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| 《中层经理的六西格玛课》 |
本书分为四个部分：一个
管理者的总结——提供
中层管理者在发起他们自己的六西格玛项目时将需要的基本信息；一个管理者的看法——把六西格玛的操作与管理者的
战略目标结合起来；一个黑带的观点——对六西格玛
操作的近距离
观察，将有助于读者理解管理者以及六西格玛专业人员各自的目标和
职责；管理者遇见黑带——
探讨当管理者和六西格玛专业人员的世界发生碰撞时，他们都要面对的一些问题。
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| 《中层经理的六西格玛课》 |
作者：(美)佩内洛普·普热科普
ISBN：7111194012
页数：189
开本：16开
封面形式：简裝本
出版社：机械工业出版社
出版日期：2006-6-1
定价：28元
本书从四个方面入手，向读者详细介绍了六西格玛管理法，作者写本书的主要目的，是给各行各业的职能管理者们提供利用六西格玛所需的信息、特别提示和工具。另外，职能管理者和六西格玛专业人员都将更加深入地了解别
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| 《中层经理的六西格玛课》 |
人是怎么想的、他们
当务之急是什么以及原因是什么。中层管理者可以在自己的一亩三分地里打造出六西格玛组织。在中层管理者的职责范围里，基本的要素都具备：·流程·
客户·
供应商·人员·
创意·技术专长·对质量的承诺如果我们
选择在更加个人的层次上推行六西格玛，那么它就能够在中级管理层的层次上得到支持。为了充分地认识六西格玛的基本
概念的重要性，了解质量管理的
基本原则是很有必要的。六西格玛、ISO9000以及
绩效卓越的
马尔科姆·鲍德里奇标准，都是从作为一门
科学的
质量研究中发展而来的，都算得上是非常著名的质量管理
体系或
哲学。那些对质量(作为一门科学)特别感兴趣的人，包括
日本人(日本在第二次世界大战后
崛起为质量强国)，一直在专心致志地研究这些原则。日本人能够营造出一种文化，让其中的每个管理者甚至是每个
员工都亲自致力于质量。相反，我们的文化让每个人都觉得自己有权利作为高质量的接受者。但是，我们当中谁在每天生产高质量的产品和提供高质量的服务呢?这种情况更倾向于发生在中级管理层而不是“首席某某官”那一层次。
强生认定，DMAIC循环再加上“创新”(innovate)就能够提供一种战略和一个框架，使强生可以在此基础上把自身建设成为一个流程卓越的组织。在强生开始应用六西格玛之前，摩托罗拉和通用电气最早在中层管理者中取得了六西格玛的成功。这两家公司的CEO都把六西格玛作为他们的当务之急，并在整个组织内推行这种方法。他们把
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| 《中层经理的六西格玛课》 |
六西格玛确定为管理框架，作为组织运行的参照。组织
鼓励或要求员工参加六西格玛
倡导者(SixsigmaChampion)、黑带(BlackBelt)和绿带(GreenBelt)等
培训，期望他们能够以六西格玛的项目为
基础创造出成果。根据他们的经验所编写的书籍，不仅仅是为了解释六西格玛，也是为了让管理层知道这些组织是怎样经历六西格玛改造的。他们的改造经历令人
印象深刻。随着这个
消息散布开来，六西格玛方法开始出现在各种商业和质量会议上。很快，完全以六西格玛方法为中心的会议开始举行。每一个对此感兴趣的人都想弄
清楚该怎样应用这种方法。渐渐地，很多中层管理者开始关心，他们怎样才能促成这些早期的实例中发生的那些变化；但是他们却被告知，要创建一个类似于通用电气、摩托罗拉和
丰田那样的六西格玛组织，必须要得到高层的支持。如果中层管理者能够说服CEO加入其中，那么他们就有最大的希望获得改造的成功；而如果没有这种高层的支持，他们的努力将付诸东流。祝你们好运!要想打造出另一个通用电气，CEO的坚定
承诺是必需的。我们可以承认这一点；这是有道理的。但是说如果没有高层的支持，六西格玛的基本概念就无法
实施，努力尚未开始就注定要失败，这种说法却是没道理的。
普热科普，强生医药和营养集团（Johnson&JohnsonMedicinesandNutritionalsGroup）效益风险管理部门（BenefitRiskManagement）的全球质量管理主管。全程参与了强生公司的以六西格玛为基础流程的卓越计划。
