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思科之病编辑本段回目录

 导读:去年年底以来,思科营收增长缓慢,股价大跌。 MarketWatch专栏作家普莱蒂(Therese Poletti)认为,思科的问题症结就在于他们的管理结构,委员会架构使得公司没有人愿意承担责任,决策缓慢。现在,思科已经到了必须变革的重大关头,好在公司的管理层似乎也认识到了这一点。

  以下即普莱蒂的评论文章全文:

  面对着营收增长趋缓的问题,思科系统终于迈出了一小步——两周之前,公司首席执行官钱伯斯(John Chambers)在递交员工的备忘录当中许诺,要采取一些“大胆的措施”,做出一些“强硬的决定”。

  周二,媒体报道称思科正在关闭Flip视频摄像机业务,现在投资者所希望的,是从这家网络巨头身上看到更多积极的行动,来改善他们的执行力问题。在上周的一封电子邮件当中,钱伯斯承认,思科(CSCO)“决策缓慢,有些错误的决策和缺乏担当的问题,让我们自己都感到吃惊”。

  投资者现在讨论的热点之一就在于,该公司还能够采取些怎样的措施,比如放弃Scientific-Atlanta等非核心业务。不过,至少还有一个解决方案是很值得思科方面考虑的,这就是回归自上而下的管理模式,彻底抛弃,或者是至少着手削减那种无计划蔓延的“委员会管理”结构。

  2009年,《华尔街日报》曾有报道,介绍思科是如何从原来自上而下的管理模式转为委员会管理架构。当时所绘制的图表本身就让人看了头大,在报道发表的时候,思科的内部委员会已经达到了五十九个,由这些委员会来帮助公司决定新的目标和其他的战略性举措。

  “这一架构纸面上看去确实相当不错,但是你必然会感到困惑的是,这是否会迫使人们将过多的时间投入无尽的沟通和会议。”Ticonderoga Securities分析师怀特(Brian White)质疑道,“对此我难以回答。作为分析师,我们毕竟没有亲身体会过这种结构的日常运作。”

  在这方面也不乏类似的实例,比如惠普(HPQ)的多数一致管理文化也曾经非常有名。然而,正是这种做法阻碍了公司的前进,使得他们的决策变得困难。于是,在两位都不受公司欢迎的首席执行官任内,惠普迅速学会了转变——这两位首席执行官都是来自惠普之外,着力改变了惠普看似温情和团结,却又确实行动迟缓的风格。

  “思科的人们总是开着没完没了的会,进行着没完没了的PowerPoint展示。”怀特对思科股票的评级是买进,他解释说,“我只是怀疑,在这种情况下,人们是否还有自己认为足够的,或者是公司希望足够的时间来投入创新。毕竟大家一直是在会议之间疲于奔命。应该做的或许就是减少这些不必要的内耗。”

  钱伯斯的邮件未始不能解读为一种线索,暗示公司正在寻求某种变化。不过,钱伯斯本人确实一直都是这种委员会结构的强烈支持着,因为这种委员会确实孕育了不少新的理念和新的产品。《华尔街日报》的报道指出,在2009年的当时,思科有70%的决策都是在这种委员会当中做出的,而在2007年,这一比例还只有10%。

  2009年,接受CNBC采访时,钱伯斯曾经表示,未来几年当中,“我们回顾过去,很可能会得出结论:正是这些委员会让我们从同业拔群而出。我们必须记住的是,思科是唯一一家能够超越两三种主要产品的高科技公司。”

  然而,他们对自己核心的网络业务的一些大胆“超越”,现在却已经遭到了投资者的质疑。去年11月,有媒体报道称,思科发现需求面突然出现“气穴”,钱伯斯让华尔街大大吃了一惊,从那时到现在,思科的股价已经下跌了近30%。

  罪魁祸首之一就是他们的消费者业务,华尔街上颇有一些观察家相信,思科一开始就不该打这种生意的主意。Flip业务就是个很好的实例,证明该公司的动作相对于这一总是迅速变化的领域是多么迟缓。许多人都认为,Flip其实正是下一个牺牲候选,因为苹果(AAPL)的iPhone和各种谷歌 (GOOG)安卓智能手机的广泛流行很可能会使得它自然死亡。尽管智能手机拍摄的视频画质较差,但是却可以更容易地让消费者实现线上共享。思科确实曾经尝试,但是也确实一直没能成功推出这一产品的WiFi版本。

  思科的这种委员会体制还有一个问题,就是缺乏担当。

  “富有成效的讨论不是问题,问题是,在最后,必须由某个具体的人来承担起责任。”思科的发言人蒂尔曼(Karen Tillman)表示,“若干时间以来,我所听到的问题,大量都与‘承担责任’和‘决策’有关。”

  蒂尔曼补充道,她相信公司目前正在对这种架构进行总体评估。“如果这种结构改变了,我会感到吃惊。可是,我确实认为,在担当方面,我们需要推动某种变化。”

  思科必须加速变革,加速创新。当初《华尔街日报》的报道就举出了一个非常现实的例子——惠普进入网络交换市场之后,迅速提供了免费升级和支持,而思科直到一年多之后才跟上来。

  德国银行分析师莫多夫(Brian Modoff)也相信,该公司需要高层官员更多承担起责任来。“思科需要简化自己的管理结构,从现在的层叠委员会体制转为由更有责任心的运营团队或者领导人管理的体制。”他在本周递交客户的研究报告当中这样写道。

  思科必须清理内部管理结构,开始严肃对待日益严峻的竞争环境,尤其是他们的核心业务现在正在持续受到Juniper Networks Inc。(JNPR)和惠普的威胁。说到这里,让人不能不想起前互联网分析师布劳杰特(Henry Blodget)在2009年所写下的博客:“恐怕只有在政府机构当中,才能找到比思科官僚气更浓的架构了。”

  再不奋起,思科就真的要被自然淘汰了。(子衿)

思科CEO计划变革以挽回公司信誉编辑本段回目录

  作 者:梁辰 彭潇(编译)

  为了挽回公司信誉和聚集重点业务,思科将进行部分改革,但整体公司政策仍以稳健为主。

  在经历连续四个月令人失望的收益状况后,思科CEO钱伯斯计划做出改变,旨在重新挽回公司失去的信誉,并聚焦于发展其重点领域。

  4月6日,钱伯斯在致加州分公司员工的一份备忘录中表示:“未来几周,你们会看到思科将采取一系列既定行动”。但对于会有哪些形式的改革,他并没有具体说明。

  在备忘录中,钱伯斯将思科描述成了一家失去焦点发展领域且决策缓慢的公司。他指出,思科的盈利能力正在被削弱,在涉足30项新业务的同时,思科为实现销售增长目标使出了浑身解数。在思科进入新市场的同时,其竞争对手如惠普、瞻博网络等正在抢夺思科的地盘。

  为了理顺公司架构,钱伯斯在2月提升Gary Moore担任COO一职。钱伯斯表示,在客户和投资者眼中,思科已经不再具有“问责制一贯是我们执行能力的标志”的印象。因此思科将展开一系列改革,旨在改变领导阶层,促进客户及合作伙伴与思科的合作。

  “我们让投资者感到失望,也让员工感到了困惑,”钱伯斯说,“最后,我们让公司赖以生存的基础——公司信誉蒙受了损失,我们必须将其挽回。”

  钱伯斯表示,思科的基本策略仍然稳健。他说:“我们运营执行能力没有问题。”

  纽约摩根大通分析师Ehud Gelblum在报告中表示,思科可能做的改变包括出售或剥离思科的消费电子部门,比如电子科技公司(Digital Technologies),该公司负责生产翻转摄像机。

  在过去的一年里,思科的股价已下跌34%,蒸发了约49亿美元市值。此前,思科一直将每年17%的收入增长作为长期发展的目标。为了刺激销售,思科在同一时间推出了新一代网络设备,以推动其他业务,包括数码相机、视频会议设备和社交网络工具等。

  另外,思科在今年2月还曾表示,由于今年其政府客户的支出下降,以及电视机顶盒市场份额的下滑,预计本财年的销售额增长率为9%。

  一位纽约的分析员Alkesh Shah表示,“思科内部已经意识到,他们需要行动得更快,更集中”。

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标签: 思科之病

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