富士康运行模式编辑本段回目录
黄玲娟的一天是从早上6点开始的，先是起床，然后去一个食堂吃饭。她是富士康科技集团PCEBG事业群(该集团12个事业群中最大的一个，生产电脑主板等)的一员，她所在的深圳龙华园区里有20多个食堂，她的“一卡通”可以去任何一个食堂吃饭。
每天的6点到9点，是富士康的早高峰，超过20万人在龙华园区里活动，食堂、街道熙熙攘攘，9点过后，这里的人逐渐少起来，每天的晚高峰出现在下午5点到8点。
在7点20分之前，黄玲娟必须赶到PCEBG事业群的生产线上，每天这个钟点都有简单的例会，7点30分，和前一班的工人完成交接班，就开始进入角色。黄玲娟主要是检测一块电脑主板的正负两极，差不多20秒就可以完成一块电脑主板的检测。她的工作需要站着完成，每天中午11点到12点可以去吃饭，中途如果要喝水或上厕所，需要和“线长”说，“线长”随时来顶岗。
在富士康PCEBG事业群的生产线上，《第一财经日报》记者看到，有的工人需要站着完成工作，有的需要坐着，完全由不同工种来决定。“不是很累，习惯了。”黄玲娟告诉记者，在记者和她说话的时候，她手里一直有条不紊地忙着。
这就是富士康一名普通员工的状态，也是富士康这部庞大机器中的一个运行环节。“富士康是用IE(工业工程管理学)来管理企业，管理员工。”曾在深圳富士康负责生产管理的员工昨日对《第一财经日报》表示，富士康生产流水线上的员工的每一个工作动作都被分解，使员工的每一个动作达到最高的效率。富士康要做的就是：让员工动作标准化。
“员工在生产线上的动作，都是预先被设计的，也是多年生产经验的体现。”上述员工指出，在富士康集团有一个IE学院，每年都培养很多IE工程师，并分配到各个车间，以实现全方位的IE管理。为了让员工生产动作规范，往往采用“1带1”培训模式，即一个老员工带一个新员工，进行一个星期的培训。之所以这样做，是IE工程师要保证每条生产线的稳定产能，而稳定的产能就精确计算出客户订单的交货日期。
“在富士康，时间就等于产能，但每条生产线在固定时间内的产能也是固定的。如果客户订单大，就要得急，公司甚至会将饭送到车间来，来缩短员工中间休息时间。”该员工表示，在生产线上，员工工作就是纯粹机械化的动作，而员工总是重复着某几个动作，当然在工作时间很枯燥。
因为熟悉在富士康生产流程，该员工也被深圳其他几个代工厂高薪挖角。该员工指出，相比深圳其他几个代工厂，富士康的管理相对更严格，生产员工在工作时，基本不能做与工作无关的事，“不能自由走动，不能闲谈，岗位是站式的，就不能坐下，是坐式的就不站立。往往一坐一站就是四五个小时。”
在富士康，记者发现了20多个应聘进来不久的工人，他们经过培训之后需要考试。培训的内容包括岗位的技能培训和一些小的技巧，比如：一个需要挑出红豆和绿豆的培训，主要是针对员工对颜色的识别度，还有一些不同的“套圈”，要在极短的时间里，分清楚这个套圈适合放到哪一种柱子中去，在规定的时间把所有的“套圈”都放完，就可完成考试。
这是每个新入职的员工必经的一道关，不仅如此，只要在富士康上班，会有许多不同的职业培训，还有一座“宝塔”很吸引人，宝塔的底端是不同的两种人，外来务工者和大学生，这两种人有各自不同的路径走向，比如，外来务工者是通过熟练工、课长来完成职业上迁，而大学生是通过实习工程师、课长工程师来完成，而双方在宝塔的顶端的职务都是一样的：总经理(总工)。
一个普工的收入是由底薪和加班组成的，每个月在2000元左右，一旦从普工升为“线长”，收入就会发生较大变化，每个月有3500多元，但是从普工到“线长”，中间需要先经历“五人小组小组长”，以及“全技员”的角色，最快的普工，在一年多的时间里可以完成从“普工”到“线长”的转换。
魔鬼在细节之中。“郭台铭语录”第91则称，“对事情的观察：望远镜、放大镜、显微镜”，通过这些“工具”总能看到事物的本质。在公司内部自称为“郭三点”的郭台铭本身就是拆解、简化的高手，而富士康的管理哲学也是就是找出细节，即关键点，进行拆解、简化和集成。正是将每一件事、每一个生产流程细化拆解，甚至到每一个员工的某一个动作，才练就出富士康的低成本。
“当产品定价下降30%，你首先一定要让订单数量增加30%，接下来再多下超过30%的订单，才增加三成营收，但问题是你一定不可以增加30%的人力！”《郭台铭与富士康》一书这样描述。
双面富士康：管钱的精细与管人的粗放编辑本段回目录
卢新与祝晨玲的自杀，为进入5月份的富士康再次“抹黑”，一个个年轻生命的离去，也让一贯保持低调与幕后作风的鸿海集团总裁郭台铭走到了台前。
然而，对于一个以管理精细著称的大型企业来说，高层居高临下的视角是不容易看到细微的内部问题的。本报记者采访了多位富士康在职及离职的工作人员，他们从不同的视角重新审视了这家业绩斐然的“巨型”公司。
弊端之一
基于“保密”而进行的精细分工，最终导致员工丧失工作的兴趣直至成为企业的附庸
很多在富士康工作的员工，无论是高级技术工程师还是生产线上的工人，都会有一种同样的感觉：即自己就是一个庞大机器上的螺丝钉，尽管每天忙碌不停，却并不知道为何忙碌。
在富士康工作的人员告诉记者，“基于保密的考虑，富士康内部有严格的分工，比如要生产一个杯子，它会把这个杯子分成不同的组织或部件，交给不同的人分别进行研发，有的人几年甚至十几年下来，一直做的就是杯盖，对其他的组织或部件并不了解。”
“这样做的目的，可以有效地防止技术泄密，并防止‘制造’新的竞争对手。但对员工来说，一旦离开富士康这样的大型企业，到其他中小企业谋取管理职位，由于缺少对整个系统的了解，他的选择余地就会非常小。”
如果留在富士康，按照富士康的晋级制度，却并没有多少人能熬出来。
“在富士康的干部层次，一共分为十四级，从师一级到师十四级，新人进来从师一级开始，两三年调升一级，要调到师四五级这样的管理职位大概就要十年工夫。”
“需要说明的是，富士康是制造型企业，在制造工艺上有诸多创新性的专有技术，但从某种意义上来说，这种创新却并非‘主动创新’，而是‘客户驱动创新’。有了客户需求，富士康才会发动工程师进行研发，但研发的内容在高层就进行了分解，到了基层，很多工程师就只会知道在某一个细节上研发某一项工艺，对项目的整体任务往往并不解，也不需要了解。”
“虽然这对企业保密及技术精深化大有助益，但组织却忽略了人的多层次的需求，尤其对于那些自我实现主观意识越来越强烈的年轻人来说，这样的工作带有某种意义上的残酷性。”
弊端之二
依附性越来越强的时候，归属感却越来越差
按照富士康的分工体系，由于员工除了会干某一项被分解的任务，别的什么都不会干，除非早生退意，否则随着时间的消逝，对组织的依附性会越来越强。
而按照富士康最为灵活的项目管理方式，员工的归属感却越来越差。
“在我的印象里，‘新干班’第一年往往是干主管分配的杂活儿，随着对企业文化的了解与适应，员工会被不同主管带到不同的项目里。在这种项目组织方式里，任何一个主管关注的只是员工在该项目中的任务完成情况，却鲜有主管会来关心员工个人的问题。由于一个项目完成就会解散，又会有新的项目、新的主管，在这种除了工作就剩下工作的环境中，员工的归属感越来越差。”
“同时，员工不可能期待在某一方面的重大贡献或创新举措获得晋升，因为既有的分工体系不会让你有这样的机会，而另一方面，富士康的文化里多少还有年资序列、熬年份的味道。”
马斯洛早在多年前就曾谈到人的五个需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求。“然而，在富士康既有的管理体系下，需求层次的满足是极低的。”
弊端之三
文化理念在基层变形，忽略基层管理
在富士康针对派驻及本土干部的内部培训中，曾经对企业的经营理念做过如下概括：
“鸿海公司主要以先进的制造技术创立自我品牌及行销网络，提供合乎客户使用的电气连接器及其线缆及线缆装配等产品，给全球资讯、通信、电子产品及产业设备的制造商，以协助增进产品之竞争力，秉承爱心、信心、决心的经营理念，据以达成独立自主经营、持续稳健成长、利润分享员工的长期经营目标，进而成为全中国最大及世界市场主要的专业精密零组件制造公司。”
而在富士康多位离职的中层管理及高层管理者看来，富士康教会了他们简单却系统化的管理方法，如“流程＋表单”，又比如“策略、目的、指导原则、法条、流程、表单”等一条龙式的组织或项目管理程序，让其在日后的创业或工作中获益匪浅。
但这些人也几乎同时表示，在高层看来颇为优秀的管理理念在基层却变了形。
“事实上，为了完成任务，上面很少考虑基层主管的工作方式，这种只看结果，不看过程的做法，导致了不少基层主管五花八门的管理方式。”
这样评价并非空穴来风，在之前媒体的报道中，今年1月富士康跳楼员工马向前的姐姐、同为富士康员工的马丽群就表示，“基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练成了一台机器。另一方面，基层干部不尊重我们员工的自尊心。骂你都很正常。”
弊端之四
刻舟求剑，环境变了，富士康却并没变
值得注意的是，早在几年前，富士康已经意识到微利时代的来临，即富士康必须向管理创新要效益，确信比技术创新更重要的是管理创新。有意思的是，当时富士康就预见了集团化后所面临的三大迷失命题，其一就是富士康是否会像恐龙一样走向灭亡。
然而，如今，环境变了，富士康却并没有变，而这家“巨大型”的企业也像一只巨大的恐龙一样，深陷员工连续自杀的泥淖。
按照富士康的组织规则，鸿海集团在组织形态上有三个类别：行政报告的组织主要是对投资者、政府及客户；经营管理组织依客户、产品功能、地理位置之全球运作的观念；税务或法律观点是以地理位置配合法律/税务之观念而成立法人。
以上看似晦涩的表述是典型的台湾用语。一位对富士康较为了解的知情人士对记者解释说：富士康其实是一家在管理上非常灵活的公司。举个例子来说，富士康早前并不是一个企业法人的名称，而仅是一个对外的代号，在富士康内部，为了享受三免五减的待遇，曾成立过诸多公司，即到年份就注销，再重新成立，而中国两税并轨之后，所得税方面再无作为空间，但为减少其他税负，享受内地与香港之间的税务优惠，富士康已由一家台资公司变身为港资公司。
另一方面，按照富士康的成本分析方式，包括价差、量差及效率差，其中效率差主要来源于实际产出之标准工时与实际投入工时之间的对照差异，反映设备、人力等成本管理及利用状况。
而在其损益构成的主要架构中，分为开源与节流，并将人力成本作为其节流的主要内容。
“了解了这些，也就明白了富士康近来诸多做法的幕后规则：即缩减成本＋强化效益。”
“这对一家代工企业来说本没有错，但由于环境变了，当作为代工模式中创造根本效益的资源——人的需求变得越来越多元化的时候，富士康却并未能在管理方面及时做出变化，这或许就是它最大的错误。”离职员工张华(化名)告诉记者。
其他弊端
劳动强度大，在三星，是四拨工人三班倒，而在富士康，几乎就是两拨工人三班倒。此外，工作环境差，缺少环境性补贴。
内地干部无论升到多高的级别，都无法控制资源——人、材料、设备。
为一项任务肯花钱，肯对研发进行大投资，但人情淡薄。
台干构成的心理差异，一个只负责管理USB口进行简单技术操作的台干能拿到两三万元的工资，而其他加班研发的工程师在早期只有两三千元。
对话富士康：代工航母的天花板编辑本段回目录
解决问题的能力是衡量干部的唯一标准
《中国经营报》：出了这么多事，郭台铭总裁有什么指示？
刘坤：不管是郭总，还是王总，还是某某总，对于企业来讲，这是富士康的态度。所以你们媒体愿意听郭先生的态度，但是我觉得，任何一个企业的最高管理者，当他面临这个状况，不管是什么原因，都不会熟视无睹，这是一定的。
《中国经营报》：但是大家都知道郭总最讲究“独裁为公”。郭总曾在其管理格言里提及，低效的民主不如合理的集权，践行到我们基层管理里，就是说很多情况下，民主是最愚蠢的管理。
刘坤：我们最流行的话绝对不是这句话，我们最流行的是，解决问题的能力是衡量干部的主要标准，这才是富士康文化精髓最主要的地方。
自己培养心理辅导老师
《中国经营报》：富士康员工关爱中心更多是通报和心理关爱方面的机构？
刘坤：员工的宿舍安排，也是我们以前忽略的，因为员工不同时期进来，为了做到资源的最大有效利用，我们就安排他们住到哪个宿舍，而没有考虑他们来自不同的地区，生活习惯也不同，上班时间不同，没有机会去聊去沟通。小孩子本来就是靠网络和手机的，我们现在就改变一下，尽量让一个产线的在一个宿舍，大家哪怕有怨气互相发泄一下，尽量把老乡多放在一起。
《中国经营报》：这个已经开始实施了？
刘坤：已经开始运作了，还有一个自愿结合。如果同时期你们在培训过程中自愿结合了也会住在一起。我们原来的考虑是就近上班，因为富士康园区面积有两平方公里多，如果让一个员工在园区里走的时间太长不太合适，虽然我们有免费大巴，但是员工数量也非常多，40多万人。以前为就近上班考虑，忽略了他们的情感需求，这是我们的问题，考虑了他们的工作需求、生活需求，但在情感需求上做得不好。
2009年以后，确实我们希望在深圳市能够找到足够的心理辅导老师资源。但是资源非常欠缺，我们有40万员工，多少心理咨询师才能把它做细致？而且这些资源，不是为你富士康一家服务，是为全深圳一两千万人服务。
那怎么去缓解现实需求？资源有限，我们就自己培养“种子”，我们选出100名员工由专门的心理医师做培训，专门学习拓展6个月，因为心理咨询不是说你能做就可以做，它是一门学科。
《中国经营报》：这些种子是什么时候、怎样选出来的？
刘坤：我不了解具体情况，但是我知道他们的上岗日期，经过6个月的拓展学习之后，还要通过资质考试。
100名种子，只是第一批的种子，将来我们希望这个种子越来越大，而且是把他们派到各个地方。选人时我们更倾向那些基层管理者。以前，我们对基层管理者的生产要求更高一些，生产的压力使他们没有更多精力来处理员工身心健康，但是我们现在已经通过建立奖励机制让他们去关心员工。
层级太多传递难度大
《中国经营报》：我们之前报道过，由于层级太多，从高管到底层员工，中间隔了好多层，导致公司政策在基层的执行上有问题。
刘坤：为什么层级太多，是因为我们基础员工的人太多。比如说我们的课长按道理是一个基层管理者，但我们有的事业单位，因为产线不同，一个课长可以管到几百人甚至上千人，你怎么让一个课长去管上千人？你必须要有下设，所以我们才有线长和组长，必须这样做。不是说富士康企业完全养着一些管理者，搭造一个非常复杂的金字塔模式，而是说我们这样做的初衷是希望能够把上面的信息传达到下面，下面反馈到上面，但可能在现实的操作中，就会出现你所说的问题，如果中间的一个环节不报，上面就全部断层。
《中国经营报》：这恰好说明管理的难度。
刘坤：这绝对不是我们的初衷，各个企业都希望精简机构，何况是对于这种大型企业来讲，更希望精简机构。但是我们让一个基层管理者管上千人，我觉得压力太大了，必须要分散他的压力，要做到组长跟他形成机制，然后课长跟干部形成机制。
《中国经营报》：这就又涉及到了干部的选拔。
刘坤：比如说组长这一块，都是从一线员工选拔出来，他们对于生产非常熟悉，工作效率也没问题，但他们是否也具备一个非常健康的心态，会不会管人？我们为什么要设心理辅导员，包括我们的信息通报员为什么会从这个层次去做？我们要想把一个企业整个带到一个健康的心理状态，这些人是关键中的关键，我们现在已经注意到了，比如说我们今年已经开始给予优秀的线、组长奖励，我们奖励了大概有6000多名作业员，其实每个事业单位都有奖励，但是我们这一次是从集团角度奖励。
《中国经营报》：课长们的压力得到了分解，基层工人的压力却无处可去。我们了解到富士康很多工序分解非常细，具体到几秒时间的流程，这个是否完全可以实现生产自动化？
刘坤：那是你不了解这个产业，有的工序并不是像你所想的，还是要人。比如一个小小的手机，你把这个外壳打开，它里面有很多小的元器件，它有一些特殊的工艺，现在整个电子行业更新换代频繁，对工艺的要求包括对环保的要求都非常高，机械化或模具能否完全满足这种需求是一个问题，虽然我们大部分是机械化制作，我们的生产线，包括我们的模具、人员和生产水平在全世界都首屈一指，但如果你们了解这个行业，你们会发现很多不同。
我们承认有一些工种机器能够做出来，但有一些工种必须要有员工才行，包括对温度的控制，有一些环节对温度有严格的要求。
