列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack），1984年与妻子桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）创办了Cisco公司。
思科系统公司（Cisco Systems, Inc. ；NASDAQ：CSCO港交所：4333）是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。公司成立于1984年，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，计算机系的计算机中心主任列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）。
夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。
1990年上市，上市后Sandy Lerner被开掉，老公Leonard Bosack为此愤然辞职，但后来他们的婚姻仍然不得保全，两人最终还是离了婚。
为爱而生—思科创始人夫妇Leonard Bosack和Sandy Lerner编辑本段回目录
1984年，在斯坦福大学任教的一对年轻教师列昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒纳（Sandy Lerner）结为了夫妇（左图）。
Leonard Bosack夫妇波萨克是个性格开朗的年轻人，而他的妻子勒纳则是位精明能干的女科学家。波萨克当时是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任，而勒纳则是斯坦福商学院的计算机中心主任。二人郎才女貌，感情甚笃。他俩当时的办公场地相距不到500米，但由于一个使用的是IBM系统，一个使用的是DEC系统，两套系统无法互通，新婚夫妇的甜言蜜语无法及时送达，这对于热恋中的人来说，实在难以忍受。于是，小两口一起设计了一套可以自动将一个系统命令模拟成另一种系统能解读的命令，而用来将这些数据格式转换使用的小盒子，就是世界上第一个互联网路由器。爱情的需求催生了一个ＩＴ界的传奇，他们由此发展设计出了一种新型联网设备，用来将斯坦福校园内的各个计算机局域网联在一起，形成统一的网络，这就是“多协议路由器”，它的出现，标志了互联网时代的真正到来。
1984年，小两口在在美国加州圣荷塞成立了思科系统公司，这是一家标准的硅谷模式高科技公司。注册公司那天，他们开车经过金门大桥，因为喜欢San Francisco 这个名字的发音，于是取了San Francisco 后面的5 个字母，作为cisco的名字。而cisco 的Logo 就是金门大桥。巍峨的金门大桥是旧金山市最著名的景观之一, 它横跨金门湾, 将两岸相望的人们紧紧联结在了一起, 与思科的网络产品所想表达的意义默契相通。
Cisco最初标识创业成功后，KPCB开始向他们注资。因为管理理念不同，夫妻俩在1990年退出了思科。当时的他们，将手上持有的33%的股份卖出了1.7亿美元，如果将股份保留到现在，他们将成为比比尔·盖茨更富有的人。他们不会想到，当初只是为了传传晚餐菜单、说说情话而发明的小盒子，在二十多年后的今天，为互联网世界发挥了如此重要的作用；他们也不会想到，这段浪漫的才子才女的爱情故事，成就了一个市值1600亿美元的IT业界传奇。
从浪漫的爱情传奇回到现实生活中来，我们常能听到很多夫妻创业的成功案例，而那些有家族企业史的企业主们也会再三强调，创业夫妻的关系是最稳固的，因为他们在一起沟通和交流的时间比任何团队都多，夫妻间会有种伙伴＋战友的特殊关系。但这并不代表夫妻创业就是成功的保障。成功不可复制，思科夫妇的传奇，源自二人真切的爱情。他们以过人的智慧将自己的专业知识和生活需求完美的结合在了一起。如果不是真切的爱让二人觉得交流分秒不可间断，如果不是乐观的性格使他们想到利用工作平台进行相关研发，如果不是扎实的知识功底提供了更多可操作空间，思科的奇迹，将很难诞生。
现在看看你眼中冰凉的路由器，你能感受到，那是浓浓爱意的结晶吗。
Between 1984 and 1992, Cisco grew an average rate of 200% per year with little or no advertising. On August 28, 1990, the management team fired Lerner; upon hearing the news, Bosack resigned to show his support. The two immediately sold their shares in Cisco for an estimated $170 million. The following year, Bosack founded his own company XKL, in Redmond, Washington, where he works today. He has ties to SETI, an organization devoted to the "Search for Extra-Terrestrial Intelligence".
思科：经济困境下更能造就成功企业编辑本段回目录
思科在经济寒冬中崛起
1987年12月可谓是初创企业的一个寒冬，他们中有许多出现融资困难，发展面临瓶颈。电脑工程师列昂纳德·波萨克(Leonard Bosack)为给一家名为思科系统的初创企业筹集资金而四处奔波。但是，那时美国股票市场刚刚遭遇重创，道琼斯工业平均指数自10月来暴跌40%。小心 翼翼的风险投资者们纷纷捂紧钱袋，不愿向新兴技术投资，因为他们认为这样做风险过大。
Leonard Bosack更为糟糕的是，波萨克拿来创业的积蓄此时几乎全部耗尽，而竞争对手正蠢蠢欲动，积蓄着力量。尽管屡次碰壁，但波萨克并没有气馁，终于在第75次约谈中，遇到了伯乐。这位愿意慷慨解囊的金融家是红杉资本(Sequoia Capital)创始人唐纳德·瓦伦汀(Donald Valentine)。红杉资本是美国硅谷一家投资公司。12月14日，即美国股市经历“黑色星期一”两个月后，思科从红杉资本获得250万美元的“救命 钱”。
波萨克回忆说：“瓦伦丁的推理相当简单。我们做什么无关紧要。关键是我们正在恶劣市场环境中挣扎，但并没有放弃努力。他认为，只要投入少量资 金，同时再辅以更多的经验帮助，我们应该可以做得更好。”瓦伦丁判断对了，思科果然不负众望，在三年后即1990年2月上市时，这家电信网络设备生产商的 市值达到2.24亿美元，10年后，更是成为世界上最成功的企业之一。
时至今日，美国几位独具慧眼的金融家和企业家们表示，思科的成长经历在金融海啸的大背景下对其他企业仍具有重要的经验教训：困境下亦能缔造伟 大企业。红杉资本合伙人迈克尔·莫里茨(Michael Moritz)说：“对于我们来说，思科始终是我们在市场低迷的时候想起的一个案例。”在红杉资本对思科进行投资时，莫里茨还只是一个初出茅庐的小助理。
胸怀造福全人类的梦想
Leonard Bosack思科只是初创企业获得成功的案例之一。在科技发展史上，许多成功的企业要么是在经济衰退时创立的，要么是在困境下建立了成功的业务模式。 1993年，即经济大萧条进入尾声，两个名不见经传的工程师在美国加州北郊一个车库创建了惠普公司。1957年，在美国经济低迷时期，第一个对IBM构成 挑战的公司Digital Equipment诞生于一个美国内战时期的羊毛作坊内，并在麻萨诸塞州引发了一场高科技繁荣。
哈佛商学院从事商业史和企业管理教学工作的副教授汤姆·尼古拉斯(Tom Nicholas)说：“反周期进行研发同样十分重要。经济衰退其实对企业的发展战略没准是个良机。” 企业家、金融家和历史学家认为，这种现象有以下几点原因。首先，经济低迷时一切商品更便宜，如人工成本、材料价格和办公地租金都呈现下滑趋势。其次，企业 面临来自成熟企业和初创企业的竞争力会下降，前者面临一大堆烂摊子自顾不暇，后者则会发现融资更加困难。
在这种情况下，企业家被迫提前探索新的业务模式，最终，他们要比经济繁荣时期更快取得盈利。积极倡导创业的考夫曼基金会总裁卡尔·施拉姆(Carl Schramm)说：“这些企业变得韧劲十足，因为他们在艰难时期经受住了考验。”
实际上，美国硅谷的大部分企业就是在20世纪70年代中期经济陷入衰退时建立起来的。在那十年里，创业者和金融家们创立的公司成为三个全新行 业的开拓者：Atari的电脑游戏，苹果的个人电脑和基因泰克(Genentech)的生物技术。如果你有机会与那些在困境中建立伟大企业的创业者们谈一 谈，他们会告诉你很多说明其成功故事的经验教训。其中，最为重要的一条是，最成功企业的创始人奋斗的动力并非出于对财富的追逐，而是胸怀造福全人类的抱负 和梦想。
思科的燃情岁月 编辑本段回目录
用了短短13年时间成为世界上闯入500强最快的公司，仅在3年后又挤掉微软成为世界上市值最高的公司。是什么催生了思科惊人的速度？在泡沫破灭后，这颗昔日的股市明星又如何从谷底回归辉煌？思科驶过的航标如同一串密码等待我们来破解。
Leonard Bosack- 撰文：崔巍
当大家“沉湎”于网络这个虚拟世界，肆意畅游时，也许没有留意到一位默默构筑这个虚拟世界的伙伴。它就是思科系统公司(CISCO SYSTEMS)。没有思科，也许就不会有今天的互联网，也就不会有着那充满创意、幻想与财富的世界。目前，全球所有的网络——电话网、银行网、电视网等的骨干部分，几乎都采用了思科的产品和技术。人们在网上获得的信息，10条中大约有8条经过思科设备传输。
不到22岁的思科已然是业界的大哥，而与思科同时代的IT公司，有的早已倒闭成为历史，如王安；有的惨遭收购寄人篱下，如Netscape；有的仍在努力追赶思科的步伐，如华为。
谁能想到，这个触须无处不在的行业巨头，当初只是个两人的家庭作坊。
扬帆起航
都说思科是因爱而生的，爱的力量有多强大，思科就有多强大。
1980年代初，伦纳德·博萨卡(Leonard Bosack)和姗蒂·勒娜(Sandy Lerner)还只是美国斯坦福大学两位寻常的电脑维护员，不寻常的是他们相恋了。为了在工作时也能利用各自不同校区的PC机说上几句悄悄话，他们研制了一种设置在两个网络之间担负邮政沟通功能的设备——最早的路由器。他们没有想到，从此世界为之改变，一步步走向互联网时代，直至今天的web2.0。
为了推广这项发明，1984年12月，博萨卡夫妇在硅谷的圣何塞成立思科公司，名字取自San Francisco旧金山市，该市的标志建筑金门大桥也成为公司的徽标。博萨卡夫妇的用意相当深远，路由器是连接他们心灵的“爱之桥”，因路由器而生的思科公司也自然会成为网络间为客户沟通四方的“金门大桥”。
Sandy Lerner只是，创业初期的思科，资金缺乏到只能靠博萨卡夫妇几张信用卡融资来维持运转，连自家的客厅也贡献出来做公司的办公室。正因如此，他们反而投入了更大的热情。伦纳德没日没夜地做研发，姗蒂只能凭一张巧嘴来打开市场。在他们的齐心协力下，路由器的市场占有率迅速增长，公司规模也随之扩大，但资金缺乏的问题却更加凸显了。夫妇二人面前唯一的出路只有风险投资。
在被拒绝了一次又一次后，博萨卡夫妇终于拉来唐·瓦伦丁。这位硅谷老牌风险投资公司红杉资金的创立人承诺投入250万美元，代价是博萨卡夫妇不得不放弃公司经营主导权和大半股权，最后他们仅保留了35%的股份。成为公司董事长的瓦伦丁，上任不久就动用了自己的人事管理权，任命约翰·摩格里奇(John Morgridge)为CEO。
55岁的摩格里奇毕业于斯坦福大学，为人成熟稳重，曾入伍服兵役，还做过推销员，来到思科之前，在网格系统公司(GRiD System)任CEO。老辣的瓦伦丁正是想借助他坚定沉稳的性格和多年销售及管理经验来为公司掌舵。因为思科这艘年轻的小船虽冲劲十足但毕竟分量太轻，只有摩格里奇这样的人才能带领它平稳而快速地前进，避免因冒险而翻船。
摩格里奇果真不负所望，他一板一眼，稳扎稳打地控制着思科的发展速度。他说：“我们只制定一年计划，并有80%到90%的把握可以达到它们，我们还会根据具体情况适当地改变计划，总之一切都要小心翼翼！”
他还建立了思科的组织框架，把思科分成生产、客户支持、财务、人力资源、IT、销售、产品策划以及研发八个部门，该划分一直作为核心组织形式延续到现在。更重要的是他奠定了令思科获益良多的企业文化和传统，譬如：以客户为中心、团队协作、进取创新等，甚至还包括“抠”。思科规定，所有员工出差都只能坐经济舱，超标部分从工资中扣除。摩格里奇的一句名言是：“花思科的钱，要像花自己的钱！”
John Morgridge而“以客户为中心”到今天仍是思科文化的核心，是思科迅猛发展不可或缺的推动力之一。在创业初期，没资金打广告的思科正是凭借其卓越的产品和“顾客至上”的服务，在行业里赢得佳誉，拥有了坚不可摧的客户群。通过他们的口口相传，思科的销售额迅速增长，在1987～1989年翻了近20倍，达到2800万美元。
新舵手
当公司的规模不断扩大，需要有更多资金招兵买马、拓展市场的时候，IPO(首度公开募股)的计划浮出水面。对于这个借助股市融资的提议，摩格里奇、瓦伦丁和博萨卡夫妇四人难能可贵地有了默契，于是在1990年2月16日，思科首次在NASDAQ上市，公开发行5040万股股票，每股18美元。只用了10年时间，思科的股票就涨到约80美元，总市值超过5000亿美元；思科系统公司也一举超过微软，成为世界上市值最高的公司，谱写了一段股市神话。
公司上市使博萨卡夫妇一夜暴富，但也加剧了他们与摩格里奇的分歧，半年后，他们双双退出思科。姗蒂曾不留情面地批评瓦伦丁和摩格里奇：“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供使用者更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。” 在几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己2/3的股票，带着1.7亿美元，不无怅然地离开了一手创办的公司。
然而事实证明摩格里奇并不是姗蒂评价的那种只会靠公司榨钱的糊涂虫。摩格里奇清楚地认识到思科已不再是一个光靠技术研发就能发展壮大的小科技公司，它势必要从家庭作坊式的经营管理中脱离出来才能成为一家制度化的业绩高速增长的上市公司。这个目标绝不是光注重技术的博萨卡夫妇可以想象和达成的。当原来的小船成长为一艘巨轮，就需要为它找一个能驾驭它、带领它乘风破浪的新舵手。摩格里奇选中的人就是钱伯斯(John Chambers)。
1976年，揣着西弗吉尼亚大学法学和商业学以及印地安纳大学金融和管理MBA的学位证，26岁的钱伯斯只身来到加利福尼亚创业。他先在IBM的营销部门工作了6年，然后进入王安电脑公司担任市场销售主管，后来跃升为美洲与亚太地区的资深副总裁。由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，他深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。而思科目前需要引入的正是这种既懂市场运作又具备大公司管理经验的领导人才。
John Chambers摩格里奇慧眼识英，抓住钱伯斯离开王安公司赋闲在家的时机，让他以继承人的身份加盟思科。从1991年开始，钱伯斯担任思科的高级副总裁，他与摩格里奇亲密协作，将公司的业绩由500万美元增长至1亿美元，员工人数由34人扩充到几千人。3年后，钱伯斯跃升为执行副总裁，全面负责研发、制造、行销、管控等业务。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成为思科新任CEO。
有趣的是，钱伯斯和摩格里奇有很多惊人的相似之处：两人都在郊区长大，都与自己的高中女友结婚，都拥有MBA学位，都干过销售。其中最关键的是，两人的专长都不是技术。正因为如此，他们也都不迷信技术。钱伯斯在这问题上有过惨痛的教训：在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此他被迫领命裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。
秉承这种理念，钱伯斯不再满足于公司自身对本领域技术的研发，他和思科的骨干们密切关注市场上的风吹草动，随时准备用从股市赚来的巨大资本来购买任何代表未来技术走向的新公司。“很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。”钱伯斯说。
除了帮助公司节约自身研发的资金和时间，并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。钱伯斯解释道：“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”
从1993年思科首度为进入局域网转换器市场而收购Crescendo公司开始，钱伯斯在全世界范围内掀起了一场“并购风暴”。他带领思科斥资400多亿美元，并购了不下百家大大小小的企业，一步步牵引着它从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。思科的股票在几年内蹿升了80倍；营业额在1997年突破60亿美元，打入《财富》500强，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。由此他也当之无愧地获得了“世界并购第一人”的称号。
Leonard Bosack近照在危机中兴盛
然而钱伯斯掀起的并购风暴再猛烈也没能抵挡住互联网泡沫的破灭。2001年股市崩跌，蒸发掉思科5000多亿美元市值中的80%。先前大举扩张也带来产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等问题。习惯于为并购“一掷千金”以享受战利成果的钱伯斯尝到了钱财化水、物极必反的滋味，“那是我生命中最黑暗的时刻”，他如此描述当时的境况。
痛定思痛后，钱伯斯大幅删减投资项目和营业费用，宣布要在全球砍掉8000个职位，并把思科员工的工资削减18%。他本人和摩格里奇主动带头将自己的年薪降到1美元。而且钱伯斯发誓，他会一直拿这样的报酬，直到市场承认思科的业绩有了根本性的扭转。
惨痛的经历让钱伯斯意识到，单纯依靠并购刺激成长，只能炮制出一颗股市明星，而绝不能造就一家他想要的基业常青公司。他逐渐转变了“收购取代内部创新”的单一策略，把公司的工作重心移到发展技术上。
正像当初摩格里奇大胆启用自己一样，钱伯斯任命了查尔斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)担任公司的CTO，让这一职务在空缺了四年后，终于有人填补。从某种意义上，此举也象征着思科对技术的回归。
查尔斯上任后的第一把火就是推出运营商路由系统CRS-1。这款投入5亿美元、由500名员工历经4年时间研发出的新产品具有前所未有的性能、可扩展性和灵活性， 可以为全球规模最大的电信服务供应商的网络提供支持，因而被钱伯斯誉为“思科在20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。
思科在大力推进技术革新的同时，也没放弃“并购”这柄利器，只是用得更为谨慎。当2003财年，思科创下净销售额189亿美元、净收入达36亿美元、比上年将近翻一番的佳绩时，人们终于打消对它大量收购导致消化不良的猜想，理解了它斥资4.8亿美元收购占全球Wi-Fi家庭网络市场份额37%的Linksys公司的举动，因为Wi-Fi设备销售和其它新业务的销售收入正是纯利润增长的主要原因。
在查尔斯的眼里，并购与研发工作并不冲突，因为聪明的思科人已经将之有机地纳入到创新策略中。“思科的技术创新主要通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。”查尔斯如是说。
凭借“技术革新”和“并购”的合力，思科在沉寂了3年后，再次给世人交出一份漂亮的成绩单，而且比以前的更扎实：2004财年净销售额达220亿美元，比上年增长16.4%。钱伯斯兴奋地说：“2004财年是思科真正实现突破的一年。”他也理直气壮地拿回35万美元的年薪，结束了三年多1美元年薪的历史。
回首思科的历程——在竞争成本尚低的创业初期迅速壮大规模，利用上市获取进一步扩张的资金，通过并购进行优势互补，发扬完善优秀的企业文化——许多大公司走了几百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作为舵手，钱伯斯当然应该有信心率领这艘巨轮驶出逆境。只是前面的路还很长，华为、Juniper等竞争对手也在虎视眈眈，对思科将面临的考验，钱伯斯将如何应对？
神雕侠侣－Cisco Systems公司的创建者编辑本段回目录
Leonard Bosack和他的前妻Sandra Lerner一起，是Cisco Systems公司的创建者。
1969年，Bosack毕业于宾夕法尼亚州的一所名叫La Salle的高中，同年进入宾州大学，并且在1973年获得学士学位。毕业后，他进入了Digital Equipment Corporation (DEC)公司并参与一个和36bit系统有关的项目。1979年，Bosack离开DEC公司进入斯坦福大学并于之后的1981年获得计算机科学专业硕士学位。在那里，他遇到了他的同学Sandra Lerner并于1980年与之结婚。
Sandra Lerner近照Cisco Systems公司的创建者 Leonard Bosack和他当时的妻子， Sandra Lerner，被认为是为完善有史以来第一台路由器的设计做出了主要的贡献，正是路由器使得构建internet成为了可能。不过，发明第一台路由器的殊荣并不属于这对夫妇，它属于一个叫William Yeager的人，他是当时斯坦福医学中心的工程师。正是此人写出了一个名叫Internetwork Operating System (IOS)的软件来控制一种专用的计算机使之可以实现路由的功能。Bosack和他的小组接手了这个软件的源代码并完善了其中的设计思路，最终利用它造出了成功商用的路由器。
设计有史以来第一台路由器的诱因源于当时的Bosack管理着斯坦福大学计算机科学系的电脑，而他的妻子Lerner管理着远在校园另一头的商业研究所的电脑。他们之间可以利用校园局域网（campus LAN）收发Email，但他们的电脑由于分别使用不同的操作系统因而不能直接连通。于是，两人在自己的电脑上使用了一块由后来的SUN Microsystems的创始人Andy Bechtolsheim设计的网卡并使用了经过升级的IMP操作系统，在大楼之间架设网线并且使电脑之间直接相连。
在架网的过程中，Bosack和Lerner的团队不断地改进整个系统的连通性以使得它可以连接不同的网络、不同的计算机操作系统和不同的协议。很快，消息不胫而走，很多其他大学的机构开始向他们索要这种全新的改进的系统，当时，这台机器被称为“multiprotocol router”。
Bosack和Lerner夫妇意识到了这台新机器背后可能蕴藏的巨大商机，他们开始向斯坦福大学申请将这台机器以及相关技术投入正式的商业销售。由于斯坦福大学是非赢利性机构，它不能够进入一个商业投机领域，因此它理所当然地拒绝了这个要求并禁止这个小组出售这个技术。
关于这个故事还有许多有趣的有争议版本，包括斯坦福大学自己。它在之后宣布Bosack和其他人篡夺了原本属于自己的路由器设计理念并非法地投入商用。在提出诉讼之余，斯坦福大学于1987年的4月就路由器软件的license和两块电脑主板向Cisco公司收取了19300美元的现金和150000美元的版税，并且还能享有在Bosack夫妇离开之后使用Cisco公司产品的折扣，服务，以及产品的完善升级之类的特权。
1984年，Bosack和Lerner夫妇正式组建了Cisco Systems公司并且开始在他们家的客厅制造路由器。Cisco这个名字取自美国城市San Francisco，其公司Logo也来自那个著名的金门大桥。1986年，Bosack正式从斯坦福辞职。同年，Bosack和Lerner得到了Sequoia Capital公司二百五十万美金的风投，这是他们俩经历了77次在其他风投公司申请失败之后才得到的。
从1984年到1992年，Cisco以平均每年200%的速度增长，而这些增长是在几乎没有做任何广告的条件下取得的。1990年8月28日，公司的管理层解雇了Lerner。在得知这个消息后，Bosack立刻主动辞职以示对妻子的支持。他们俩也立即卖掉了属于自己的Cisco股票并获利一亿七千万美金。第二年，Bosack在华盛顿Redmond创建了自己的公司名叫XKL (http://www.xkl.com/)，他在那里工作至今。
思科联合创始人将创建光网络新公司编辑本段回目录
2007-07-09
思科公司的Len Bosack承诺说，他将通过默默筹办的新公司XKL给电信业界带来“根本性的变化”。
思科联合创始人Len Bosack将创办一家新公司，据说该公司将通过一款光学传输系统“给全球电信业界带来根本性的变化”，利用这个系统，大都市光网络的室内配置将变得非常方便快捷，从而提高空间和能源的使用效率。
Bosack在1984年与他的妻子Sandy Lerner共同创办了思科公司。他还没有公开谈论过他的新公司XKL，估计最早要到8月初公司才打算对媒体松口。但是公司在其网站上对其产品进行了大量详细的说明。
Bosack在1990年离开了思科公司，当时思科仍是全球最大的网络路由器供应商，并在交换机、安全、存储器、VoIP和无线市场都取得了巨大的成功。
这次创办的公司是Bosack创办的第二家名为XKL的公司。第一家XKL公司是他在1991年创办的，公司名称为XKL Systems。XKL公司发言人称，他不知道目前这家XKL公司是何时创办的，他所知道也仅限于目前已经公开的那些信息。
思科创始人Bosack能否再创辉煌？编辑本段回目录
摘要：23年前，斯坦福大学的计算机专家Len Bosack和Sandy Lerner夫妇共同创建了网络业最有影响力和最具价值的公司——思科。数年之后，这对夫妇离开思科又创建了XKL LLC公司。
标签：思科创始人 Bosack XKL 光纤网络
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23年前，斯坦福大学的计算机专家Len Bosack和Sandy Lerner夫妇共同创建了网络业最有影响力和最具价值的公司——思科。数年之后，这对夫妇离开思科又创建了XKL LLC公司。本月初，Bosack发布了在他看来是企业网络具有突破性技术的产品。这款新产品就是DXM光纤传输系统。针对DXM，以及有16年历史的XKL，美国《Network World》记者专门走访了Bosack。
成立于1991年的XKL主要做电脑的I/O和主板。是什么因素导致你们转向了光纤？
事实上，我们构造了一个完整的计算机系统，由于其非常小的外形而取代了当时就已经过时了的、由DEC制造的主机系统。基本上说，我们生产了一种半机架高的系统，完全能够取代长约20英尺的大家伙。我们将这种系统卖给了DEC的遗留客户。
到了2003年，我们看到，有些企业已经准备好了要提供某些光纤链路的服务（基本上都是在1999至2002年互联网泡沫期间研发的），利用它们，普通的网络构建者而不是传统的电话公司就可以构建一个非常经济的光网络系统。我们做了其中很大一部分工作，并尝试着生产出了一个非常经济的、有发展潜力的系统。事实上，我们也是在下一个赌注，我们认为，光元件厂商不仅能够实现它们的服务承诺，而且能够以前所未有的方式——使光成本直线下降的方式来实现其服务承诺。我们为此已经花了差不多四年半的时间……
所以DXM试图把光网络带给企业网络的构建者，而且是以他们很熟悉的思科路由器的方式？
我们正计划把大多数产品销售给这样一些客户，他们已经构建了好几个园区网，购买了多条DS-3（数字信号-3）线路。因此，关于我们的产品有三个需要特别关注的地方。一个是它的经济性：大多数光纤是在泡沫期落地的，当时部署它们的人实际上根本没有考虑过要用这些光纤来做什么。因此，从财务的角度看，这些地下光比特的拥有者们只要能收取到合适的租金，就会让他们感觉到他们当年的投资有了很好的回报。
其次，电脑的速度越来越快。我们所看到的是，如果以这样的速度增长下去，人类单靠自己可能很快就会无法再提升电脑的速度了。但是电脑却可以做到。我们需要观察的是，这些电脑都在哪里？企业拥有电脑，它们需要和电脑交谈，并管理、备份电脑……一旦有足够的带宽来做这些事情，企业的运营方式就会发生巨大的变化。
把所有这些东西连接到一起，而且还不用为每个月的45Mbps流量付费。结果，你就会显著地降低每bps的成本。每bps的成本能够下降100倍、500倍，甚至1000倍，这的确是非同寻常的。在一般人看来，如果你能让某个东西的成本减少10倍，就已经表明这个东西发生了质的变化。而假如你能让成本减少100倍甚至更多，那将会带来巨变。
你们会把每bps的这种价格报给你们的潜在客户吗？
我认为，我们通常不会向客户报出某个特殊的价格，不过典型的算法是这样的：一条DS-3线路的花费通常是每个月数千美元，这要视你的企业所处的位置以及线路连接到什么地方而定。对于城域网的光纤信号来说，如果只需要在三四个地方停下来转发，那么，每个月的基本费用大概是2万美元。在每个地点获取光纤信号的一次性费用通常也是2万美元。除此之外，还有设备的成本，就我们的产品而言，一个100Gbps的盒子，其成本基本上是12.5万美元。如果在四个地点安装，设备的成本也就是50万美元。而客户却从中可以获得200Gbps的带宽……换句话说，每Mbps的成本仅有10美分。
你看到了这些数字是怎么算出来的。即便再贵10倍，这样的成本变化也足以让尚未打算使用这种产品的客户大为吃惊了，因为这将会改变他们做业务的方式。他们就不会再为资金不足而发愁了。
这将是带宽富裕的时代。而我们则是廉价带宽的提供者。
你认为DXM会像思科路由器那样对网络市场和行业产生巨大影响吗？
要是你在1984年就声称，人们可以花99美元或更少的钱购到电池供电的图形显示GPS系统，那肯定没人会相信你。那个时候，两台7英尺高的机器就得花25万美元，而且还只能显示数字。
我不可能精确地预测说，这种产品到底会怎样改变世界，但它的确是与众不同的。我所能告诉你的是，一旦你能得到10美分/Mbps的带宽，事情就会和你现在所看到的完全不同。有些东西会因此而改变。虽然我无法告诉你什么东西会改变，但我敢保证，肯定会有东西发生变化。
你预计这种产品的早期使用会遭遇阻力吗？
在思科推出路由器产品的初期，我们也会遇到此类问题：“要是这东西真的对我的企业有好处，为什么电话公司不做呢？”早期使用路由器的人们在构造三层网络时发现，他们确实能够改变企业的工作方式。设想一下，美国中西部的一家公司，其产品设计在德国，元件供应商在东亚。它们之间肯定有大量的东西需要在一夜之间从一地传输到另一地。比如磁盘、磁带、草图等等。它们之间还需要以理想的完备传输方式进行实时对话，这只有充裕的带宽才有可能。
所以说，首先使用新产品的第一批人可以和竞争对手进行比较，他们可以进行自身的重组，做一些竞争对手做不到的事情。所以他们就会在自己的领域中获得先发优势。
自创建思科以来，你现在对网络业是什么印象？对思科的影响力有何评价？
思科一直都做得很不错。它已经把可以联网的一切东西带给了大家。不过随着它的成长，它今天遇到的问题和我所感兴趣的问题是完全不同的。它的确需要把所有的东西提供给所有的人。这些东西包括从可以在家庭中安装的很多小玩意儿直到巨型的CRS-1。对它来说，目标是要成为一家普遍的网络服务提供商。
思科很好地看到了让广泛而有效的数据通信技术遍及全世界所带来的好处。我希望它能够更快地发展。不过，接入问题其实主要还是政治问题，而不单单是技术问题。我当然不希望这是真的。我希望世界各地都能实现更为统一的、简单的接入。接入业务已经发展得非常快了，我只是有些吃惊，随着这块业务的增长，投资也在增长。我在上世纪80年代末曾经预测过，有可能会出现100美元的路由器。可我肯定没有预料到竟然会出现只有39.93美元的路由器，而且这些路由器还卖得很火。技术对于全世界的工作方式产生着巨大的影响力，这是不足为怪的。我还想再一次提到我对GPS的观察。那个时候我就预测到了一些事情会发生，但是没有人相信我。
思科背后鲜为人知的真实故事：光环下的阴影编辑本段回目录
A start-up's true tale
Often-told story of Cisco's launch leaves out the drama, intrigue
BY PETE CAREY
Mercury News
Founding legends are a specialty of Silicon Valley, and none is more appealing than that of Cisco Systems: i/In the 1980s a young Stanford University couple invent the multiprotocol router and starts Cisco in their living room, using their own credit cards for financing.
Repeated for years by Cisco's marketers and the news media (including the Mercury News), the story of the couple, Leonard Bosack and Sandy K. Lerner, mirrors the Silicon Valley dream: Come up with a breakthrough, found a company and become a millionaire.
But the Cisco legend is incomplete. It omits many people who helped develop the multiprotocol router, a device critical to the early Internet. It omits a battle with Stanford that almost killed Cisco at birth over charges that the founders used technology that belonged to Stanford to start their business.
Perhaps most important, legends like Cisco's obscure the true collective nature of the innovation that built Silicon Valley long before the hype and froth of the Internet bubble. A good idea is followed by hundreds of major and minor improvements; the entrepreneur in the group forms a company around the idea, and makes still more improvements.
``One can't define who did what, because it was pretty much of a cooperative effort,'' said Nick Veizades, one of many Stanford staff members who worked on the router. ``People tried to improve certain things so they worked better, and in this way they propagated.''
But Silicon Valley legends are hard to kill. Even a Stanford Web site still credits Bosack and Lerner with developing the device ``that allowed computer networks to talk intelligently to one another'' in a description of a Cisco-endowed professorship.
Pieces of the full story have slowly emerged, beginning with an exchange of Web postings that followed a 1998 PBS documentary, ``Nerds 2.0.1,'' that gave Bosack and Lerner sole credit. Since then, several books have tried to unravel the true story. Cisco spokeswoman Jeanette Gibson now says: ``Obviously it was a team of people.'' Lerner also acknowledges the many contributors, saying in an e-mail to the Mercury News, ``The only person I'm certain had nothing to do with it is Al Gore.''
Yet the legend lives on, retold again and again.
TANGLED HISTORY
Work for university winds up at Cisco
Cisco Systems was founded in December 1984 by two members of Stanford's computer support staff: Len Bosack, who was in charge of the computer science department's computers, and Sandy Lerner, who managed the Graduate School of Business' computers.
Cisco was to become one of the nation's fastest growing companies by providing the networking equipment that connected the Internet. But its early history was bound up with the networking of the Stanford campus. That began informally in 1980-81 after the Xerox Palo Alto Research Center gave Stanford some of its Alto workstations and Ethernet networking boards.
The Alto was far in advance of other workstations (it would soon show Apple the way to the Macintosh), but it was the Ethernet technology that inspired Stanford staffers.
In a warren of offices under Margaret Jacks Hall and the Stanford Quad that one veteran described as ``straight out of the Hobbit,'' staff members and graduate students developed the technology to link the computer systems in Stanford's schools and departments so they could all talk to one another.
Their crowning creation was a small box that functioned as a multiprotocol router, so named because it enabled computers of varied make, with different protocols, to communicate and to access the early Internet. They called it the ``Blue Box'' for the color of its case. Inside was a collection of parts that reflected the genius of the basement beneath Margaret Jacks Hall and several other departments on campus.
The box evolved from a request by Ralph Gorin, director of computer facilities from 1979 to 1983, for a ``network extension cord,'' something that could increase the distance between networked computers. ``And it evolved,'' Gorin recalled. ``I wanted an extension cord; they gave me a multiple outlet strip.''
The box's computer board was one that a graduate student, Andy Bechtolsheim, had designed for a network workstation for engineers (he went on to found Sun Microsystems). The box contained networking boards developed by several staff members and graduate students, including Bosack.
The box's software -- a crucial component -- was written at Stanford's medical school by William Yeager, a staff research engineer.
Yeager had already written a small routing program to connect computers at the medical center with those in the computer science department. That multiprotocol network linked Alto workstations, mainframes, mini-computers and printers.
Now he was assigned to write an enhanced version for the Blue Box. The result was a program that could route several protocols including the burgeoning Internet protocol, permitting data to be exchanged among workstations, mainframe terminals, printers and servers.
The router running Yeager's software became the standard at Stanford, with about two dozen Blue Boxes scattered across campus. There was growing demand for more, from not only Stanford but other universities. The staff struggled to keep up with demand.
In 1985, Stanford undertook a more formal project to network the campus. It was to use only the new Internet protocol. That spring, Yeager recalls, two support staff members, Bosack and Kirk Lougheed, asked him for his original program so they could modify it for the new system. Bosack and Lougheed removed its ability to route non-Internet protocols, keeping its network operating system and related features and improving its Internet capabilities. Later, they added back other protocols.
Yeager said he didn't know that Bosack had recently incorporated Cisco and asked Stanford for permission to sell the Blue Box commercially. He had been denied.
Yeager, looking back, says that Bosack and Lougheed were refining the product that Cisco ultimately sold. ``They did this on Stanford time, and thus, debugged what were to be Cisco routers,'' he said.
Despite Stanford's ``no,'' by late 1985 Bosack and his wife, Lerner, were assembling routers in their living room in Atherton. According to former and current Stanford support-staff members, their design was strikingly similar to an updated Blue Box that had been sketched out in Margaret Jacks Hall during a networking group meeting.
``There was no difference'' between the Stanford router and the Cisco router, said Nick Veizades, who worked with Yeager at the medical center. ``The software changed a little bit, but not very much.''
Yet at the time, Veizades recalls, he thought Bosack's plan to sell routers was quixotic at best. ``We thought he was out of his cotton-pickin' mind to start Cisco,'' he said. ``We didn't think it was going to fly whatsoever. Those are the early things of the Internet.''
But Cisco was selling software and the hardware to run it on, something like a personal computer, that people were comfortable paying for. ``Cisco cleverly sold software that plugged into the wall, had a fan and got warm,'' Gorin said. ``People had a long history of buying things that plugged into the wall, made noises and got warm.''
By then, many improvements had been made to Yeager's software. ``The real value of the Yeager software was the basic operating system,'' Lougheed wrote years later. ``It wasn't particularly sophisticated, but it was quite usable and served as an excellent starting point.''
Yeager has watched with some unhappiness as newspapers and magazines, echoing one another, ignored his contributions and credited all the work to Bosack and Lerner.
TUG OF WAR
School, staff fight over ownership
In early 1986, someone went to Les Earnest, Bosack's supervisor in the computer science department and told him Bosack was using Stanford time and resources to help finance Cisco.
Earnest investigated and says he found that Bosack, in Cisco's name, had sold Xerox some networking boards made at Stanford expense and nine months later hadn't repaid Stanford. Bosack denied doing anything wrong, Earnest said, but by that May, he had ``enough evidence of misconduct'' to go to the dean's office. Eventually, Bosack was asked to decide whether to work at Stanford or Cisco.
Coincidentally, in the electrical engineering department, Lougheed, who had worked with Bosack on Yeager's routing software, was confronted by his boss, Steve Hansen. Hansen demanded that Lougheed return tape copies of his work on the software, saying they belonged to Stanford as ``work for hire.''
Hansen, who now is Stanford's computer security officer, says he told Lougheed to return the tapes or resign.
On July 11, Bosack and Lougheed resigned. They were joined at Cisco by three others from Stanford: Lerner, who had left Stanford long before, Greg Satz, a programmer, and Richard Troiano, who handled Cisco sales.
Bosack declined to comment for this article. Gorin, who hired him for Stanford's computer support staff and who now works for a Bosack company, said Bosack isn't interested in commenting on the Cisco story ever again.
``For Len this is ancient history, and he sees no particular reason to rehash it,'' he said.
In a book based on the PBS series ``Nerds 2.0.1,'' Sandy Lerner commented that Stanford was holding the technology ``hostage, and that's why we started the company.''
A tug of war began between Stanford's networking group and Cisco.
Cisco viewed the code that Hansen wanted as a descendant of Lougheed's work, rather than Yeager's. Looking back, Hansen acknowledges that ``software was this funny thing'' in the mid-'80s.
``Nobody understood it, that it had real value,'' Hansen said. ``It was, `I put a lot of time in on it, I worked evenings and nights.' I'm sure he felt that with all these enhancements, it was really his.''
The two sides also battled over artwork, called photomasks, used to make their almost identical networking boards. At the job shop that made the computer science department's boards, its photomasks would turn up in folders marked Cisco, according to Earnest, Veizades and a third staff member.
``They put `cisco' labels on the artwork as if it were theirs,'' Earnest said. ``Then we swiped it back.''
But Cisco had to come to terms with Stanford, because Bosack, Lougheed and the others had worked on the router as Stanford employees; at least some of their work did belong to the university.
``Cisco was trying really hard to find a way to get a license that would make them credible to buyers,'' said Bill Yundt, who supervised the 1985 networking project. ``Without it, they would have been dead. Everybody in the world who knew anything, knew this stuff had been done at Stanford.''
Yeager said Stanford's lawyers asked him to review a copy of Cisco's software. He found his own work in it.
Stanford officials in charge of licensing debated what to do. ``Cisco mess'' was the heading of one e-mail discussing the issue.
Earnest urged a lawsuit and even raised the idea of criminal charges against Bosack. He e-mailed colleagues: ``The fundamental problem is: how do you negotiate an equitable agreement with crooks?''
Yundt favored licensing the technology to Cisco, collecting royalties and buying some of its routers. ``It was debatable in the first place whether any wrongdoing had been committed,'' he said.
In the end, that's what was done. Stanford, as a non-profit, couldn't legally get into the router business, and didn't want to -- even if it did own the software.
``A university is not supposed to be in the manufacturing business,'' Gorin said, and ``a lot of people saw the advent of Cisco as a godsend.''
The head of the technology licensing office, Niels J. Reimers, outlined Stanford's alternatives and explained its decision in a March 1987 e-mail: ``1. Do nothing. 2. Go to court. 3. Try to make the best of a bad situation. None of the three are palatable; the first isn't even digestible. The second may make us feel good but would accomplish little else. So that left us with the third course of action.''
On April 15, 1987, Stanford licensed the router software and two computer boards to Cisco; the agreement allowed Stanford to use several of Cisco's groundbreaking software improvements made after Cisco's founders had left Stanford.
For the software, Cisco gave Stanford $19,300 in cash and agreed to royalties of $150,000 and product discounts. Yeager apportioned the royalties, giving his 80 percent share to his department.
Stanford was offered equity in Cisco, but the licensing office turned it down as a matter of policy.
Earnest said the irregular transactions he investigated, which he figured were worth more than $50,000, were settled later by Cisco for $7,000 in cash and two routers valued at $4,000 each. No charges or lawsuit were filed.
Lerner, who left Cisco with Bosack in 1990, said she feels uncomfortable discussing details of the negotiations. The lawsuit ``was only a threat,'' she said. ``The result was that Stanford got some money, as well as Cisco maintaining their Internet for three years. Good deal all round.''
But as negotiations drew to a close, the intense feelings of several people who had helped develop the router were summed up by Yeager's former boss, Tom Rindfleisch. ``There is so much evidence of concealment, bad faith, or worse on the part of some Cisco principals,'' he wrote to his colleagues, ``that we should not count on preserving a long-term working relationship.
``I fear the Cisco experience has done unseen damage to Stanford in the form of creating inhibitions against sharing ideas, information and developments with possible commercial value among our groups which have need to benefit from each other's work,'' he concluded.
INDEBTED
Company, school try to mend rift
With the passing years, relations between Stanford staffers and Cisco improved, and the company and its leaders -- including Cisco chairman John Morgridge and others with a Stanford connection -- have made substantial donations. But some strong feelings remain among a few.
In 1995, Morgridge gave a talk at the Xerox Palo Alto Research Center in which he ran through the origins of the company, relying heavily on the legend of Bosack and Lerner's role. In the back, a man stood and declared Morgridge's account ``almost entirely a fabrication.'' It was Les Earnest. He added, ``Bosack's resignation was not entirely voluntary.''
``We have been remorseful,'' said Morgridge, drawing a laugh from the audience. ``We know that we owe a considerable debt to that institution.''
更深入阅读：http://www.networkworld.com/supp/2006/anniversary/032706-routerman.html?t5
思科——通往新商道的金桥编辑本段回目录
思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。1984年12月，思科系统公司在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（Sandy Lerner），夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。约翰·钱伯斯于1991年加入思科，1996年，钱伯斯执掌思科帅印，是钱伯斯把思科变成了一代王朝。
对于思科公司来说，它所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。现在他的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第四十，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十。
案例分析：Cisco 的创业发展历程 编辑本段回目录
思科的创办人珊卓·拉莱尔娜（Sandra K. Lerner）与雷诺·波萨克（Leonard Bosack）是一对任职于史丹佛大学计算机部门的夫妻，但他们的工作地点彼此相距五百码之远。对于还正沐浴在爱河中的夫妻俩，如果工作时能够传送电子情书，那将是如何美好的愿景。但是两人工作单位的计算机系统并不一样，而且当时也没有可以相互链接的网络设施。
Leonard Bosack夫妇波萨克的工作单位使用个人计算机，而莱尔娜服务的管理学院则还是使用DEC的迷你计算机，两种计算机所使用的操作系统与语言程序完全不一样。虽然当时Xerox已将其PARC实验室开发的以太网络提供史丹佛大学，但也只能在同一计算机系统中联网使用。为了解决这个问题，波萨克与莱尔娜想办法在两个单位间拉了一条缆线，并加装路由器（Router）来处理网络系统间数据传输的问题。
路由器是一种硬件与软件的结合，用来运送网络上含有大量数据与目的地址的信息封包（packets）。路由器会读取封包所要送达的地址，然后选择最佳途径将他们传输出去。多重协议（Multi-Protocol）路由器的发明者比尔依格（Bill Yeager），是一位任职于史丹佛医学院的工程师，他早在1981年就为链接医学院与计算机科学系的PDP计算机，设计网络运作系统与开发路由器的软硬件。
波萨克与莱尔娜虽然不是路由器的发明者，但他们却能熟练运用这项技术，在史丹佛大学校园内成功建立了能链接大量计算机的连网系统。由于他们深知这项技术应用的商业价值，因此向校方建议，将路由器的连网技术对外推广，让更多人能因此受惠。但大学校方对于这种营利构想兴趣不大，因此波萨克与莱尔娜就决定自己来做。他们自史丹佛技术授权中心取得了路由器软硬件的专利使用权，在1984年离职成立一家推广网络技术的公司。由于公司地点就在旧金山（San Francisco）附近，因此她们将这家公司取名为Cisco[1]。
史丹佛的科技研究成果，曾经孕育了许多知名企业，例如：惠普(HP)的创业基金，来自于史丹佛电机系教授Fred Terman对他学生的热情赞助；升阳（Sun Microsystem）则是取名自Stanford University Network，他的技术也是来自于史丹佛大学的技术移转。不过大学当局对于将技术商业化与成立校办企业的兴趣一直不高，原因是学校发展目标与企业营利目的是不一样的，大学基本上还是以知识创新与人才培育为主，不愿受到商业利益污染，维持一个自由开放与知识创新的空间环境，才是大学最重要的使命。大学虽然轻易将许多技术专利对外授权，让移转厂商因此大发市利，甚至校园内原始技术的发明者也未能获得多少好处，但这也应该是一种正常的现象。因为大学当局与其科研教师在从事技术研究时，大都不具有创业营利的动机，他们本质上就不是一个创业者。
波萨克与莱尔娜创业初期将公司设在父母的家中，他们买了一部大型旧计算机，放在家中的车库，然后申请许多信用卡，用借支方式，来因应事业初期的资金需求。思科于1986年3月推出第一批产品，由于没钱做广告，初期的顾客完全靠朋友与客户间口耳相传。事实上，初期顾客大都是大学与研究机构的计算机单位或是正在使用ARPANET的网络技术爱好者，虽然市场不大，但是利润相当不错，不过公司也一直限于营运资金不足的困境，甚至有一阵子莱尔娜还必须到其他公司兼职来换取现金收入。显然思科需要寻求外部的资金来源，否则公司将难以继续成长。
硅谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要创投公司的大本营，于是波萨克夫妇在硅谷开始展开筹资行动，水杉资本公司（Sequoia Capital）是他们接触的第77家创投。据许多创投家事后指出，思科筹资遇到的困难，主要都与投资者对于两位创办人的观感有关。水杉资本公司（Sequoia Capital）负责人唐纳范伦丁（Donald Valentine）是一位具有非常高知名度的创投家，他的著名战绩包括在早期投资Apple、3Com、Oracle等公司。唐纳范伦丁说：「虽然创业家是影响事业成败的关键因素，但在这个投资案中，我们将重点放在思科所拥有的网络技术产品，因为这是一项极具市场潜力的投资机会。波萨克夫妇是很棒的科研专家，但他们却是一对极差的事业经营者，不过我们以为这个投资案仍然会有成功的机会。」
Leonard Bosack近照波萨克与莱尔娜经营思科确实毫无章法，他们没有营销策略，也不知该如何扩展市场，业绩成长主要只是靠着优异的产品技术。虽然在1987年创下150万美元的营业额与8.3万元的净利，但他们也知道如果没有外部资源的协助，思科大概就只是一家经营很辛苦的小小科技公司。因此，波萨克与莱尔娜如果想使思科更上一层楼，他们将迫切需要唐纳范伦丁手上的资金。
唐纳范伦丁投资的前提是波萨克夫妇必需要放弃思科的经营主导权，由唐纳范伦丁担任董事长，并且自外部雇用CEO来组成专业经营团队。波萨克夫妇迫于需要唐纳范伦丁的250万美金来维持思科运转，因此不得不同意放弃大半股权与企业经营权，他们俩最后仅保留35%的思科股权。
1988年唐纳范伦丁聘请约翰莫格里其为思科的执行长，在此之前他曾任格网计算机公司（Grid System）的总裁。在莫格里其带领下，波萨克担任首席技术长（CTO），而莱尔娜则带领顾客服务部门，但莫格里其与波萨克夫妇在经营理念上显然有很大的差异。莱尔娜对唐纳范伦丁与莫格里其严词批评：「他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供用户更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。」 莱尔娜对于失去经营权尤其耿耿于怀，经常在公司内与莫格里其发生争执，并且还不断的干预各部门的业务，成为大家头痛的人物。
思科在唐纳范伦丁与莫格里其带领下快速成长，1989年业绩增长近20倍，达到2800万美元，1990年2月公开上市（IPO），每股价格为18美元。思科公开上市虽然使波萨克夫妇成为富豪，但他们对于公司发展以及自己在公司内的地位却越来越不满意。在与经营团队几次激烈冲突后，波萨克夫妇决定将三分之二的股票卖掉，带着一亿七千万元离开这家一手创立的公司。
莫格里其事后曾对此事发表感言：「思科原来是一个家庭企业，组成份子都是亲朋好友，他们只是想在这项新事业中抒发个人的兴趣与理想，但对于如何有效经营企业以及要将思科带往何处，几乎完全没有概念。当我们加入这个家庭企业，将之改造成为一家有制度的上市公司，原有的成员因此产生严重的失落感，他们不能接受这种由外人主导的新变化。」
波萨克夫妇离开思科后没多久，就步入离婚的结局，莱尔娜将此归罪于为思科劳碌奔波所付出的婚姻代价。离婚后，波萨克在西雅图创立了一家XKL通讯公司，而莱尔娜则在加州山景城（Mountain View）创立一家非主流的化妆品公司。这家公司的口红与指甲油颜色都相当离经叛道，她为产品取的名称也十分怪异，如：毒素、坏疽、瘀血等。后来莱尔娜又将公司卖掉，买了一个大型农场，畜养大量的动物，并且还因一张在农庄裸身骑马的照片刊登在富比士杂志，而受到媒体的瞩目。波萨克夫妇与思科的不愉快往事，也因时间而逐渐消逝。1994年思科为庆祝创立十周年，特别在史丹佛大学成立波萨克与莱尔娜讲座，目的是为了纪念两位创办人对于思科公司与网络产业创新的贡献。
钱伯斯在1976年拿到印第安纳大学的MBA学位后，进入IBM公司从事计算机销售的工作，到1982年离开时，IBM才正要面对PC产业兴起的挑战。在IBM会话，他看到大公司科层组织对于企业创新活力的影响，由于他一直从事第一线的销售与客户服务工作，因此深刻体会到满足顾客需求的重要性。1983年钱伯斯加入王安计算机，先担任美中地区的销售经理，后来跃升到美洲与亚太地区的资深副总裁。八十年代初期，王安计算机在字处理市场的表现仍然非常耀眼，但到八十年代中期以后，开始逐渐受到个人计算机的影响，而王安公司开发的迷你计算机系统，周边软件却一直出现问题，因此业绩也开始下滑，终于在1990年首度产生七亿美元的巨幅亏损。1990年末王安公司采取裁员五千人的行动，接着创办人王安博士骤然去世，这时钱伯斯知道这家公司经营已经难以转圜，因此兴起不如归去的念头。
1991年钱伯斯在朋友引见下，进入思科担任销售部门高级主管的工作。这时的思科刚上市一年，正是业绩往上直冲的阶段。莫格里其面试钱伯斯的时候，已经将是否具备接班能力做为聘用的考虑因素。硅谷创业者与经理人多半具有科技背景，而且做事风格不拘形式，而钱伯斯长期在东岸大公司工作的专业管理人风格，似乎就与硅谷有些格格不入。不过莫格里其知道思科如果要继续成长为大公司，他需要为思科注入不同经营风格的人才，而钱伯斯的销售专才与在大公司的服务经验，正是目前思科经营团队所最欠缺的。
钱伯斯在思科担任美洲区资深副总三年后，跃升为第二把手的执行副总，负责研发、制造、营销、管控等全面性业务，并且在1995年1月正式接任思科执行长。莫格里其担任执行长期间，思科公开上市，业绩由500万美元成长至1亿美元，员工人数由34人成长到2200人。当他交出经营棒子的时候，思科的营运已经完全进入轨道，正要蓄势往上奔腾，因此迫切需要像钱伯斯这样的经理人，才能将思科带往更上一层楼。
1996年初，钱伯斯对思科的经营进行大规模改造，他以惠普的制度为标竿学习对象，并且采取GE公司威尔许（Jack Welch）的经营策略，大规模购并新事业与扩张经营规模，并且要求每一个产品线都要成为市场的第一名或第二名。因此在五年内，思科购并了69家公司，营业额也由1亿美金成长到189亿美金，而公司的市值更成长为5500亿美金。如果在1990年思科上市时以100美元购买思科股票，在2000年3月时，该股票将成长940倍，价值94000美元。
不过2000年底出现网络泡沫化的巨变，导致思科在2001年季度出现26.9亿美元的亏损，同时在2001年3月思科也进行有史以来第一次的大规模裁员。思科的股价更由2000年每股超过80美元的高峰，一路下滑到最低时只有9 元。
案例分析：
1. 波萨克与莱尔娜虽然不是路由器的发明者，但他们却能熟练应用连网技术，并发现它的市场价值。创业家与发明家的不同，就在于创业家能看到技术产品的市场价值，并且能采取行动来实现这样的价值。许多研究显示，创业者与非创业者之间最大差异，并非是个性因素，而主要是行动因素。波萨克与莱尔娜是典型的技术狂热创业者，他们创业目的更多在于实现技术理想，对于技术创新的热爱，更高过于成就事业理想。但这类创业家经常遭遇的最大盲点，就是缺乏市场意识，他们以为只要东西好，顾客自动就会上门，市场自然就会被打开。他们对于如何让事业成长，如何管理成长中的事业，几乎完全没有概念。
2. 创造（creative）是一种「主动使之发生存在」（to bring into existence）的行为，具有「无中生有」（make out of nothing）的性质。1988年英语词库字典对于创造力（Creativity）的定义：「超越传统概念、规则、型态、关系，并创造有意义的新概念、新规则、新型态、新关系、以及新方法的能力。」Sternberg(1988)[2]提出创造力的三个构面（three-facet of creativity）：智慧能力（intelligent）、认知与思考风格（cognitive intellectual styles）、人格与动机（personality and motivation）。其中认知与思考风格（cognitive intellectual styles）的内涵包括：联想力、洞察力、灵感、品味与美感、感性创意、不墨守成规、不因循传统。创造力是创新的基础，一般观念以为创造力与人格特质之间具有密切关系，而科学家与创业家大都具有某种程度的创造力与创意思考能力。由案例中对于莱尔娜行事风格的描述，可见她确实是一位具有创造力的科学家与创业家。也许网络科技应用，需要经由像莱尔娜这样具有创造力人物之手，方才可能自学术的殿堂而进入商业化的应用市场。
3. 新兴科技（emerging technology）早期市场（early market）的顾客，主要是技术爱好者与技术使用的先知先觉者，但他们并非属于经济性买主。早期市场的顾客主要基于技术面效益而非使用这项技术产品所能带来的经济性效益。因此他们对于价格较不敏感，但对于技术十分敏感。一般而言，早期市场是技术练兵的最好阶段。经由早期市场的磨练，将可以开发出技术优异的产品。波萨克的兴趣与专业，正符合早期市场发展的需求，因此他们能在车库创业阶段，经由技术性买主的磨练，发展出许多很好的网络技术产品。早期市场规模很小，产生的商业利益不大，但有需要耗费许多资源在技术研发与产品创新，这是创业过程中最艰辛的一个阶段，因此人们说：「创业维艰」。
4. 比尔依格（Bill Yeager）虽然是多重协议（Multi-Protocol）路由器的发明者，但他个人并没有因这一产业蓬勃发展以及Cisco的成功，而获得任何商业利益。虽然科学研究与技术发明是一项新兴科技产业发展所必须要有的基础，但由于经济利益必须在商业市场中方能呈现，而科研阶段尚未出现商业市场，因此科研成果的商业价值普遍不高。史丹佛大学在这项技术移转的收入，比较以后整体网络产业的收益，几乎是微不足道。科研成果的商业价值不高，其中有很高比例是属于公共财，因此企业对于主动投入于基础研究的意愿不断降低，而政府与大学在科研角色愈显重要。
Leonard Bosack近照5. 风险投资公司（venture capital）评估一个投资案，主要考虑：人（创业家与他的团队）、产品技术、市场潜力、投资回报。一般越属早期市场的投资案，人的因素占评估比重越高，而评估重点主要在专业知识、经营管理能力、企图心与正直诚信人格。显然波萨克夫妇并无法符合投资者心目中良好创业家的条件，但是唐纳范伦丁却独具慧眼，主要是他看到新科技可能带来的一个巨大商机，而他认为经由主动介入与延揽外部经理人，将可以解决这项具有瑕疵的投资案，高额的投资报酬将以弥补这些资源投入与潜藏风险。事实上，造就Cisco成功，唐纳范伦丁可能是最主要的功臣。由此可见，专业投资家对于高风险创业与新兴科技事业发展，具有不可或缺的重要性。因此我们可说，创业管理当然也是一种专业。
6. 由波萨克夫妇到莫格里其再到钱伯斯，正可代表思科成长的三个阶段，由早期市场进入利基市场（niche market）再到主流市场（mass market），其中早期市场强调的是产品技术优异，利基市场除了产品要好，经营重点在营销工作，也就是顾客服务与创造顾客价值。而企业成长与获利则在主流市场阶段，经营杰出（operation efficiency）是这一阶段竞争的关键因素。莫格里其交棒给钱伯斯，主要也是认为钱伯斯具有大公司的服务经验，能以经营能力带领思科更上一层楼。由此可见，新事业发展的不同阶段，将有不同的经营重点，需要不同的专业能力。如果一位创业家无法随者新事业一同成长，那么他往往就会成为该事业成长的最大瓶颈。投资者往往会倾向于在不同事业阶段换人经营，因为换人要比换脑袋容易。不过我们也看到像戴尔这样的杰出创业家，能随同新事业一同成长，这也显示学习能力是成功创业家需要具备的重要条件。
7. 虽然钱伯斯趁着互连网热潮，在五年内将思科发展成为全球最高市值的公司。但2000年底的互连网市场大转折，显示思科过去采取大量并购，高速成长，以技术创新引领市场发展的商业模式已经不再适合未来的市场需求。思科的股价下跌了九成，也可反应投资者对于思科核心能力与商业模式的评价。显然，思科在2001年以后面临最大挑战就是转换经营思维的变革！创业管理中所谓「一代拳王」现象是指，企业大都只会有一次的辉煌。创业成长管理最艰难的挑战，就是如何在挫折衰退后能够再度辉煌。而钱伯斯能否发挥「二次创业」精神，带领思科走出谷底再创高峰，所有投资者正拭目以待[3]！
问题讨论
1. 大学是科研创新的主要基地，科研成果必须经过商业化过程才能真正为社会创造价值，因此产学合作机制日愈受到重视。请问大学是否应该自行推动商业化，并设法利用研发成果来获取最大的利益？或者大学的成果应该视为公共财，普遍扩散于社会？当科技与商业关系越来越密切之际，大学与其教师应该如何自我定位？
2. 当投资家拥有较大的股权比例，而创业家与投资家在认知与利益方面不是一致的时候，请问这时的创业家在新事业中应如何自我定位？是否创业家在筹资过程中应该坚持主导经营（或拥有多数股权）的地位？
3. 你以为有哪些因素可以驱动一个人的创业行为？以这个案例而言，是其中哪些因素驱动波萨克与莱尔娜的创业举动？
4. 显然思科是一个成功的创业案例，请问你以为思科成功的关键因素有哪些？而其中最关键的又是哪一项？
5. 波萨克夫妇、唐纳范伦丁、莫格里、钱伯斯等人显然在思科创业历程做出不同的贡献，请以Timmons Model说明创业的动态过程与创业家角色变迁。
6. 由创意到新事业开花结果，我们看到科学家、工程师、创业家、投资家、专业经理人等分别扮演不可或缺的重要角色。请用图文说明说明他们在不同阶段所扮演的角色内容？
7. 请问你以为「二次创业」与「首次创业」有何差异？推动二次创业的经理人需要具备怎样的能力条件？
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[1] 思科取名自旧金山英文的最后五个小写字母，公司原来的名称是cisco，后来媒体记者建议第一个字母应该采取大写，这样才比较像一家公司的名称，于是思科从善如流，改名为Cisco。
[2] Sternberg, R.J., (1988), The Nature of Creativity: Contemporary Psychological Perspective, Cambridge University Press.
[3]经过两年痛苦的调整期，钱伯斯缴出一张漂亮的成绩单，2003年的营业额189亿，虽较2000年高点并无增长，但获利36亿美金却是前所未有的历史新高。不过Cisco的股价却一直在20美元附近徘徊，显然投资者都不敢期待何时能再回到80元以上的高点。
参考文献编辑本段回目录
http://en.wikipedia.org/wiki/Len_Bosack
http://tech.sina.com.cn/t/2006-06-27/22051010760.shtml
http://www.cnw.com.cn/zhuanti/20070820_love/20070820/
http://www.jiancenj.com/ss/?action-viewnews-itemid-717
http://blog.chinaunix.net/u/2108/showart_1780221.html
http://www.networkworld.com/supp/2006/anniversary/032706-routerman.html?t5
http://pdp10.nocrew.org/docs/cisco.html
http://newsroom.cisco.com/dlls/timeline/
http://www.dilettantesdictionary.org/bio.html
http://www.xkl.com/about
http://network.51cto.com/art/200708/53302_1.htm
