思科帝国兴衰史编辑本段回目录
导读：美国科技博客网站读写网(Read Write WEB)对思科进行了回顾和展望。以下是文章概要：
7月18日，思科宣布将裁员6500人，并将位于墨西哥的一座工厂卖给富士康，以甩掉另外5000名员工。此前，思科宣布将停止开发Flip摄像机产品和Eos社交平台。
不久前，思科还花费数十亿美元收购WebEx、Tandberg以及Flip等企业，以进军新市场。究竟发生了什么事情？
盛名所累
思科目前的困境是一个典型的为自己盛名所累的故事。在互联网泡沫高峰时期，思科超越微软成为世界上市值最大的企业。毕竟，思科出售让互联网得以运行的设备，而且在企业VOIP(网络电话)领域也取得了不少成功。
互联网泡沫破灭对思科的打击很大，在市值超越微软一年后，思科裁员11%。当时思科遇到的问题有两方面：1)思科占据市场，但如果市场萎缩，思科也跟着倒霉。2)投资者需要增长，当思科于2007年3月收购WebEx之后，科技新闻额网站ZDNet预测思科当时已经占据了交换机和路由器市场的70%至90%，而投资者要求看到更多的增长。
思科于2003年开始进行多样化，以5亿美元的价格收购了Linksys，让思科进入家用网络设备市场。Linksys当时是家用网络设备市场的领头羊。此前，思科主要收购技术还未市场化的小企业，但这次却以收购市场领袖的方式进入新市场。Linksys之后，思科有以69亿美元的价格收购了宽带网络设备公司Scientific Atlanta。
到2007年，思科宣布，连接互联网的美国家庭中有一半使用Linksys或Scientific Atlanta公司的产品。由于家用和企业网络设备未占领的市场份额已经所剩无几，思科不得不继续开拓新市场。为避免面临20世纪90年代的反垄断指控，思科开始开拓网络硬件之外的市场。
2007年的社交协作风潮
在2007年初，思科收购不知名社交网站Five Across，进入了一个完全陌生的市场，之后又收购了Utah Street Networks的资产社交网站Tribe.net。但这些交易的金额都不大，思科于2007年3月以32亿美元的价格收购WebEx，这才迎来了思科的新时代。
思科于2007年宣布推出Eos社交平台，一个托管多媒体社交网站的平台，可能是由Five Across和Utah Street公司的技术支持。
思科最知名的多样化举动要属收购了制造Flip摄像机的Pure Digital Technologies公司。现在看来也许这是一步错棋，但当时，此次收购却被认为是思科视频战略的一部分。
思科对视频的痴迷
当思科在社交协作领域大步向前时，其在视频领域也持续深入推进。思科进入视频领域是非常自然的事情。在20世纪90年代，思科开始进军电话服务(telephony)业务，并推出了最早期的VOIP产品，并进行了一系列并购。这一业务虽然和思科已有的企业网络设施很匹配，但却也引起了FTC(美国联邦通信委员会)的注意。
思科在2006年发布了思科网真(Telepresence)系统。据美国科技杂志《快公司》(Fast Company)报道，尽管当时处于经济衰退中期，但思科标价30万美元的网真系统是思科2008年增长最快的产品。思科还在内部推出了和YouTube类似的视频分享网站。视频当时处于思科的核心，甚至有传言称思科准备收购Adobe。
而思科随后收购Pure Digital公司似乎自然连接了思科成功的家用技术产品线和思科迅速增长的企业视频技术。
宴会结束
也许2008年时就已经出现了思科衰败的迹象，思科在那一年开始丧失网络设备市场份额。思科还在2009年悄悄地解雇了2000人。
但社交和视频这场欢宴还在继续，思科在2010年6月发布了其企业社交网络平台Quad，并在2010年11月宣布了两款社交CRM(客户关系管理)产品。
但天下没有不散的宴席，思科于今年4月份宣布停止开发Flip摄像机，尽管Flip摄像机销售了200万台。思科又于今年5月底宣布关闭Eos平台。
现在呢？
市场一般的共识是，可能是由于能拍摄和分享视频的智能手机兴起，Flip摄像机盈利不足，这一点思科在2009年就应该看到。思科称将进行重组，但不清楚这意味着什么。
在一份公开的思科内部备忘录上，思科CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)写道：“正如我所说的，我们的战略很好，但执行力不行”。目前还不清楚思科将做出哪些改变。
目前，思科仍看好家用产品技术、视频产品技术和社交产品技术。但不清楚思科还将裁减什么产品，传言称思科可能会出售WebEx和Linksys。
同时，思科正在丧失其最重要市场的市场份额。正如科技分析网站GigaOM的史黛丝·希金博特姆(Stacey Higginbotham)所说的：“思科的情况让其竞争对手们能为网络的下一个趋势而做好安排，下一个趋势就是一个统一的互联网。”希金博特姆特别提及了OpenFlow基金会，该基金会成员包括Facebook、谷歌和雅虎。
大数据量和云计算正在改变企业组织的网络需求。戴尔、惠普和甲骨文等公司在这些方面上领先。思科也没完全错过这一拨，它也有自己的统一计算系统(Unified Computing System)。不过也有可能思科在围绕视频下功夫的同时，在云计算上落后于其他公司。思科正向其他市场扩张，以取悦投资者，但这也许会损害其核心业务。
思科的前途就如此黯淡？也不完全是。思科的市场份额依旧很可观，OpenFlow的技术也不可能运用到所有行业中去。
不过，作为一家上市公司，思科的命运(和RIM很像)同时操纵在投资者和用户的手里。好消息是，思科的好产品及盈利能力从未脱离正轨，也不可能处于RIM一样的窘境。(新铁)
思科深陷“领先者窘境”编辑本段回目录
最近，网络设备巨头思科又被卷入了新一轮的舆论浪潮中。这波浪潮源自于研究机构Gleacher & Co分析师布莱恩·马绍尔的言论以及彭博社的消息。
布莱恩·马绍尔近日对外宣称，预计思科将会裁员5000人，而彭博社又援引匿名消息人士的说法：“思科最多将裁员1万人。”这些消息随即引发了业界对思科业务发展前景的热议，而这背后反映出的是“领先者的窘境”。
裁员风波的台前幕后面对外界关于裁员的猜测，思科CEO约翰·钱伯斯确认了将裁员的消息，不过官方信息并未公布。思科中国区的一位内部人员也向《中国计算机报》记者表示，目前，他们没有接到正式的与裁员相关的邮件通知，不过内部听到了一些裁员的风声。
“裁员的传闻由来已久，这是伴随着思科在发展中的变化而出现的。”这位内部人员告诉记者。思科的策略之一是在市场上找到主要的发展方向之后，通过收购竞争对手，来以最快速的方式适应市场并迅速扩张。“但事实证明，最近的几次战略性收购都不太成功。作为应对方式，思科要裁掉与此相关的一些业务人员”。
其实，这一点从思科承认将进行业务部门重组就可以看出。
钱伯斯日前就于公开场合表示：“我们过于复杂。你们将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”他指出，思科将进行重组，砍掉一些开发新产品的部门。比如，将思科多个从事操作系统开发的部门合而为一并精简销售团队。
此前，有国外媒体报道称，思科计划关闭Flip业务(Flip是一款简单易用的摄像机，可以将拍摄的图像即刻上传到视频网站YouTube上)，同时正在出售其在墨西哥华雷斯的机顶盒生产设施。而思科的一位内部人士也向本报记者透露，思科的消费级市场做得很差，现在感觉思科在消费级市场的投入正在不断减弱。
除了业务重组导致裁员外，管理体系的庞杂或许也是一方面原因。
记者从思科内部人员那里了解到，思科变得越来越庞大后，一些官僚文化也随之出现。比如说，中层和高层的管理人员数量迅速增加。而据了解，思科以前的组织架构是扁平的，而现在则变得非常庞杂，一些中高层人员的收入和产出水平不成正比。“因此，这部分人也很可能被列入裁员之列”。
实际上，在业务布局和管理架构的因素背后，更根本的原因来自其业务发展方面的困境。
在经历2008年的国际金融危机后，思科度过了2009年财务季度(从前一年的8月份到次年的7月份)的“寒冬”。在2010年财务季度中，得益于全球电信设备市场的复苏，思科的销售收入同比上升了12%，走回了上升的通道。2011年财季的前三个季度，思科的销售收入仍然保持同比增长的态势。
虽然收入不断上升，但是，2011财年第二季度和第三季度，其利润却同比下滑。“而且，思科在之前的连续4个季度，它的利润都低于预期。” 赛迪顾问通信产业研究中心咨询师温昕煜表示。这导致思科的股价在近一年来震荡下降。
这迫使思科必须想办法削减成本，同时，让财务数据变得更加好看。“利润始终达不到预期，对于思科这个网络设备巨头来说，压力是很大的。”温昕煜解释道，“而裁员可以节约成本，将会对接下来几个季度思科的财报起到一定的正面推动作用。”
领先者的窘境
思科的业务发展困境，一部分归因于竞争对手的进攻。其中的一个体现就是思科核心业务市场份额的变化。
根据思科的财报，其近50%的销售收入来源于交换机和路由器。而研究公司Dell'Oro今年5月份发布的报告显示，2011年第一季度，以营收计算，思科在全球交换机市场的份额同比下降5.8%至68.5%，而惠普则从9.5%上升到12%，Juniper从1.5%上升到2%。在全球路由器市场，思科的份额下降6.4%，至54.2%。
“思科在传统骨干网和企业网上的核心路由器、交换机领域做得很好，不过，竞争对手还是蚕食了其一小部分市场。”电信专家项立刚表示。他认为，这种现象是市场领先者都必须面对的。
“一个企业可以靠突破性的技术创新来获得市场。这时候，我有技术而你没有，市场就是我的天下。但是没有一个企业能在某一个领域靠技术一直独大下去，这样的情况只能维持2~3年，不会超过3年。因为，随着时间的推移，竞争对手总能掌握这一技术或类似技术。” 项立刚解释说，“此外，一般来说，技术先进的产品就贵，而后来者，可能技术比不上领先者，但是产品价格却便宜。”
项立刚举例称，比如说，一家企业能做出容量5 G的产品，而别的企业不会做，这家企业就会赚大钱。但后来，当这家领先企业能提供40G产品时，别的企业能提供5G产品了，这时候，领先企业的市场就已经被蚕食了一部分；而当领先企业做100G产品的时候，其他企业甚至可能也搞出100G产品。这时候，领先企业的市场空间就会被进一步挤压。“所以说，领先者的业务一定会被跟进者蚕食，这是任何一个大企业都没有办法摆脱的”。
温昕煜对思科面临现状的解释也无形中与项立刚的观点吻合。他认为，在国内市场，国内厂商在技术水平、产品质量、产品稳定性方面的高速成长，对思科造成了很大的影响。
“前几年，思科在中国做得比较好的是运营商市场，但是近几年，思科的份额逐渐被国内的厂商，如华为、中兴等蚕食。”温昕煜告诉记者，目前在国内的行业市场，国内的厂商比较专注。华为专注于运营商市场，此外，它在政府行业比较有优势；而惠普在企业网市场的优势比较大。还有一些市场占有率比较低的厂商则专注某一行业市场，比如锐捷，它在教育这个行业占有很大的市场份额，能够针对教育网行业客户的需求，提供独具特色的产品；迈普则在金融市场做得比较好。温昕煜表示。
脱困之道
对于思科的裁员和重组策略，一些分析师表达了充分的信心，认为这有助于思科摆脱困境。
美国投行Sterne Agee的分析师肖·吴近日重申对思科股票的“买入”评级。“随着网络设备价格的下降，必要的裁员能够使思科保持合适的规模。由于产品利润率的降低，思科必须喝下苦药。”肖·吴表示，“思科在结构上并未出现问题，而目前的问题可以解决。与上个世纪90年代早期的IBM、90年代末期的苹果，以及2000年之后的EMC类似，思科有能力实现复苏。”
而瑞穗证券美国分析师乔安娜·马克里斯则认为，思科仅仅依靠裁员并不足以解决思科在基础战略方面面临的问题，思科的产品线中仍缺少软件和服务。
不过，记者了解到，在去年，思科在服务这一领域的实力得到了很大的提升。比如，思科有一个高级服务部门，在去年，这一部门在人力等各方面得到了很大的增强。
项立刚也认为，思科主要的问题在于战略决策层面。“思科要保持创新，就必须不断在新的领域寻求突破”。
项立刚以华为为例介绍道，2002~2003年，很多人都觉得华为要倒闭。华为则看到了3G这一巨大的机会，在很艰难的情况下，还花大力气去做设备与研发。2005年，当全球3G市场发展起来的时候，华为不仅在中国，而且在全球市场都有所作为。之后，做移动终端也是一样的。最开始，华为内部对做移动终端有抵触情绪，认为自己是做系统设备的，不该做手机。但是后来，他们了解到做手机的必要性，就下了很大的决心去做手机。现在，华为的手机业务也慢慢地发展起来了。“所以，思科在战略层面需要选定一个新的比较大的方向，下大决心去做。从系统设备这个角度来说，思科可以做移动通信领域。”项立刚建议。
