特征 编辑本段回目录
从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境，所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势的话，就有可能导致由于战略与具体的战略业务单位不相一致而导致企业的总体效益受到伤害。所以，可以说混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。
从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施荤腥战略的企业只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点，
在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了一家较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这是企业的财务资源并不是很充分的话，可能无法实施单纯的增长型战略。此时，就可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对他们实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合向的战略态势。
类型 编辑本段回目录
根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。
按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：
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| 混合型战略 |
1，同一类型的战略组合。所谓同一类型的战略组合是指企业采取稳定、增长和紧缩种的一种战略态势作为主要的战略方案，但具体的战略业务单位又是由不同类型的同一种战略态势来指导。因此，从严格意义上来说，同一类型的战略的组合并不是“混合战略”，因为它不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。
2， 不同类型的战略组合。这是指企业采用稳定，增长战略和紧缩战略中的两种以上的战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略。这种战略要求企业的高层管理者能很好的协调和沟通企业内部的各战略业务单位之间的关系。
按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：
1， 同时性战略组合。这是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合型战略。战略的不同组合友好几种，最常见的如下：
（1） 在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。这其实是对一个部门采取清算战略，同时对另一个部门实施增长战略。
（2） 在某些领域或产品重视是抽资转向战略的同时在其他业务领域或产品重视是增长战略。在这种情况下，企业实施紧缩战略的业务单位可能还并未到应该放弃或清算的地步，甚至有些可能是仍旧有潜力的发展部门，但是为了提供其他部门发展所需要的资源，只有实施紧缩型战略。
（3） 在某些产品或业务中时是稳定战略而在其他一些产品或部门重视相增长战略，这种战略组合一般适用于资源相对丰富的企业，因为它要求企业在并没有实施收缩而获取资源的前提下以自己的积累来投入需要增长的业务领域。
2， 顺序性战略组合。顺序性战略组合是指一个企业根据生存与发展的需要，先后采用不同的战略方案，从而形成自身的混合型战略方案，因而这是一种在时间上的战略组合。常见的顺序性战略组合有：
（1） 在某一特定时期实施增长型战略，然后在另一时期使用稳定性战略。这样做，是为了使企业能够发挥“能量积聚”的作用。
（2） 首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时在实施增长战略。采用这种战略的企业主要是利用紧缩战略来避开外界环境的不利条件。
一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。
适用范围编辑本段回目录
很多时候，企业并不一定采用单一的战略，如纯粹的稳定型战略或者增长型战略、或者收缩型战略，而是各种战略的混合使用，这就是混合型战略。
需要注意的是，企业面临的环境日趋复杂且多变，而战略一般会持续较长的时间，企业经营上的灵活性、能动性和适应性就更加重要，单一的战略往往会面对来自环境的挑战而可能最终不能适应。
总体上看，混合型战略一般可能在以下一些情况适用：
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| 混合型战略 |
1、较大规模的企业或者产品系列较多的企业，可能有较多的业务单位，跨行业经营，对有的产品采用增长型战略，同时对有的产品采用收缩型战略；
2、市场区域较为宽泛的企业，在不同的市场上可能面临不同的具体情况，因而根据不同的市场采用不同的战略，有的可能强化而增长，有的可能收缩；
3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离，往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采用逐步收缩的战略；
4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于业务和业绩的快速增长，一边可能会做一些战略铺垫，为将来打好基础；
5、企业处于不同的发展时期，适当采用不同的战略模式，如从企业初创时期到壮大的各个阶段，采用“增长－稳定－增长－稳定－收缩调整－增长－稳定”的顺序战略组合。
混合型消费者心理和行为探析编辑本段回目录
未来企业真正面对的是混合型消费者。在当今以消费者为中心的社会中，企业要想成功经营，就必须深入研究混合型消费者的心理和行为。混合型消费者喜欢商店购物，注重消费者之间的情感分享，不一味喜欢个性化的产品和服务，同时对购物方便性的需求和对购物乐趣的追求并存。
现代市场营销理论认为，对消费者行为的认识、理解和分析是企业实施有效营销战略和营销策略，获得持续竞争力的基础。现实中存在着一部分既受到互联网的影响发生了改变，又受传统价值观念和行为模式的影响而保持了一些传统习惯和购物方式的中间类型的消费者。他们与通常人们所理解的传统消费者或网络消费者在心理、行为特征和需求等方面存在较大的差异。显然，如果企业无视这部分中间类型消费者的存在，仍然基于传统消费者或网络消费者的心理和行为制定针对他们的市场营销和商业战略模式，必定不会取得预期的效果，有时可能是灾难性的。因此，在当今以消费者为中心的社会中，企业要想获得成功，就必须认识、适应并主动地影响这部分消费者的心理和行为。
混合型消费者的涵义
传统消费者通过非网络信息源收集相关产品信息，然后在网下渠道购买商品。这部分消费者认为网络消费者是一个神话，不相信网络。而网络消费者相信网络是了解产品信息的唯一渠道，并且所有的购买行为都在网上完成。
混合型消费者则是将不同的购买渠道和信息源结合起来，有的是在网上寻找信息而去商店购买商品，有的是在商店寻找商品而在网上完成购买行为。他们的行为跨越了多个渠道，把传统消费行为和新兴的网络行为结合在一起。可见，混合型消费者的行为融合了传统的和数字化的、理性的和感性的、虚拟的和现实的因素。混合型消费者并不是传统消费者或网络消费者二者之一，而是他们的混合体。
混合型消费者的市场地位
人是复杂的，即使适应了新的科技和行为方式，还是会保留长久不变的人类需求。互联网不能改变一切人和彻底地改变一个人的行为，仍然存在某些人在消费者行为及市场营销的许多方面维持着原有的状态。这些习性仍然会继续影响市场营销和商业战略的模式。
传统消费者日趋减少
如今，沉重的生活压力和工作负担，使得消费者们可供自己支配的时间很少。时间和便利性将成为关键因素，对未来的消费者来说，时间是最宝贵的通货。消费者没有多余的时间和精力来亲自外出购物，期盼实时交付，并在任何时间、任何地点都能得到，希望坐在家里就能购买产品和服务。这样，消费者将自然而然地会把网络作为其获取产品或服务的重要方式。同时，随着传统消费者对网络的使用，他们进行网上购物或从网络上搜寻相关信息的概率也在增大。因此，今后传统消费者将日益减少，很多传统消费者将转变为混合型消费者或网络消费者。
网络消费者增长缓慢
网络使用者对网络的使用趋于多元化，不再只集中于某一项活动和功能，不仅仅是为了网上交易，还包括通过网络进行联系、沟通和查询信息等。在我国，获取信息作为上网最主要目的的网民所占比例最多，达到39.1%；其次是休闲娱乐，有35.7%；排在第三的是学习，有8.4%；而将网上购物作为上网主要目的的网民仅占0.1%。
即使主要兴趣是网上购物的网络使用者也会同时从网上和网下两个渠道购物。例如，对600多位美国Y时代的受调查者（他们之中有51%的人在一年中有通过网络购物的纪录）的问卷调查显示，大约有40%的人通过网络了解产品信息，却是在一般的商店购买产品，而只有9.3%的消费者的全部购买行为是在网络上完成。当问及他们喜欢在哪里购物时，大约有3/4的人宁愿去商店而不是在网上。可见，更多的消费者属于混合型消费者，他们只是利用网络收集商品信息，而在网下购物。
可以预计，未来网络消费者的绝对数量肯定会增加，但其增长的幅度不会很大，可能无法满足纯网络公司生存或获取利润所需的市场规模，导致入不敷出，最后倒闭或者被兼并。未来企业真正面对的既不是传统消费者或网络消费者，而是混合型消费者。
混合型消费者的心理和行为特征
实践中，许多企业没有注意到混合型消费者的存在，有的只是简单的将他们等同于传统消费者或网络消费者。在混合型消费者与传统消费者或网络消费者的需求有所差异的前提下，企业的这些做法显然无法很好地满足消费者需求。要想在未来的市场竞争中赢得先机，企业必须深入研究混合型消费者的心理和行为特征。
相关资料编辑本段回目录
阿斯利康成功实施生物药和传统药混合型发展战略
2007年6月4日，英国第二大制药企业阿斯利康（NYSE: AZN）宣布已经完成美国生物技术公司Medimmune（Nasdaq：MEDI）的股权收购，拿到96%的股权，MEDI的首席执行官等高管已经辞去现职，成功并购MEDI不存在任何障碍。6月18日，MEDI将成为阿斯利康的一个全资子公司。阿斯利康出资156亿美元现金收购MEDI是2007年内生物制药产业最大也是最有影响的并购行动，也是该公司1999年成立以来的最大并购。
阿斯利康一直被苍白的研发线所困扰，特别是在2007年2月与Athrogenics（Nasdaq: AGIX）联合开发心血管药物失败以后，公司管理层更是饱受股东批评。促使阿斯利康下决心从单一的化学药物向传统药和生物制药混合型发展，成功收购MEDI为这一战略的实施奠定了坚实基础。MEDI为新东家贡献了1个单抗药物（唯一的抗病毒感染单抗药，“重磅炸弹”药品）和1个疫苗（鼻喷剂型流感疫苗），使“新”阿斯利康进入抗体药和疫苗两大市场，重新焕发了活力。有趣的是，很多投资家认为这次并购不可能顺利进行，对MEDI实施大量卖空投（shorts）策略，以至于该公司上周被列为生物制药行业卖空投最多的10个公司之一，这些投资家亏老本已不可避免。
阿斯利康实施混合战略的脚步并没有停止，就在同一天，宣布从荷兰化学集团DSM NV手中买下一个以加拿大蒙特利尔为基地的制药工厂，DSM生物公司，以进一步加强生产抗体药物的能力。阿斯利康指出这个工厂到2009年将全负荷的开动为新集团公司生产抗体和其他生物药。阿斯利康是继雅培公司（NYSE: ABT）、施贵宝公司（NYSE:BMY）、惠氏公司（NYSE: WYE）和礼来公司（NYSE:LLY）进军生物制药行业的又一个大型制药企业，另外，辉瑞公司（NYSE: PFE）和默克公司（NYSE: MRK）也购买了小型生物技术公司以加强自身的生物药研发线（详见本栏目5月30日的文章“大型制药企业大规模进军生物药领域”）。
