Ed Segal自1995年起担任Metron Technology公司的董事长兼CEO，直至2004年Metron被应用材料公司收购。在此之前，他于1982年创立Transpacific Technology公司，并一直担任公司的总裁和CEO。开始职业生涯之初，Segal曾担任MRC、Kasper Instruments和Cobilt公司的销售和市场部门的高管。Segal是SEMI董事会成员之一，曾因对营销所做的贡献而被授予SEMI Bob Graham奖，2005年7月，经选举Segal担任SEMI董事会主席。Segal持有Rensselaer Polytechnic Institute的冶金工程学的理学学士学位。
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出自：Craig Addison，SEMI
Ed SegalCraig Addison (CA)：能否先谈谈您的教育背景？毕业时您清楚自己想做什么吗？
Ed Segal (ES)：我在Rensselaer工学院获得冶金工程学学士学位，那时冶金从业者的主要职业基本局限在钢铁、铜和铝等领域，半导体产业几乎还未成形。我1961年从学校毕业，后来去Syracuse大学上夜校，学习了一些MBA的课程。
毕业时我想去销售科技产品，但还不太确定。那时我清楚自己不愿成为工程师或科学家，我认为研究不是我的特长，但我非常喜欢进入营销和销售，事实上从大学毕业后我就立即进入夜校攻读营销学MBA。
CA：您在哪家半导体公司工作？您加入的第一家公司是哪家？
ES：我工作的第一家公司是一家材料研究公司——MRC。1967年我进入MRC工作时，MRC还只是营业额仅150万美元的小公司，我的工作是每年至少为MRC卖出价值20万美元的产品。MRC公司的大部分客户是第三方研发机构、第三方大学和其它行业，我们向国家实验室和大学销售了大量产品，包括用于气相沉积和薄膜制作的产品、高纯度材料、真空元件和区熔提纯及晶体生长设备、X射线设备和RF溅射设备。
现在我还清晰记得第一次面试，我走进公司和他们说：“我想做销售。”他们回答：“你没销售经验。”我说：“我知道，但是我认为我做销售会成功。”于是他们给了我这份工作，我对此很感激，我在MRC工作了七年。
CA：回顾职业生涯，您在MRC的那段时光学到了哪些东西？
ES：我第一份工作是在东海岸的华盛顿DC，负责美国东南地区的销售。这个地区并不大，因为主要的国家实验室都集中在华盛顿地区。东南地区有很多大学，而在佛罗里达州的Melbourne市有Harris半导体公司，那时他们是大客户。不久后我就调到了纽约州，我的工作是做纽约州的销售，在那边位于Fishkill和Yorktown Heights的IBM是超级大客户。接着我成为东部地区的销售经理，再后来我升任了全国销售经理。
MRC因在高纯度材料方面表现突出而闻名，MRC1970年上市，那时它还只是年收入600万的公司，凭借它的市场领导地位和那时叫溅射现在被称为PVD的技术。我想我在MRC学到了太多的东西，学到了许多关于销售的知识，以及无论业务是好是坏都要经常去看望客户和介绍新产品，这是做销售必备的特长。
CA：离开MRC后您去了哪里？
ES：MRC的员工流动性很高，我认为这是这家公司的一大问题。离开MRC后，我决定要去一家西海岸的公司工作，而实际上却去了位于东海岸销售光刻机的Kasper Instruments公司。现在人们使用步进式晶圆光刻机来制造半导体产品，那时这家公司生产的是所谓的接触式掩膜光刻机，需要手拿掩膜，并且掩膜会与晶圆接触，随着线宽越来越细，这种方式被淘汰。
我在Kasper工作了两年。1976年我随Kasper公司搬到西海岸，不到一年我就跳到了Kasper的竞争对手Cobilt公司。加入Cobilt时我的职位是全国销售经理，作为全国销售经理，我用大量时间穿梭于美国各城市之间。1978年我被提拔为销售副总裁，负责欧洲的销售，一年后我成为营销和销售副总裁，负责全球的销售。我从这里开始积累经验，当然更多的是在欧洲和日本的经验。
CA：说到全球，能否谈谈你们往日本销售产品的一些经历？
ES：负责日本的业务后，我认为自己学到了更多东西。日本在70年代末和80年代初希望成为半导体产业里的重要角色，他们雄心勃勃，非常能干。我第一次到日本是1977年，说实话我感受到了很大冲击，因为我对日本文化和日本人都一无所知。
对美国人来说，学习如何与完全陌生的文化打交道是新鲜事。我记得从别人那里学到的最早的知识就是日本是一个封闭多年的社会，而美国已经开放了很多年，这就是当时人们对日本所知道的一切。
其次与硅谷相比，日本是一个很有纪律的社会。东京电子实验室是日本的一家运作多年的贸易公司，我70年代末第一次到东京电子实验室时，他们的年收入为750万美元，大约有250或300名员工。与日本人打交道最好尽快学会如何说“对不起”，因为在日本文化里，你做不到完美的话，道歉是非常重要的。许多美国公司和所有制造半导体设备的公司都不能做出最可靠的设备，他们设法迅速发明设备，迅速卖出去，当然他们也要为“迅速”付出代价。所以我们会走到客户那里，我知道了“gomennasai”的意思是“对不起”，我经常说“对不起”。学习日本文化很有趣，日本文化对我后来职业生涯的影响非常大。
Ed SegalCA：Cobilt当时所面临的竞争主要来自美国国内的公司呢？还是来自日本或欧洲的竞争对手？
ES：我认为Cobilt是这个行业的最好例子。所有公司的立足之本都是发明创造，基本上就是人们有一个发明，而这个发明就是这家公司的一切。Cobilt在接触式光刻机方面是著名的市场领先者，同时还拥有涂胶机、光刻和键合机及检测器业务。从这里可以看出Cobilt有太多业务了，也说明了我们这个行业许多公司并不能成功的原因。我们在光刻机领域很有竞争力，但当光刻机从接触式光刻机发展到投影式光刻机（即将掩膜的影像投射到晶圆上）时，Perkin-Elmer公司就闯进来将市场夺走了，他们开发出半导体行业历史上从70年代中期到80年代中期最著名的产品之一──一对一投射式光刻机。
Cobilt试图制造这种产品，但惨遭失败，最后在1981年卖给了应用材料公司。对许多公司来说，面临产品向下一代升级的转折点时，是公司生死攸关的关键时期，许多公司无法生存就是因为这个原因，而Cobilt是最好的例子。
CA：现在我们聊聊您离开Cobilt后自己创业的经历吧。
ES：Cobilt卖给应用材料公司后，我决定离开Cobilt去做自己一生追求的事情，那时正是去实现愿望的良好时机。我还很年轻，并且认为做销售代理业务是很激动人心的事情。我打算在美国开始专门销售日本产品，因此成立了Transpacific Technology公司。成立Transpacific后，很多美国公司找到我，希望我们代理他们的业务，于是我们与很多美国公司开始合作，其中包括一些美国的大公司。这些公司大多数现在都已上市，或已经被收购了。我们在Transpacific最早代理的公司之一现在叫做Rudolph Technology公司，从1982年到90年代末我们一直是他们的代理，十几年一直作为某家公司的销售代理，应该算是很长的时间了。
我们还是Fusion Systems的代理，那时他们刚进入半导体业务，我们在美国西部为他们销售产品，最后他们被Eaton收购了。我们还做On Trak Systems的代理，该公司制造CMP后清洗晶圆的清洗机，我们后来还在美国西部和欧洲销售这些产品，当然On Trak后来被Lam Research收购了。我们也是Opal的代理，Opal制造在晶圆上使用的线宽测量系统，后来Opal也卖给了应用材料公司。
CA：作为分销商，一般销售额做到一定程度，委托方就会自己直接销售。对你们来说，是不是也经常这样？
ES：当然，我想这反映了我所在行业的演变。我从地区销售代理成长为全球分销商，后来与Metron亚洲和欧洲分公司合并后还进入了制造业务，制造全世界都在使用的传统系统。我们还销售零部件，提供部件清洗服务，销售用于制造半导体的原材料，以及维修机器和制造机器。随着行业的整合，我认为传统的设备分销业务和销售代理业务已经衰落。我们一开始就清楚它会衰落，这就是为什么过去5、6年以来Metron收购的一直都是非设备分销业务。他们先开始制造传统产品，后来做部件清洗业务，我认为这实际是服务业，他们还做材料分销。
CA：能否聊聊你们的收购活动和所收购公司的产品？
ES：1994年，那时Joel Elftman是FSI的董事长和FSI的创始人，Jim Dauwalter是Fluoroware的销售副总裁，二人都找到了我。FSI和Fluoroware是Metron的主要股东，他们在欧洲和亚洲开有Metron分公司。他们问我是否愿意加入一家跨国公司，将公司做上市，并将Transpacific Technology与Metron亚洲和欧洲分公司合并。我毫不犹豫地和Joel 和Jim说，我正有此意。我们在95年将这几个公司合并，成立了一家全球性的公司。当时设备分销业务开始走下坡路，我们必须全球化，以服务全球的客户，因此我们打算进入其他业务，支持晶圆厂。
95年公司合并后，由于1998年亚洲发生金融危机，资本市场对于首次上市不太有利，于是我们必须形成一个统一的财务系统来运作上市公司。因此98年我们收购了德克萨斯的Kyser公司，这家公司尽管位于德克萨斯州，但在美国西北和西南地区都有业务。收购了Kyser公司后，Metron于99年11月公开上市，2000年我们通过收购Shield Care继续壮大。Shield Care是Varian的前服务工程师成立的，这位工程师重新设计了Varian的PVD设备，他还开展部件清洗业务，因为在PVD设备中连接高纯度阴极材料的护罩必须定期清洗。他开创了清洗这些部件的业务，而在此之前全世界的晶圆厂都是内部清洗，自2000年开始，大多数工厂都将这个业务外包了。我们那时在新加坡建了一座工厂，还在以色列、荷兰建立了工厂，在这几个地区开展清洗业务。
后来我们开始收购传统产品线。Mattson那时生产3条RTP生产线，他们想卖出他们以前收购的AG产品线，于是我们从他们手中买了过来，开始开展客户支持的业务，为客户提供服务和零部件供应。2003年我们从东京电子实验室收购生产线，奇怪的是那正是我原来所在公司的产品线──MRC 的Eclipse PVD系统。
我们在2000年还收购了一家在新加坡和马来西亚分销超净间产品的公司。这个事情很有意义，因为全球有很多分销商分销超净间产品，但是还没有一家有实力的全球性供应商，因此我们在欧洲开展超净间产品销售。我们收购了亚洲的这家公司，两年后又收购了Prudential超净间供应公司在美国的超净间销售业务，因此我们又形成了一个全球性的超净间产品销售平台。所有这些业务都是通过收购得来，使得我们从设备分销进入了晶圆厂支持业务。
CA：请您描述一下90年代的设备和材料行业，那十年您见证了哪些重大事件？
ES：我认为是一直在进行的兼并和全球化。30年前半导体产业基本上都在美国，现在这个行业已经遍布世界。日本首先进来了，而欧洲虽然一直有半导体行业，却从来不是特别强大，只是在半导体行业平稳发展，当然他们也是一支重要力量，有些很重要的客户。大家都知道后来韩国和台湾壮大了，现在中国大陆也成了主要力量。所有国家和地区都要消费半导体，他们都将参与半导体业务，因此全球化是大势所趋。
还有一件大事就是兼并，在设备行业尤其如此。人们认为设备行业不会有这么多小公司，但是公司还是有开发技术的空间，不过这些公司将起不同的作用。过去公司开发技术，建立起好的商业模式，然后上市。我认为现在变了，较小的公司上市会非常难，除非这些小公司有非常非常强的业务，因为由于萨班斯•奥克斯利法案的实施，现在上市的成本相当高。
（本文根据Craig Addison 2004年12月9日对Segal的采访编辑整理）
