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| 区域型销售组织 |
基本简介编辑本段回目录
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| 区域型销售组织组织结构图 |
在市场越来越复杂的时候，由于环境差异，销售策略不一定对路，销售手段不一定有效，销量达成会遇到一定阻力。于是，总部便对达不成销量指标的销售组织或采取措施，或调换人员。原因只有一个：销量没有达成。
对手越来越多，在竞争越来越多元化、复杂化时，同一块蛋糕被竞争优势相差无已的几个厂家争夺，销售额逐渐被竞争对手瓜分。在这种情况下，不但可能达不成销量目标，反而原有销售量持续下跌，销售节节败退。这时，总部还是会以为销售组织运转不力为理由，或进行强压，只问结果，不问过程；或给予更多的政策，希望能力挽狂澜，以求有所突破。这个时候，总部考虑的还是只有一个目标：销量达成。
由于区域销售组织主管想通过一系列的手段将市场整治好，通过市场整治能达成长期的销售，但由于顾及到了长久利益，却忽视了短期内将销售目标完成，结果，被总部怪罪，或者被处罚，或者被调换，或者干脆以管理不力被革职。
优点编辑本段回目录
区域型销售组织是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：
（1）便于考查销售人员的工作绩效，激励销售人员的工作积极性。
由于 一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考查该销售人员的工作量完成情况。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。
（2）有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系。
由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此， 销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。
（3）有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。
管理形式编辑本段回目录
地区销售组织的销售工作是分级管理的。
（1）若干区域由一位分区销售经理来监管；
（2）几个分区再由一位地区销售经理来监管，而几个较大的地区又由全国销售经理或销售副总经理监管。
各种较高层次的销售经理，其所负担的市场营销与行政管理工作的时间较之花费在具体销售工作上的时间将越来越多。
拟定方法编辑本段回目录
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| 区域（省区）销售组织的放权 |
1、这些地区应易于管理；
2、其销售潜力应易于估计；
3、这些地区可使出差时间减至最小限度；
4、而且能为各销售代表提供足够的和相等的工作量和销售潜量。
这些特点可通过确定销售地区单位的大小和形状来取得（如下）：
（1）销售地区规模。
销售地区可根据销售潜量相等的原则，也可根据工作量相等的原则来拟定。但是，这两种原则各有其长短，须作通盘考虑。根据相等销售潜量划分的销售地区为各销售代表提供同样收入的机会并为公司提供一个评价其绩效的方法。各销售地区在销售量上如持续出现差异，即可认为这反映了个别销售代表在能力与努力方面存在着差异。公司则应激励销售人员竭尽全力工作。
但由于不同地区顾客的密度是互不相同的，所以具有相等销售潜量的地区在规模上是大小不一的。
分配到面积较大和人口较稀少地区的销售代表用同样的努力最终也只获得较少的销售量和收入，或者付出惊人的努力也只能取得同样大的销售量。
一个解决的办法就是给予该地区的销售代表额外工作更多的报酬。但这样做 会使该地区的销售利润减少;
另一个解决办法是承认各责任区在吸引力方面存在着差异，并把工作能力较强的、资历较深的销售代表派到条件更好的地区去。
再一个办法是，各地区可以分配相等的销售工作量，这样，每一个销售 代表都可充分地完成其区域的销售任务。
但是，实行这一原则会使各地区的销售潜量产生差异。虽然如此，这对固定薪金制的销售人员影响不大。然而，销售代表在销售量方面虽然得到了部分补偿，但是即使他们的工作量相等，各地区在吸引力方面也会有所不同。在销售潜量较高的地区，销售代表可给予较低的补偿率，或者可把销售潜量较大的地区交给表现较好的销售人员负责。
（2）销售区域的形状。
销售区域的形状，一般是由彼此相邻、交通便利的几个自然地区相连接的自然形状决定。然而，为了减轻销售人员的工作负荷量、降低推销成本，在确定销售区域的范围时，除考虑彼此相邻、交通便利等因素之外，通常使销售区域的范围形状成为如下几种：
①圆形区域。
销售人员坐镇中心、作普遍拜访时，依园周的路径拜访，无须重复往返，拜访终止时即可返回原地。需要拜访某一特殊顾客时，由于销售人员的住地在中心，距顾客的路程均相等，到每一个顾客处距离都不太远，费用也不会太高。因此，这种销售区域形状，无论是对普遍拜访还是对个别拜访都比较有利。
②十字花形区域。
销售人员坐镇中心，除具有园形区域的特点之外，销售人员依十字花形路径拜访，还可以有计划地规划时间，拜访完一个花瓣上的顾客以后，如到规定的休息时间可回原地休息，然后再拜访另一花瓣上的顾客。
例如，若规定对销售区域内的顾客，每月作一次常规拜访，即可定出每周拜访一个花瓣上的顾客，周末即可返回原地休息。这样，从原地出发至花瓣的起点，以及从花瓣的终点返回原地的距离都更短。有利于节省推销费用。
③扇形区域。
它是由一个大的园形区域分成若干个区域。分别由几个销售人员负责销售时所选用的推销路径。这样划分销售区域，使每个区域既包括中心附近的都市地带，又包括离都市较远的边远地带，以保证每个区域的销售潜力和销售人员的工作负荷达到均等。但由于边远地区离销售人员驻地太远，若须作特殊拜访时，费用过高。
销售区域的形状的确定，可综合考虑区域的自然形状、区域内顾客的分 布状况及潜在购买能力、推销成本、人员推销的便利程度等因素，进行综合 比较，然后作出最后决定。
需要加强编辑本段回目录
区域销售组织人员总是在这种催促之下，像被鞭子驱赶似的，火急火燎地跑市场，争订单，抢回款，泡客户。所以，总部市场部要下属组织机构内的市场资料，肯定是随便应付一下：“销量这个月还完不成！根本没有时间进行市场信息的收集，要的资料根本根本没有时间去弄！”结果是随手写几个数字，随便写份材料，交差了事。总部对这些资料的真实性也不进行考证，就以此为市场实际情况，进行市场策划，这毫无疑问极大地导致了总部制定政策的无效性。就多次听到业务一线员工自嘲似地坦白：“收集来的资料根本不是市场真实反映，为了销量马不停蹄地在市场奔波，根本没有时间来做这些无用的功课”。所以，要想达成市场管理目标，区域销售组织的非销售功能会显得越来越重要。当要让事实来说话，当要用一线资料作依据，当希望更具针对性地制定一些销售决策措施时，区域销售组织具有一些市场信息收集人员、具有一些区域市场决策制定专员就显得很有必要。
区域销售组织不是招一个经理、一个主管、两三个业务就够了。他们为了销量目标有可能将市场搞得乱七八糟，完全没有章法；他们不会觉得总部市场部人员在帮他们制定政策，在帮他们想办法来提高销售量，从而给去弄一些非常珍贵有效的市场资料。
