经可以从中看出这个PE未来的商业优势。
这显然是一起精心设计的股权交易。尽管中科院国科控股早在今年8月7日于北京产权交易所挂牌转让其拥有的联想控股29%的股份，但苛刻的参股条件几乎就是为中国泛海量身定做：新股东必须成立20周年，实缴注册资本不低于40亿元，2008年度审计后的资产总额不低于350亿元，资产不低于100亿元，且近三年的净利润不少于8亿元。
不仅如此，受让企业还要在金融、能源和房地产三个领域平均至少有20亿元的投资额，且至少在一个领域须拥有控股的上市公司—这意味着联想控股期望新股东能在未来核心资产的投资上助上一臂之力。
这些条件均与中国泛海相符合。
除了联想集团、主营分销的神州数码，联想控股旗下还包括从事地产开发的融科智地，以及从事投资的弘毅投资和联想投资。与融科智地相对应的，中国泛海控股的房地产开发公司有15家，拥有可开发面积及土地储备超过1200万平方米。这家公司还拥有联想一直希望进入的金融产业投资，其参股中国民生银行、民生人寿保险、民生证券、海通证券、民生典当这五家金融机构，基本覆盖了金融行业全线业务。此外，它2007年9月在包头利用洁净煤技术开始的煤化工项目，正好契合联想控股在能源产业方面的要求。
新股东的引入，让在一两年前还宣称意图隐退的柳传志现在已将局面全部置于自己掌控之中。身任联想控股董事会主席的柳传志，凭借现在的股东格局，也更能主导联想控股的行进方向：国科控股(中国科学院国有资产经营有限责任公司)占有36%的股份，职工持股会和中国泛海分别持有35%和29%的股份，可以想见，后两者的股份加起来可轻>>松主导联想控股的董事会。而且，中国泛海能入股联想控股的条件之一就是，股东不得更改联想控股既定的发展战略和各项业务规划，包括相关财务安排。
柳传志对于联想控股的投资业务于多年前已有布局。
联想控股在2000年通过子公司融科智地进入房地产市场，之后通过设立联想投资和弘毅投资开始进入投资行业。
柳传志清楚，要实现那些愿景(多个行业领先，形成自己的核心产业)， 肯定不是像当年做联想集团一样一步步做出来，而是要选择合适的对象，投资控股扶持，然后才能形成核心资产。
在联想投资成立之时，柳传志还离不开PC制造思维，并肯定地说，联想投资只投与IT有关的业务项目和企业，例如电信设备，应用软件，半导体集成电路，芯片设计等；待2003年联想投资再次融资时，柳传志已经很像个资本价值追逐者，希望更多投资在非IT行业的高增长领域。
现在，弘毅投资更多对国有企业和民营企业进行投资尝试，并大多涉及行业并购整合。弘毅第一个项目苏玻集团在改制后并购北京泰仓玻璃和蓝星玻璃，成为国内最大的浮法玻璃生产商；到2008年，弘毅还协同之前投资过的中联重科收购了欧洲第三大混凝土机械设备制造商CIFA公司。
这些都使得柳传志确信自己的团队有眼光也有实力去通过投资来寻找“核心资产”。
像之前为联想集团、联想投资、弘毅投资等公司选领导者那样，柳传志为联想控股直投业务精心选择了一个领导者。这个人是吴亦兵，柳传志看中他在投资和并购方面的经验。吴曾任麦肯锡全球资深董事、亚太区并购整合业务总经理，在联想集团并购IBM PC部门时，以麦肯锡顾问身份经历了联想谈判和收购的全过程；之后吴亦兵任职联想集团高级副总裁、首席战略官，详细了解联想集团并购之后的整合难题。2008年7月，吴亦兵带着他所有这些经验，开始就职于联想控股，出任常务副总裁，并负责直投业务。
尽管柳传志与卢志强形成联手，但中国的PE市场如今已是强敌环伺。全球主要的PE，如百仕通、KKR以及德州太平洋集团等，都已在中国内地市场四面出击，展开并购，它们的资金募集规模很多超过10亿美元。而中国内地的民间小型PE投资机构甚至多达千家以上。
相比之下，对于联想而言，在5年之内要在不同产业投资出“核心资产”，100亿元人民币并不是个很大的数目。
即便在资金量要求不似金融行业这般巨大的产业，100亿元人民币也不足以布局数个行业方向。之前弘毅投资石药集团时，为了获得石药集团的100%的国有股权，不得不在5年内向石家庄医药产业投资50亿元人民币。
联想控股预计会有更多的资金流向直投。联想投资和弘毅已经开始进入回报期，将给联想直投提供一定资金；联想直接投资也会和联想投资、弘毅一起投资一些以退出为目的的项目，以充沛资金。柳传志期望之后联想控股旗下融科智地、弘毅投资等子公司都可上市，随之联想控股在三到六年内也将上市。
与联想用土办法在中国成为一家优秀的PC公司是一样的，弘毅投资、联想投资最终也可能在中国成长为一家优秀的PE公司。
在此之前，联想控股高层，包括联想弘毅和联想投资的高层，曾在一起了研究长江集团、瑞典银瑞达集团(Investor AB)、巴菲特的伯克希尔？哈撒韦等商业模式以作借鉴，这三家公司都是典型的家族型控股企业，长于资本市场的进退，并通过投资手段持有一些不同行业内重要公司的股份。
卢柳二人的“红色PE”组合充满着巨大的想象空间。而对于柳传志来说，如何处理联想集团的未来也不容忽视。
柳传志所想的要比重新控制这家公司长远得多—如果PC业务不行了，联想怎么办？就连柳传志自己也并不期待联想集团会有多大程度的飞跃。“你会看到联想集团碗里的饭会吃到嘴里，但是锅里的饭危险。”柳传志打比方说。
2009年年初，柳传志不得不重回联想集团出任董事长，亲手进行联想集团的调整。他在65岁仍这样做，除了因为联想集团是他亲手创业而不忍见其衰之外，还因为他希望在实现“平衡布局”之前，联想集团依然是个稳定的后盾。在他的掌控之下，联想集团的中国高管又重新出现在了公司的核心管理层中，他的铁腕风格让中国人重新掌握了对这家国际化公司的控制权。
可能很多人忘记了“Legend”这个标志，大家都记住了更洋气更国际化的“Lenovo”。很少有人注意到联想控股还在继续使用着“Legend”，也许有一天，Legend卷土重来，重新让人记住—这没准真的是柳传志的心愿。
学巴菲特，不学韦尔奇
文｜CBN记者 徐涛
C：联想控股、中科院、中国泛海，交易中的这三家到底都得到了什么？
L：中科院的主要任务是把科技成果产业化，它作为一个大股东，又一股独大，在这方面确实缺少精力，那不是它的本职工作，它希望引入社会化的力量来把企业办好。中科院是站在国家的角度考虑深化改革的需要，这是它得到的。
对联想来说，董事会历来非常高效，但这真的是因为我们很幸运，是因为在中国科学院，从1984年开始就一直兢兢业业地工作，从来没有对股东做过任何不利的事情，深得股东发自内心的信任，所以效率非常高，但是这确实是依靠人和人关系的维系，而不是依靠一个正常的、好的法人治理结构，因此今天的这种改变，是一个制度上的(变革)，这是我们要得到的东西。
对泛海来说那也非常明确，泛海是做投资的，在这项投资之中由于卢志强先生跟我常年的交往，他觉得今天投下去这么多钱，若干年后会有回报，他认为会比投入高得多得多，所以他愿意投，另外一个他觉得联想是个好品牌，泛海做联想的股东，泛海觉得挺光荣，挺好。
C：联想控股的直投业务除了做核心资产的投资，好像也会做一些天使投资和风险投资。
L：联想控股直投本身主要的任务是希望能投出我们的核心资产，但是我们也有备用的钱，比如说跟着它们两家(指弘毅投资、联想投资)投资能退出的项目也会有的。钱本身在它们那里有调度，主要的钱用在哪儿，参股的钱怎么投，求得财务回报的投入也有。
C：100亿元人民币对于既要在几个领域都投出核心资产，又要进行其他寻求财务回报的投资，似乎并不是很多。
L：如果真的有好的投资机会，钱的来源会更广泛，比如说融科智地，大概等不了太长时间它就会上市。我们现在持有融科智地100%的股份，如果需要的话，我们会卖出一部分股份投别的项目。联想集团按照预定的计划往好的方向走，股价高起来，我们真需要的时候，我们也可以出让一些股份，减持一些。这都是完全能做的事情，只要有好的东西，符合标准，按我们目前的状况来说，资金不是最大的瓶颈，而是能力。
C：核心资产真的能够用投资给投出来吗？
L：可以看看弘毅和联想投资，例如刘庆峰的科大讯飞就是我们投出来、帮出来的。
在这些帮助之中，我们的管理三要素、管理理念，起了非>>常大的作用。不仅是关于产权机制体制的改革，包括理顺战略、管理提升，弘毅都在做，而且我了解到都做了很多非常踏实的工作。这些东西都是我们所真正具有的能力。因此在我们投入的时候，选择这样的企业，选择这个领导人，他本身真的有眼光、有胸怀，这就是我们要的基本条件，然后这个行业本身又有空间 当反反复复把四周都考察够了以后，我们进行投入，投入以后全心全意地去帮助他，完全有可能成功，这已经有先例了。如果它是榆木疙瘩，它永远永远是榆木疙瘩，如果你种的是一片苹果树，活的，你浇了水，它会结果子的。
C：听说你们学习了好几家公司，包括长江实业、巴菲特，还有Invest AB，都学到了些什么呢？
L：巴菲特最值得借鉴的地方就是他虽然是被动投资者，但是他确实眼光非常准。我们就要研究他凭什么眼光这么准确，眼光准确是怎么做到的，这些东西都值得我们好好研究学习。而我们自己眼光准确的地方和不准确的地方都值得我们认真复盘来研究。
C：有哪些心得？
L：没什么研究，我们觉得这辈子我们也学不会，我们是凭着自己的经验摸索出来的。像GE的杰克？韦尔奇，我也到他的克劳顿村那里接触过，看了半天我觉得他是他，我是我，我们做不来那个事情，我们事业部用那种体制来做肯定是不行的，我们做不了。
C：围绕联想集团，联想直投这边会做一些核心资产投资吗？
L：联想集团是一个独立的战舰，而且是联想控股里边的一个重要支柱，全联想控股的人都对它寄予极大的关注，这点我觉得毫无疑问。但联想集团现在面临的一个问题就是，当你把上一个季报和下一个季报连起来以后，你会看到联想集团碗里的饭会吃到嘴里，但是锅里的饭很危险，现在确实行业本身发生了重大的变化。
与此同时，这些都给联想控股、联想之星等提供了很多在IT领域内投资的机会，这些机会是特别要值得关注的。例如，由于移动互联网的出现，电脑的形式可能发生大的变化，还有三网的融合、云计算的出现，都会给硬件厂商带来很多的机会，这些都会对我们的投资形成很大的触动。
这些事情(指投资业务)跟联想集团没关系，就是说我们有需要就配合，不需要就不配合，没有说专门围绕联想集团做什么事情，尽管联想集团地位那么重要。
C：为什么联想控股在这个阶段做多元化？
L：能不能做多元化，我们研究了在2001年—2003年的时候，联想集团在做相关多元化时失利的原因，其中一个重要的原因，实际是和组织架构有关的。今天你看我这儿(联想控股)做多元化，赵令欢、朱立南他们都是一个个独立的战舰，我们只是协调而已，甚至说我们是共同来制定战略方向，连制定战略都不敢说，做完了他们自己当家作主，有成就感，有使命感，充分发挥他们的聪明才智。如果是一个事业部的性质，那就是说，钱要集中，财务部门要总体控制，然后战略要总部门来制定，他们在下边只是一个听具体指挥的人，这样的情况就做不成。
C：外界有种误读，说柳总喜欢机会，是一个机会主义者。
L：我听过很多人的对我各方面正面负面的评价，说我是机会主义者的真的不多，我是经常把各种机会宁可放过的，比如说民生银行，确确实实讲，我是有权做第一个投资人的，回来研究了以后，为了做电脑，就坚决不投了。后来卢志强先生、刘永好先生、陈红雷先生纷纷投进来。大家都认为，对我们来说还是走自己的路合适，我们不能做这种事。我们想做的事做不到，做不出来，这对我们是罪过，但是有更好的机会人家做了，我们没做，这真的没有什么，要这么讲，我就觉得我不是机会主义者。
C：这个时候引入中国泛海，是因为联想控股面临着一些问题吗？
L：这个交易明摆着是老股东在卖老股，卖完老股，钱是搁在路院长(意指中国科学院)兜里。如果说联想控股本身发新股，说联想集团现在很困难，比如股价很低，我们发新股去买它的股票，给它以支持，这个说法倒还有一定道理。但是我们是卖老股，又不是发新股。
杨元庆的磨炼编辑本段回目录
对习惯了热闹生活的中国人来说，“橡树之城”罗利应该不会是他们的宜居之所。尽管这座有近40万人口的城市是美国北卡罗来纳州的首府，相距纽约和华盛顿也只需飞一个多小时，却和你所能见到的绝大多数美国城市别无二致：分散化、沉闷以及中餐的乏善可陈。
但就在该城一个叫Morrisville的小镇的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中国人和他们的美国同事在三年前从临近的IBM园区搬至此，一场绝非沉闷的大胆实验随之展开：他们已继承了个人电脑业的一个传奇品牌ThinkPad，但更想在已非常拥堵且迅速日用商品化的个人电脑业打造一个新的“中国制造”的全球品牌：联想。为了表证自己的决心，联想集团掌门人杨元庆甚至举家搬迁至罗利，来自IBM和Dell的两位西方高管则先后成为联想的CEO。这在中国的主流公司还是头一遭。
这场实验吸引了全世界的目光，其开拓效应已广为人知。在联想之后，越来越多的中国企业开始登上国际并购舞台。而联想在这场实验中所承载的期望是如此之大，以至于失败的风险不论对它自身还是对中国商界来说都过于高昂—如果身为中国管理基础最为夯实者联想都不能经受住国际化运营的考验，后来者又该如何？
不可避免，当联想在今年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时—创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念：更依赖中国市场是不是意味着在欧美市场的收缩？更强调中国经验是否意味着对国际化DNA追求的急刹车？以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那样的覆辙？
不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。
但杨似乎要比并购以来任何时候都要更自信。“刚并购时，是一种不确定的压力。那时会担心员工和客户会不会流失，品牌的风险，利润会不会大幅下降，现金流会不会断裂……”杨元庆最近在美国罗利总部告诉《环球企业家》，“现在则是一种确定的压力，我们知道自己的问题在哪里，也清楚应该开什么药方。”
他已跨越了属于他自己的卢比孔河。或许，联想比TCL和明基等企业更容易做出壮士断腕的决定：无论是市场份额还是品牌影响，联想在迅速增长的中国市场仍处在强势领先地位。但杨元庆明确对本刊表示，联想的国际化道路只可前进。联想仍在追求“彻头彻尾”的国际化：不只是把产品更多的卖向海外市场，更要接受国际化的资本、治理结构和管理团队的检验。联想的海外业务和中国业务一样，是联想的核心业务，需要保护。
但比过往更为明确的是，联想在中国市场的成功经验正在前所未有的重要。杨元庆相信，一个成功的并购更不可能建立在双方均势基础上的。“联邦制可能适用于国家，但可能不适用于公司。”他说，“一个大杂烩的公司不可能会成为一个伟大的公司，联想在中国成功的文化基础和业务模式基础是联想在未来的根。”
正因此，尽管短期的业绩压力迫人，相较大多临危受命的CEO狂拧毛巾的范式动作，杨元庆愿意把更多的精力放在能够攻守兼备的长期竞争力锻造上：确定联想战略拓展的方向，重新梳理业务流程，并建立新的业务模式：把联想在中国的“双模式”—面向消费市场的交易型业务+面向商用市场的关系型业务—成功实践复制到全球市场，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的短板。
“短期重归盈利对联想很重要，但我们要确信，我们的文化转型和业务模式转型，能让我们实现可持续的增长。这样即便市场有调整，我们也不会是随波浪起伏的轻舟。”联想总裁兼首席运营官罗瑞德(Rory Read)告诉《环球企业家》。
毫无疑问，相较刚出海时对西方管理文化的被动适应，杨元庆现在进行的实验更具案例意义，其可能成功的前景也更为鼓舞人心：用中国管理基因去改造和驱动一家在160多个国家和地区拥有业务、规模逾150亿美元的全球化运营企业。在复杂程度上，这并不亚于当年郭士纳对IBM的经典再造。
“我对目前的进程是满意的。”杨元庆说，“现在的联想绝对不是一个老联想那样纯中国文化的公司，但你也绝对能找到老联想的基因。”
症结
如果把联想当下的困境简单归咎为PC市场的滑坡以及通常意义上的东西方管理文化冲突，则大为低估了联想在建立“根文化和根业务模式”上的难度。
事实上，联想从IBM继承的PC业务部门，不仅颇具规模，更有着强大的惯性运转基因。它与联想中国的差别不仅在于具体的业务模式和流程上，更在基础的商业理念上。
“慢”是客户的一个抱怨焦点，因为订单供应不上的情况经常出现。客户的一个订单可能涉及到不同的零配件需求，这些需求会按既定流程提到产品部门、采购部门和质量部门，以确定采购和生产周期，最终给客户答复交货时间。让来自中国的联想高管奇怪的是，整个过程耗时甚长且没有确定的“截止点”。更让中国高管沮丧的是，按照过去的意识形态，谁都没必要为此承担责任—从销售到产品和供应链的各个环节，都认为自己尽了本职工作，而他们的负责人，亦是平行的架构，没有一个人在从头到尾的进行统筹规划。而在联想中国，非常明确的是不管产品经理的职位有多低，他都会像项目经理一样，统筹从前端到后端的工作，其它部门也都会把信息给他。
而由于原IBM PC业务主要面向大企业客户，需要提供定制化生产，允许客户提出众多需求也成了应有之义。这就造成了恶性循环。销售人员担心万一客户的需求没有在自己提供的产品型号中，就会提前去申请型号并花很长时间去测试，测试完则放在一边。这样，他给客户的产品配置清单就越来越长—据说有2万之巨。而联想最近的内部分析得出的结论是，在2万个清单中，如果要满足客户90%的需求，可能只需要90个型号；即便满足99%的客户需求，也只需要720个型号。这就意味着很大部分型号根本没有客户订，过长的清单也让客户无所适从，压力则反作用于厂商。
在定价策略上，联想中国和原IBM PC业务也有着根本的理念差异。联想有一个清晰的成本线的概念，给出客户的价格是基于此成本线，算出自己的大致利润区间。如果一个客户提出低于此成本线的价格，联想会考虑是否会对自己的盈利基础造成影响，如果影响不大，则做，将亏损从利润池中减掉；如果交易对盈利基础的损耗太大，则会放弃交易。这样做的好处是可以在确保自己整体盈利的基础上迅速决策。
原IBM PC业务则是基于客户愿意接受的价格去推动成本下降，当客户愿意支付的价格低于成本、而成本又一时难以下降，则寄望于未来客户还会继续购买自己的产品，而届时成本会下降，自己最终还是会赚钱。但这需要两个前提：一是有较强的市场预测能力。这对任何厂商来说都非易事。二是有较高的客户粘性。IBM时代服务和硬件捆绑的做法较容易实现这一点—PC业务在很多时候都是IBM解决方案的一部分，客户不易切换到其它品牌。但现在，这个优势已不复存在。
更要命的是，由于联想收购的IBM PC业务至今仍在沿用IBM的IT系统，在这一系统里，销售并不需要知道自己做一单赚了多少钱或赔了多少钱—IBM PC时代相对高的利润空间助长了这一点。联想在上一财年最后两个季度之所以发生巨额亏损，就是因为很多产品都是在亏本卖。这在联想中国是难以想象的。
问题看似明显，解决起来却非一日之功。
最根本的阻力在于快速学习和主动变革文化的缺失。联想在中国有着“把5%的可能变成100%现实”的变革文化以及类似日式企业的“持续改善”传统，及时总结以力争让自己手头工作能比上次做得更好，积极尝试新的业务实践。但在原IBM PC部门，IBM近些年的辉煌让其鲜有动力去推动变革，去想流程优化—除非有来自客户和老板的强力推动。
典型莫过于，杨元庆在任董事长期间一直在公司内外宣讲要把中国的“双模式”实践复制到全球，尽管有德国和印度等海外市场的成功试点，但总体而言仍是雷声大雨点儿小。杨元庆向本刊坦言自己并没有得偿所愿。“我们在执行上不够坚决果断，不敢投入，怕影响当期业绩。基本上都是按过去的模式在运转。”
阿梅里奥当政时，其主要精力并不是在做加法，而是大力削减成本和费用，诸如标志性的每年裁员。得益于PC市场在经济危机爆发前的增长，这样的做法能让联想的短期业绩看起来漂亮，却让底层员工无以明白公司的方向—裁员比例最大的是第10级员工，这部分员工正是真正干活的。而节省下来的费用也很容易就被从外部高薪聘请的高管所抵消。
随着PC市场在近几年日益商品化并加速向消费市场转型，过于注重短期业绩的做法给联想带来了巨大的战略盲点。联想的质控人员可以骄傲地宣称苹果等竞争对手的产品无法达到自己的测试标准，但在消费市场，重要的乃是将产品及时投放市场。
言而总之，联想从IBM继承的过时PC文化已成为它的桎梏。这在市场高歌猛进时尚可承受；在市场下滑时则会让联想受到的冲击大于其竞争对手。
“经济危机暴露了我们的弱点，尤其是围绕交易型业务的基础不够深入。”罗瑞德告诉《环球企业家》。
耐心VS速度
履新的杨元庆有充足的理由在美国罗利总部迅即发动一场暴风骤雨式的再造运动—对于种种问题，他已在董事长的位子上观察了足足4年。
但他也知道罗马并非一日建成，联想的新战略需要做好一系列复杂的平衡。平心而论，“双模式”在全球市场复制确非易事。联想的海外业务以企业大客户为主，是靠销售前端驱动；消费市场业务则靠产品部门的后端驱动。要在海外市场复制“双模式”，不仅涉及到要对各国市场的渠道特点和消费文化有深刻理解，更需在此基础上梳理出清晰的业务流程，建造统一的IT系统支撑。这些基础建设既费时间，又费金钱，是一个让人望而生畏的工程。
更重要的，杨元庆相信如果战略不是建立在内部充分沟通达成共识的基础上，有效执行也就无从谈起。
在阿梅里奥时代，联想在2006年底请来麦肯锡合伙人Cuong Do任首席战略官。而战略制定也就变成了Cuong Do和阿梅里奥两个人的事。据联想内部人士评价，Cuong Do甚为聪明，他能拿出一堆漂亮的图表来阐释战略，却很少关心执行细节；他热衷于通过并购和商务合作等手段让联想实现增长，在公司内部却很少听见他的声音。当阿梅里奥得知员工抱怨最多的是不清楚公司战略是什么时，他感到震惊。
杨元庆要恢复的是老联想的传统方法论：在做决策前内部充分讨论、一旦做出决策就绝不打折扣。这个共识首先得在联想新成立的执行委员会(LEC)中达成。
作为联想的最高管理机构，LEC是重新出山的柳传志为杨元庆“保驾护航”的一个精心设计：成员共8位，中国和西方背景的管理人士各占一半，这确保了东西方文化的平衡。运行机制则要充分体现民主集中制的原则：所有的重大事项都要在LEC的会议上讨论，所有的不同看法也要在LEC会议上统一。LEC的成员每隔一个月，要么是在北京，要么是在罗利聚首，开上两天的深度研讨会议，中间的一个月则会选择中美两国之外的一个市场。
“与IBM这样的大公司相比，我们可能会在细节上更深入。我们会花四五个小时来讨论细节。”罗瑞德说，“如果需要，我们也可能在第二天再讨论四五个小时。”
罗瑞德是联想年初管理层调整的一个关键棋子。在2006年加入联想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奥将其由一个普通员工提拔为管理者。此后在IBM销售、IT系统管理、电子商务和咨询等各个领域均承担过管理角色，能力颇为综合。在阿梅里奥去职后，董事会将罗瑞德提拔为总裁兼COO，与杨元庆搭档。
“我对此受宠若惊。联想是一个有趣的公司，它有非常大的规模，但又有初创公司的精神，我乐于参加到将其打造成为一家真正的国际化公司的进程中。”罗瑞德说，“无论是杨元庆和阿梅里奥，还是刘军和陈绍鹏，我都相处得非常愉快。我对阿梅里奥的离开当然非常失望，但我也认为这给团队其它成员一个巨大的机会，将联想推向新台阶。”
在联想内部人士看来，记忆力惊人、领悟能力强、沟通界面好的罗瑞德和杨元庆形成了很好的互补：杨长于战略思考，罗则乐于抓运营细节。这样的配合在平时的高层讨论中尤其有益—杨通常会就关键问题直击要害，掘地三尺；罗则会迅速领悟杨的意图并将其进一步阐释细化，以营造好的讨论氛围。
在Cuong Do随阿梅里奥去职后，当杨元庆感觉到需要有一个人帮他从头到尾把战略讨论推向深入时，他在今年3月让拥有品牌建设和人力资源管理经验的副总裁乔健来主管战略和规划，直接向其汇报。这被证明是一个好主意：作为杨元庆的长期助手，乔健能理解杨的准确意图，也能在各个部门间有较好的沟通和协调。“他既想过去的承诺兑现，把战略厘清，也想讨论有助于公司长期发展的一些务虚话题。”乔健告诉《环球企业家》。
乔健惊讶于喜欢快速决策的杨元庆管理风格的转变。事实上，在刚被任命为CEO时，杨元庆心中已有一个联想未来4年的清楚战略框架。但在任命当天在纽约以及第二天在罗利的两次战略研讨会上，他并没有说这已是板上钉钉，而是愿意去充分听取大家的意见，花大量时间来和国际团队沟通。等到3月中内部统一最终战略版本时，和杨元庆的最初方案并无二致。
在IBM工作多年的罗瑞德则惊讶于，从2月2日上任的仅45天内，杨元庆就在公司内部推动形成了统一的战略方案。并不仅仅是画出图表，而是在联想这样大规模的公司内进行细致的内部沟通。“这是一个非常快的速度。杨是一个好的扑克牌选手，愿意冒风险。其他人可能会让自己慢慢适应CEO的角色，去理解业务，他则愿意把经济下滑当作一个变革机会。这几乎在他上任第一天就发生了。这非常不同寻常。”罗瑞德说。
这种沟通并不仅是单向度的灌输，自下而上的反馈也非常重要。杨元庆出现在公司各种规模的会议上，并不知疲倦地飞往全球各地市场向员工和客户沟通联想的新战略方向。联想的内网专门建立了一个“向元庆提问”的栏目收集底层员工的意见，并及时给出反馈。
“无论是在内部，还是在市场以及合作伙伴中，一个公司的CEO调整不可避免会引起混乱。元庆用非常简单易于理解的方式在公司内外沟通我们的新战略方向。我们在非常短的时间内几乎是无缝地避免了混乱的发生。”联想负责沟通的副总裁瑞德·沃克尔(Reid Walker)告诉《环球企业家》。
但不要以为杨元庆在追求一味的妥协，他在沟通上的耐心是以不妨碍决策和执行的效率为前提的。在他看来，联想的新战略方向和要把业务模式梳理清楚的决心，是不能妥协的。他不会说中国的“双模式”实践是放之四海而皆准的，但如果不基于此来考虑战略问题，则是不被接受的—是谓“该坚持的坚持，该妥协的妥协”。
与前任用很多表来解释战略不同，杨元庆最终形成的战略只有一张表。“每次开会，那张表都放在第一页拿出来。后来做到开会不用看里面的字，大家看颜色就知道代表什么。”
信心所在
今年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和Milko Van Duijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁Frances K. O'sullivan和刘军负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。
事实上，中国市场和中国经验的加磅以及向消费市场的转型非但没有让罗利的众多美国员工感到被边缘化，反而让他们兴奋，因为可以在公司未来有前景的业务上一展身手，做些与过去不同的事。“有时候我会在电梯里碰见杨元庆。他会主动向我询问手头在做什么工作，进展又如何。”主持设计出联想饱受好评的ThinkPad X300的联想负责品牌管理和设计的副总裁大卫·希尔(David Hill)告诉《环球企业家》，“在IBM时代，CEO不会跟我聊天，甚至不会知道我的存在。”
在杨元庆看来，Think品牌是联想的一个财富。但联想过去的Think产品做得太传统，似乎只适合企业客户，对交易型客户吸引力太低。“未来你会看到我们在Think产品上也有更大进取心。”杨元庆说。
Think产品贴近消费者的尝试正在显示其效果。为了研究用户使用键盘的行为，联想从公司内部挑选了数百位志愿者，为其安装击键跟踪软件，同时还调查了1000位用户的使用习惯。研究发现，平均每个人按Del键和Esc键超过700次，远高于其他功能键的使用频率。“人们在用这两个键的时候，会感觉是完成了一件大事，有一种痛快感。”希尔说。结果，联想在今年6月发布T400S笔记本电脑上，将这两个键都放大了1倍。市场反应非常积极。
魔鬼仍在更大的细节中。
为了在短期内扭转局面，除了对进一步控制费用，降低成本，在联想内部推动“说到做到、尽职尽责”的“联想之道”，“简化”成了杨元庆在梳理成熟市场业务时的一个核心原则。他让产品部门开始发挥更大的作用，以实现端到端的全程管理。现在，联想已不再向客户提供那么多的产品配置清单。这样，渠道这边也不会有太大的库存，测试部门可以缩短时间，销售人员则可以把精力由增加清单转向更多地去和客户讨论，摸清其需求。一旦摸清，则用最快速度来满足。
联想新财年第一季度财报亏损幅度远低于分析师预期，在很大程度上便是得益于此。而联想在中国市场的强劲增长(在第一季度高达15%)，以及向消费及新兴市场的扩张，正让联想“跑赢大市”：该季度联想的全球PC发货量较上年同期增长1.1%，全球市场份额达到纪录高点8.6%；而同期市场整体发货量则下降了3.3%。
但要把杨元庆的宿愿——联想中国的双模式成功经验——复制到全球，仍将是一场马拉松。对于海外高管最常问的两个问题，如果两个模式之间发生价格冲突和渠道冲突该如何处理，联想中国的高管们很容易给出解决方案：可以通过产品和渠道管理来避免价格冲突。提供给消费者和企业客户的产品系列如果完全不一样，也就无从比较价格。同时，卖给消费者的渠道，也一定不会出现卖给大客户的产品，反之亦然。至于渠道冲突，则需要联想把企业客户名单缩短，每家客户都有专门的渠道覆盖。这样就不会出现一家客户很多渠道来找它、或是没人来找它的情况。
麻烦之处在于，联想在中国掌握了有超过200家的庞大分销商系统，可以借助渠道的力量来实现对客户的深耕。但在美国，全国性的分销商只有7家，如何实现对客户的深耕就成了难题。像CDW这种主要面对中小企业的IT产品直销渠道则是联想中国不具备的，要向其3000多电话销售人员讲清楚联想产品的特性，亦是一个挑战。
同样不可避免的，“双模式”的真正实现，需要联想进行IT系统的再造。因为变革难的部分原因就在于没有IT系统的数据支持。而根据联想内部的时间表，把成熟市场的IT系统从IBM切出来转为联想自己的系统，得在2011年才能上线。
对此种种挑战，杨元庆仍以乐观心态视之。“如果一天到晚考虑压力，它就真变成压力了。对我来说，缓解压力的最重要方法，就是不要去考虑它。”杨元庆告诉《环球企业家》。他谈到了联想最近在研究宏在欧美市场的成功，但研究的结果让他更自信。“我们在中国做的东西，已经涵盖了宏的业务模式。”
回过头看，他更坚信自己并购时“还不会游泳就跳到海里”并非无知者无畏之举，“总要有人迈出第一步。当时支撑我们勇气的就是对PC行业的深刻理解以及对联想管理和文化基础的相信，这些都在今天被不断证实。”
“他的自信是性格使然与生俱来的。在和大家到一个陌生地方开车时，他永远都说我知道路。”乔健说。
杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇，现在下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。
“从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。”杨元庆的好友、新闻集团全球副总裁高群耀说，“但作为中国人，他是第一个吃螃蟹的。他在过程中一定会积累很多经验。这对后来出的企业无疑是有益的。”
no.2联想集团
项兵(长江商学院院长)
联想集团通过海外收购在全球化运营方法取得了一定突破，在2008年还曾进入《财富》杂志“世界500强”，这得益于公司管理者在思维方式上的转变。以全球视野构建中国企业的全球化竞争策略，这是中国企业的最大挑战之一。
Klaus Spremann(圣加仑大学教授、瑞士银行金融协会会长)
好战略，好品牌，好运营表现。
高群耀(新闻集团全球副总裁)
联想的中国本土成功之道如何在国际竞争中胜出，这是考验其能否成为一家伟大的国际化企业的关键。随着中国经济在世界经济列强的“护盘”下崛起的宏观大势，势必出现一些中国本土成功企业的与时远征。联想“用好国内外两股力量”的国际化成长战略正在步入一个新的高度。
李佳怡(宝洁大中华区总裁)
联想作为行业先锋可谓实至名归，因为它不仅赢得了消费者，而且为中国赢得了世界的瞩目。联想是我来到中国之前听说过的唯一一家中国企业。2004年对IBM个人电脑业务的收购让“联想”这个名字举世闻名，更让世人看到了它放眼全球的宏伟蓝图。在宝洁，创新已经融入到我们的血液中，为此，我能够体会得到领导持续创新需要肩负的巨大挑战，而联想很善于引领创新。
此外，联想的另一大竞争力源自其对持续商业挑战的适应性。联想在最短的时间里，为全球扩张而在世界范围学习积累品牌与营销经验，并通过赞助2008北京奥运会将品牌提升到一个
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http://www.chinalabs.com/html/jiaodiandaodu/TNTyejie/2009/0917/30150.html
