【6σ的起源】编辑本段回目录
6σ的追寻要追溯到1979年的摩托罗拉。在一次管理会议上执行总裁Art Sundry 拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！”Sundry的宣言开创了摩托罗拉的新纪元，并导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。当绝大部分美国公司还在认为质量会浪费美元的时候，摩托罗拉率先认识到提高产量、提供最佳产品实质上会降低成本。他们坚信生产高质量产品花费更少，而不是更多。他们推断出最高质量等同于最低成本。当时，摩托罗拉拿出年收入的5%到10%来纠正低劣的质量，有时甚至达到收入的20%。随着流程质量的优化，这些投入转化为每年最低限度8到9亿美元的巨大回报。（质量越高、成本越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。）推动6σ不断发展的是高质量与低成本之间的某种联系。公司利用精确的评估标准预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。换句话讲，6σ将使一个公司领导人在质量问题上抢先一步，而不是被动地应付。
随着摩托罗拉残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从6σ概念中获取财务回报。换句话说，公司用低廉的成本换来高质量的产品和更满意的客户。4年里，6σ为公司节约22亿美元。摩托罗拉的6σ设计师将许多公司认为不可能的事变为事实。到1993年，摩托罗拉在它的大部分制造领域都几乎达到6σ水平。短时间内，6σ开始像燎原之火一样迅速蔓延到其他行业，甚至超出了制造界限。
【什么是6σ】编辑本段回目录
Sigma(σ)是统计学误差分析的一个概念，这里借用来标示质量水平。6Sigma的狭义定义是一百万机会中有3.4个缺陷或99.997%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到含糊的质量管理中。6σ指导企业在做任何事上少犯错误——小到填写订单，大到制造飞机引擎——在质量问题刚刚显示出征兆的时候就予以消灭。6σ提供明确的方法进行流程创新。从根本上防止缺陷和错误的发生。
6 Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。6 Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同产品、服务和过程进行比较，通过比较，我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6 Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，6 Sigma测量标尺提供我们一个精确测量自己产品、服务和过程的“微型标尺”。 6 Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之6Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。
6 Sigma是一种出事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已经发现和避免了不利因素Sigma值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。 6 Sigma是一个多面体，有多种涵义，表示如下：
1．质量标准；2．基准； 3．设想；4．方法；5．工具；6．价值；7．基本原理；8．目标。
【企业为什么需要6σ】编辑本段回目录
在6σ的创始人摩托罗拉公司中，对于为什么要实施6σ的答案是非常简单的： 国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求6σ，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。1970年，一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一。日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。
直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。摩托罗拉公司CEO, Bob Galvin, 他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。於1987年，Motorola建立了「6 Sigma」的概念，基於统计学上的原理，「6 Sigma」代表著品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近「零缺点」的要求。「6 Sigma」计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total Customer Satisfaction)的要求。在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。Motorola的「七步骤方法」（Seven-Step Method），「不断改善」（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5个「九」(99.999%)的品质要求。1989年，Motorola更成功取得「Motorola Baldnige National Quality Award」奖项。1989年，Bob Galvin又提出另一个十倍品质改善的要求，并於1991年完成。Motorola其中一个成就就是把以前「3 Sigma」（合格率为99.73%）的品质要求提高至「6 Sigma」。他们把传统合格率百份比的要求改变为百万份比或亿万份比。
自1981年起，Motorola已取得1000倍(1000:1)的品质改善。其他公司，譬如Boeing, Caterpllar, Corning, General Electric, Digital Equipment和IBM等公司都采用「6 Sigma」方法去改善品质。 6σ(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6σ的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，比如在《财富》杂志的"世界最受推从企业" 名单上一直名列榜首的美国通用电气公司GE从1995年以来一直把6σ列为其四大战略举措之首(另外三个是全球化、服务业、电子商务)。基于6σ的管理思想和行为准则迅速渗透到GE庞大组织的每一个角落，为这个百年老店注入了前所未有的活力，带来了巨大的经济效益。（见附文：通用电气公司总裁及首席执行官在公司年会上对GE实施6σ的进程所做的报告《一个学习中的公司及其对6σ的探求》）
中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。6σ，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。
我们不能从传统的质量管理角度来看待6σ，传统的观念只是为了顺应内部的要求，而6σ是为了帮助公司节省更多的钱。为了达到这一目的，就需要给流程质量管理下一个新的定义。6σ的目的在于提高生产流程管理以达到提高生产力而增值，而质量被分为两个层面：潜在性质量和实际的质量。. 潜在性质量被视为所能产生的最大增值可能性；实际的质量是每一单位的投入所创造的实际价值。那么潜在性质量和实际的质量的差额便是浪费成本。6σ是通过更好，更快，更节省的原则提高生产和服务的流程管理质量来减少浪费从而达到增值的效应， 例如：6σ强调减少次品，降低流程运作时间，和降低成本等。和盲目地降低成本从而影响到产品质量的行为所不同的是，6σ识别和排除的是那些并没有给顾客带来价值的成本浪费。
在没有事实6σ的企业里，这种成本浪费是非常高的。在达到3到4级σ的企业里一般要用25%到40%的收入来纠正问题。这就是流程管理质量所导致的成本，也就是说劣质的流程管理所造成的成本浪费。达到6σ流程管理质量标准的企业，这种成本的浪费程度将降低到5%。通用电器公司所统计的3到4级σ和6σ之间所节省的成本是每年80亿到120亿美金，可想而知这一成本缺口所节省下来的资金是巨额的。
【6σ能为你的公司做什么】编辑本段回目录
作为一种前卫的、长期的思潮，尽管6σ的根本目的是改变企业的业务模式，但是它首先必须要实现利润的迅速增加。6σ关心的是在一年内实现财务目标，而不是计划三年或未来某年的目标。一旦那些目标达成，公司会发现市场的变化以及6σ给它们的财务前景带来的影响。这些事实会极大地改变公司发展的内在动力。以至于为了保证公司继续前进，人们不得不重新设定财务目标。一个正在3σ水平运转的公司如果围绕6σ配置资源，每年就能提高1σ。这些公司将有下列体验：利润提高20%；产量提高12%~18%；雇员精简12%；资产增加10%~30%。
可以预期，企业每年能够提高1σ，一直到4.7σ。这意味着，一个3σ的公司如果把资源集中配置在6σ战略上，有望在实施战略的第一年就达成4σ水平。而那些已经达到4σ水平的公司有望在实施和展开战略的第一年就达到4.7σ水平。这样从3、4到4.7 乃至6σ的进展使公司利润呈指数增长。
企业经常问6σ对小企业的意义是否和对大企业一样重要。答案毫无疑问是肯定的。大企业由许多小的事业部组成，事业部通常有自己的总裁，这使它们很类似于同等规模的独立企业。一个拥有30个事业部的大企业可能有15个事业部销售额在500万美元以下。我们发现，无论是一个大企业中的小事业部，还是一个小规模的独立企业，获利能力的提高都更依赖于6σ应用的严格程度，而非仅仅依赖于企业规模。
许多企业还有这样的疑问：当它们已经提高了σ水准，后续的项目是否会和早先的项目一样有利可图。因为大部分公司是以3 σ为起点。所以每个参与6σ革新战略的员工实际上都对公司产生了不低于23美元的回报。这种情况一直延续到4.7σ水准。在此以后，成本不再有显著的节约。但是。提高的收益使公司能够创造出更具特功能更强的产品与服务，并最终导致市场份额的扩大。所以尽管6σ提高了企业产品和服务的质量，有时也强力推动了一个企业超越它的竞争对手，但是6σ对企业最显著、最句压倒性的效果仍然是迅速帮助企业提高利润。
