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| 飞轮效应 |
飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”！飞轮效应（Flywheel Effect ）要使静止的飞轮快速转动 开始要花费很大的力气 当达到某一临界点是 飞轮的重力和冲力会成为推里的一部分 这是无须费更大的力气 飞轮依旧会快速转动
原理启示编辑本段回目录
这一原理告诉人们在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段，然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。
举例说明编辑本段回目录
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| 飞轮效应 |
例2：纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接著又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门！一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。在1975五年左右，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，人们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”1975年欸！我问他： “那么，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了 20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。
射频放大电路中的“飞轮效应”编辑本段回目录
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| 飞轮效应 |
利用射频放大电路中的“飞轮效应”，能使我们把射频放大器的静态屏流减至最小，从而把效率提高到单端乙丙类的程度，而且具有不失真的射频输出。但是，在“飞轮效应”的一般应用中，却受到限制。这主要表现在：一般用户不具备对“飞轮效应”产生的设计和复杂的调整能力，加上一般用户的天线是宽频带天线，不能对应于某个频率下谐振的高Ｑ值, 从而不能使“飞轮”发生，甚至根本不产生谐振。然而， 在专业和业余电台的应用中，却有可能做到，专业的不用说了，业余家的自制能力和精心的调整及其他们实用的专用于频段内的窄带天线，“飞轮效应”常会用于他们的射频功率放大器电路。
“飞轮效应”产生的关建部分在输出的电路中设计加装性能良好的与输入信号谐振的通道电路，和乙丙类工作点的选择。关于“飞轮效应”的谐振电路， 实际上可选择的电路为 L 型或π型的双调谐或单调谐电路，可跟据实际运用灵活掌握，例如：在较小功率时，可选用L型双调谐，而在大功率时则可选择π型。在带外抑制达不到指标的情况下，还应在输出电路中加装带通滤波器或加装天调，以使电路良好的产生“飞轮效应”并谐振于工作频率。
死亡循环编辑本段回目录
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| 飞轮效应 |
这就是“飞轮效应”，实际上也大致描述了一个公司从好到卓越的转变过程。比如，克罗杰连锁超市，一个有50000员工的企业，如何能够实现战略转型呢？你只能一步一步的来，正如它的CEO吉姆·哈里所做的那样，一点一点、持续不断地推动飞轮，才使得战略转型最终取得了极大的成效。“人们可以看到我们工作的成绩，”哈里说，“我们尝试去一步一步地实现计划。只有这样，广大的员工才能从成绩中不断建立起信心，而不是靠空洞的口号去鼓舞人心。”
相反，为什么许多听起来不错的战略最终都失败了？因为它们没有可信度，没有使参加者建立起信心，不是踏踏实实的。这也就是飞轮效应的反面——“死亡循环”。陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，马上转向另一个方向——失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动——继续失败——于是，这个企业就进入了“死亡循环”。
看看80年代早期的华纳兰博特公司-吉列公司的竞争对手。1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要作消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代早期，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。在1979年到1998年期间，华纳兰博特公司换了三个CEO，每个CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。最终到2000年，这家公司被兼并了。
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