亚马逊成功基因揭秘编辑本段回目录
导语：美国《财富》杂志网络版昨天撰文称，节俭在亚马逊的成功道路上发挥了巨大的作用，甚至已经完全融入了它的企业文化。
以下为文章全文：
节俭基因
倘若果真存在所谓的“企业DNA”，那么过去十年最成功的一批科技企业无疑已经淋漓尽致地体现了这一点。谷歌专注于技术，苹果痴迷于简约，Facebook则构建了全球最大的社交网络。亚马逊赖以成功的特质似乎要平凡得多：节俭。
通过发扬节俭的理念，并将其贯彻到运营、品牌和Kindle Fire等各种新品中，这家总部位于西雅图的网上书店已经成长为一家电子商务巨头。“成本压缩是亚马逊成功的基石。”美国投资研究公司晨星股权研究总监RJ·霍托维(RJ Hottovy)说。由于不必承受实体店的成本压力，帮助亚马逊压低了售价。
根据芝加哥投资银行William Blair & Company的数据，亚马逊的商品售价最高可比其他网上商店或实体店便宜13%。凭借着1.6亿多活跃用户，该公司目前已经占到全美网络零售额的20%。分析师预计，该公司还将进一步增长，新用户的年增速达到20%。与此同时，占全美零售额10%的网络零售行业，也有望继续增长。只不过，部分分析师预计这一增速可能会放缓至1%左右。美国市场研究公司Forrester Research预计，今年全美网络零售额有望达到2260亿美元。
这使得亚马逊的品牌形象深入人心。亚马逊对竞争对手发起的挑战越来越凶猛，它甚至对电路城和Borders等零售商的破产起到了推波助澜的作用。
去年，该公司更加激进。去年12月的一个周六，它还推出了一项引人注目的优惠：只要使用该公司的Price Check比价移动应用对比实体店与亚马逊的价格，即可享受到该产品5%的折扣——每件产品最高不超过5美元。有报道称，Price Check应用的使用量因此大增两倍，周末尤甚。但这也引发了外界的激烈批评，《纽约时报》的一篇评论将此称作是“焦土资本主义”。该公司则回应道：“Price Check应用的目的是尽可能地方便用户了解产品信息、价格信息和消费者点评，这与我们在网上的做法一致。”
企业文化
对亚马逊而言，节约不只是一个竞争问题。事实上，该公司甚至将“节俭”升格为14条领导原则之一。这要追溯到1994年，彼时，亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)刚刚创办这家电子商务公司，并将一扇门临时改造成办公桌。
该公司前员工格雷格·林登(Greg Linden)于2006年解释道，在上市多年后，“门桌”(door desk)仍在亚马逊内部非常流行，并且仍然是亚马逊节俭精神的“最佳体现”。该公司甚至还会颁发“门桌奖”，奖励那些通过新颖创意为公司解约大量资金，并压低产品售价的员工。
这种节俭的意识也渗透到亚马逊企业文化的其他方面。贝佐斯在2009年的股东大会上表示，已经拆下了公司餐厅所有自动售货机中的灯泡。“自动售货机里的灯泡只是为了让广告更醒目，”他解释道，“所以他们跑到公司的所有物流中心，拆下了所有的灯泡。”尽管亚马逊估计，当时的这项措施每年只能节约数万美元，但这却体现了这家年收入480亿美元的公司的思维方式。
成本高企
现在的问题是，亚马逊能否在保持增长的同时控制价格？去年，该公司花费46亿美元新建了17个物流中心，推动其营业费用增长44%。今年，该公司还计划继续增加开支，不仅要兴建物流中心，还有可能升级Kindle Fire平板电脑——很多分析师认为亚马逊在赔本出售这款产品。贝佐斯的这种开支已经令部分投资者感到不安。
亚马逊管理层也并不回避大规模的并购。该公司去年斥资7.75亿美元收购了仓储机器人生产商Kiva Systems。这是亚马逊有史以来的第二大并购，他们已经将Kiva的机器人应用到Zappos和Quidsi的仓库，后者是Diapers.com和Soap.com的母公司。“通常而言，降低基础设施和配送成本，可以降低高质量的产品和服务的价格。”花旗集团分析师马克·马哈尼(Mark Mahaney)说。
此举短期内可能会增加成本，但通过增加亚马逊仓库处理和配送的货物数量，却可以加强运营过程的流畅性。反过来，也可以在与对手竞争的过程中，增加该公司的长期成本优势。尽管分析师无法量化这一收购可以为亚马逊节约的长期成本，但他们都表示，此举肯定能大幅降低订单履行成本。根据花旗集团的测算，亚马逊去年仅订单履行一项花费就达到45亿美元，相当于该公司2011年总收入的9.5%。
税收问题
还有营业税的问题。迄今为止，亚马逊在美国很多州都没有收取营业税，这也是帮助其保证价格优势的重要因素。据《华尔街日报》报道，该公司已经采取了多项措施，希望维持现状。其中一项措施是：当亚马逊员工在美国境内出差时，需要首先查看一张地图，在前往上面标注的一些州前，必须获得公司许可——因为亚马逊员工在当地的活动可能导致其被迫上缴营业税。
很多分析师认为，亚马逊最终必然会被迫上缴营业税，倘若果真如此，势必会令该公司的竞争优势大打折扣。William Blair & Company认为，这就好比当一个跳高运动员跳过的高度已经比横杆高出1英尺时，将横杆调高6英寸(0.5英尺)。
不过，仍有办法控制价格。例如，可以对配送费或亚马逊“金牌服务”的定价结构进行调整。“我不认为这有什么大不了，”霍托维说，“考虑到他们当前吸引用户的能力，即使与竞争对手的价格差距缩小，用户仍将对他们保持忠诚。”(思远)
