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简介
是指针对新的变化将各种思维方法灵活应用产生新思路的思维策略；是将创新精神、创新思维方法、创新技法综合使用，促进发展的思维策略；是以自己大脑为主，将主脑与电脑、群脑三脑结合进行创新的思维策略；学会创新发展的思维策略，能帮助你进行思路创新、方法创新、知识创新，从而创新性的开展学习与工作，更好的塑造自己、发展自己。
创造性思维策略编辑本段回目录
世界著名的创造学专家奥斯本（A·F·Osborn）认为：“人人都有创造力”。
大量的研究也表明，创造力并不是少数天才具有的特殊能力，但不是每个人的这种潜力随力随时均可任意表现出来，潜力能自动变为现实能力。研究表明，通过特定的开发训练，每个人的创造性可大大地挖掘出来。例如，美国通用电气公司，对职工进行创造方法的训．练和培养，结果使每个职工的创造力提高了3倍，公司大获成功，利润成倍增长。又如我国创造学会在上钢三厂举办的创造力开发培训班，通过半个月学习与训练，55名学员共提出3560条创造设想，其中有不少已付诸实施，仅1986年就创造了3000万元的经济效益。
开发创造力着重是进行创造性思维策略训练，创造性思维策略主要有：
寻找创新（一）、集体激励策略
集体激励策略也叫头脑风暴法，意即象暴风骤雨一样给头脑以猛烈的冲击，碰撞出思维的火花。
集体激励策略是围绕一个主题，召集若干有关人员开畅谈会，要求与会者在较短时间内自由地、尽可能多地提出自己的想法。为保证人人畅所欲言，思维不受阻碍与压抑，会议必须遵守四条基本原则：①对提出的各种方案暂不作任何判断评价。②鼓励自由思考、标新立异、语出惊人。③以获得想法的数量而非质量为目标。④鼓励“锦上添花”，改进或联合他人的设想。
集体激励法的实质，是创造了一种思维相互撞击，借集体力量产生“共振效应”的情景。在这种相互启发、相互激励、相互感染的氛围中，能有效地打破个人固有观念的束缚，摆脱思维的僵化、迟钝状态，焕发禁锢的想象力。研究表明，这种团体式的自由联想力，比独自一人时，增加65--93％。
（二）类比思考策略
类比思考是根据两对象的相似关系受到启发而产生类推的一种解决问题的思考策略。由于事物间有形态相似、结构相似、功能相似、因果关系等的相似，因此类比也可相应分为形态类比，结构类比……。
类比是以比较为基础的。许多在质上不同的现象，只要服从相似的规律，就往往可以用类比来研究。通常，我们将陌生的对象与熟悉的对象比较，未知与已知对象比较，这样往往可以由此物及于彼物，由此类及于彼类，产生启发、提供线索、触类旁通。类比是科学发现、发明的重要方法。例如，我国人工牛黄的培育成功就得益于人工珍珠培育的方法。牛黄是牛的胆结石，天然牛黄甚为稀少，价格昂贵。从将少量异物塞入河蚌内，便可育成珍珠的人工育珠方法得到启发，在牛胆囊中埋入异物，形成了胆结石，而获得了人工牛黄。又如武器设计师通过分析鱼鳃启闭的动作，成功设计出手枪的自动结构，衣机师受到机枪连射的启发而发明机枪式播种机。
值得注意的是，类比策略是根据两者的相关性、相似性来进行推理解决问题的。因而，两者的相关是本质的、必然的、主要的，则解决问题的可能性就大，否则就校为此我们在运用类比解决问题时，一走要注意认真分析对象之间的共有属性，善于发现本质的、主要的、必然的相关性质，以使问题得以成功解决。
（三）对立思考策略
对立思考即指从已有事物、理论或经验等完全对立的角度来思考、使问题得到创造性解决的一种思维方法。例如，从火箭向空中发射，而将火箭改为向地下发射，从而发明出一种探地火箭就属对立思考。
对立思考法的要旨是设立对立面。对立面的设置可人为创设。有时对立的情形在现实生活中并不存在，但可以在“思想实验”中将这种对立的极端构思出来，在建立了对立的两端后，还要善于从对立的两极端看到其存在的深刻统一性。因而这种对立的创造思维过程，通常在心理历程上要经历四个连续的步骤：树敌----破阵----包摄----建构。树敌，指给予限制性条件，以造成一种极例置于原理论的适用范围之外。破阵，指从原理论的对立面出发，与原理论相比较，通过质疑、诘难，以暴露原理论的误区或打破旧理论的局限。包摄，当两极例充分对立矛盾，又都充分为证据所支持不能舍弃任何一个，于是出路就在于把二者结合起来，从综合思路考虑，提出新假说修改原理论，以把新事实包容进来。建构，指在明确的理论目标和包摄融合的前提下，建构一个更为普通适用的新理论。诚然，以对立方式思考，也许在第二阶段“破阵”时就能创造性地解决问题。当两极端都存在适用范围时，这时才需要进一步的包摄、建构。对立思考法是以违背原理论的规范、违反原理论预期的姿态出现的，是一种打破原有认识局限，突破思维定势的一种有效方法。
（四）转换思考策略
转换思考策略即指通过事物之间的转换，而使本事物最终获得解决的一种方法。转换思考策略是一种在没有直通的道路上走间接道路，巧妙绕过障碍物的思考方法。通常在问题解决中，由于某种原因，常常不能直接分解或组合该事物，以至该课题难以解决。这时就需另辟思路，通过解决它事物而使本事物获得解决。
如我国曾有这样一个以转换思考策略解决问题的事例：有一个县令要求精确地算出本县的面积，而该县的边界弯弯曲曲，犹如蚯蚓，用通常的方法难以计算。一 个木匠却想出了巧妙的方法，他将该县地图画在一块平整、光滑、均匀的木板上，然后称出该木板一平方厘米的重量，再称出这块“木板地图”的重量，根据两者重量的比较，轻易地算出了该县的实际面积。这种把量面积，算面积问题巧妙地转换为“称面积”（称木板），由于木板重量易得，由此“称出”了该县面积。
又如我国著名的曹冲称象，阿基米德在人的影子和身体一样长时，通过测塔影的长度得到金字塔的高度均是该方法运用的精彩实例。在数学学科中的数形转换，用代数方法解决几何问题，或用几何方法解决代数问题也可称得上是这种方法的原理在具体学科中的应用。
每当我们用常规思路、习惯思路解决问题受阻时，就应转而想想，能否不直接解决该问题，通过其它问题的解决转换为该问题的最终解决，或者能否借用解决其它问题的方法解决该问题，若经常用此思路进行思考，一些百思不得其解的问题也许并不难解决。
（五）分合思考策略
分合思考策略是将思考对象的有关部分分开或合并，设法找到解决问题的新思路、新方法的思维方式。
美国阿波罗登月总指挥韦伯（Waybur）说：“阿波罗计划中没有一项新技术，都是现成技术，关键在于综合”。磁半导体的研制者菊池城博士说：“我认为搞发明有两条路：第一条是全新的发明；第二条是把已知其原理的事实进行组合。”
可见组合方法己成为比较公认的创造性思考方式。由于事物的组合方式不同，事物也就显现出不同的性质，形态或功能。
小学生喜爱的橡皮头铅笔的发明就是典型的组合思路的运用。铅笔和橡皮原来是分开的，一天美国人威廉（Willian)到朋友家玩，看到他的朋友正在用铅笔画画，铅笔的一端绑着一块橡皮，于是得到了启发，产生了“要是有一种带橡皮的铅笔，人们使用起来不是就方便了吗？”的想法，通过努力终于发明了橡皮头铅笔。又如蘸水笔与墨水瓶的合并，出现了书写方便的自来水笔；激光与音乐的结合，造成了有色听觉；喷气推进原理和燃气轮机相结合，发明了喷气式发动机；微波技术与针灸技术进行组合，创造了微波针灸仪。组合可以是结构上的组合，如橡皮头铅笔的发明，也可以是技术手段与技术手段的组合，如微波针灸仪的出现，甚或可以是原理与技术手段的组合，如喷气式发动机的创造。
组合思路产生了众多的创造发明。但能否采用组合思路，这要看合并后是否有比原来两个单一产品有更大的价值或有新的用途，如不符合这一原则就如画蛇添足，适得其反。
与“组合”相反的是“分离”。德国化学家欧立希（Owlillshi）就是在分离思维的指导下研制出“606”药的。“606”的前身是“阿托什尔”，这种药可以杀死害人的锥虫，但也可使人双眼失明。由于这种使人生畏的副作用，一些研究者放弃了研究，而欧文希则运用分离思路，找到了改变药品化学结构的巧妙方法，消除了副作用，成功地研制出挽救患者生命的“606”。
此外，还有缺点列举策略（即把现有物品的缺陷----列举出来，并针对缺陷进行改进的发明方法）、希望点列举策略（即从人们美好的希望出发，把对事物的要求----列举出来进行创造发明的方法），移植策略，设问策略等等。
向杰克·韦尔奇学战略创新思维 编辑本段回目录
??引言：“战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”韦尔奇以他在通用的战略实践和切身体会告诉我们，制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。
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??韦尔奇在担任CEO期间，领导GE实现了一个又一个战略上的突破和发展，推动公司业务实现了长达20多年的高速成长，他的战略思维无疑会给我们很多有益的借鉴。正像韦尔奇所说，做好生意没有什么“魔法”，但是他的经验却可以给我们一些“需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。”
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??一、 战略就是一个行动纲领——化繁为简思维
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??很多企业和企业家对制定公司的长期发展战略望而生畏。一方面，受到一些战略管理理论的宣传和影响，认为战略是决定企业生死存亡的大事，似乎没有一套完备的公司战略，是经营管理水平不高的表现；另一方面，感觉制定企业战略是一门高深莫测的学问，需要非常专业的机构和人士才可以操作。所以，很多企业只好请来外部的战略咨询专家帮助做企业战略。面对战略咨询报告中那些专业的论证、图表分析以及复杂的实施方案，很多企业看的似懂非懂，听得云里雾气，战略执行起来的结果就可想而知了。
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??韦尔奇以他在通用的战略实践和切身体会告诉我们，制定公司战略对企业并不是一件高不可攀的事。即使在通用这样的跨国大公司，制定战略也不是像战略大师或者专家说的那样高深和玄妙，在韦尔奇看来，“战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”
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??韦尔奇在他的《赢》一书中谈到，当他听过那些“战略大师”关于竞争优势、核心竞争力、虚拟商务、供应链、分解创新等战略理论之后，韦尔奇感叹道：“这些专家谈论战略的方式令我深感失望。在他们那里，战略仿佛是高深莫测的战略方法。”然后，韦尔奇坦诚的建议我们：
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??“忘记那些所谓大师们所告诉你的战略方法吧，因为它们只是烦琐而费力的数据堆砌。忘记所谓情景规划、冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，他们徒费人们的时间和精力，生产你并不真正需要的垃圾。在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的。你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。”
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??对那些至今还在商学院课堂讲授的、被无数咨询公司所兜售的所谓科学的战略方法，比如那些图标、数据和理论模型等，韦尔奇说：“那不是制定战略，而是在受罪。”因为“陷入数据和细节越深，你在真正做事的时候就越有可能困住自己的手脚。”
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??那么，什么才是韦尔奇所认同的战略呢？他从与世界各地成千上万的商业人士的交谈中发现，“我所认识的绝大多数经理人都像我一样看待它——简单说，那就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订。那只是一个重复的操作过程，并不像你原来相信的那样高深难懂或者生死攸关。”
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??韦尔奇以其成功的战略实践告诉我们，制定战略“没有什么繁复的理论模型”，战略其实就这么简单：“战略不过是制定基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。”正是这种化繁为简的战略运作手法，才得以使GE的每一步重大战略都能有效执行并取得成功，韦尔奇自己总结道：“简洁或许就是成功的原因之一。”
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??二、 战略就是追求“反大众化”——同中求异和逆向思维
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??琼·玛格丽塔在《什么是管理》一书中认为：“战略”的简明含义就是“如何通过差异化方法做得更好”。韦尔奇的“反大众化”的战略思维，也恰恰是把握了“差异化“这个战略核心。韦尔奇提出：
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??“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，即使你犯一些错误，也依然可以成功。”
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??韦尔奇认为“大众化是糟糕的”，所以GE在行业选择上努力追求“反大众化”,在产品战略上极力追求与众不同。韦尔奇在他的《赢》一书中讲述了这样一件案例：20世纪79年代早起，英国的EMI公司发明了CT扫描仪，这让西门子、飞利浦和GE等传统的X光机制造商陷入了激烈的医疗仪器大战中。在6个月左右的时间里，所有的厂商都宣布制造出了价格在百元美元级别的扫描仪，都声称比以前扫描仪速度快了30秒。生产商们激烈的竞争也使医院顾客感到异常困惑，因为他们花巨资购买的新技术，不到一年就可能过时。针对这种情形，GE集中力量开发了一种可以不断进行硬件和软件升级的扫描仪，并且他们在推销机器时的接近话语也提前设计好了：“如果您购买我们的continuum系列机器，我们将不断提供升级服务，使您的技术没有过时的风险，而需要花费的钱不过是购买新机器的零头。”他们取得了非凡的成功。韦尔奇说：“continuum系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们做到了行业老大位置上，并维持至今，已有25年之久。”
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??迈克尔·波特提出的三种基本战略——成本领先战略、差异化战略、目标集中战略，虽然各有不同的竞争态势和特征，但是归根结底，都是塑造“差异”， 可以说，“差异化”是竞争战略的核心。韦尔奇和GE正是紧紧抓住了“差异化”这个核心，以简洁的方式塑造“与众不同”的战略。
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??三、 从战略高度定义顾客和市场——聚合与发散思维
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??在不同的时期，根据市场情况和企业战略需要，韦尔奇分别运用聚合思维和发散思维来定义市场，使GE各产业部门的市场营销策略与公司战略密切配合，成功实现了不同时期的战略转型。
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??20世纪80年代，韦尔奇上任之初，针对GE涉足行业过于分散、公司整体绩效不佳的情况，韦尔奇领导发起了一项声势浩大的“数一数二”的运动，凡是不能进入行业前两名的产业部门都要撤销，这项运动使GE在改善多样化经营方面发挥了积极作用。由分散投资走向集中经营，这是韦尔奇在战略上的聚合思维。
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??10多年后，韦尔奇认识到“数一数二”计划产生了消极的作用，各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们所占据的市场份额显得很大。于是，韦尔奇提出必须重新定义市场，各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%。
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??为了指导如何来重新定义市场，韦尔奇做了一个非常形象的比喻：“既然我常常是坐在椅子上，那我就要听众们把自己想象成椅子制作商；他们可以把自己的市场定义为我通常做的那种椅子，也可以定义为所有的椅子；但是，他们最好还是把自己的市场定义为所有种类的家具。看看吧，这些定义的区别会导致市场份额出现多大的差异，以及对战略的影响！”这种由狭窄市场扩展到潜在市场的战略思考就是发散思维。重新定义市场后带来的结果是，“人们就必须找到新的增长思路，而发展的机会也就变得无处不在了。”韦尔奇说。
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??四、 人才与战略相匹配——系统思考
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??韦尔奇说：“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略实践中，我们发现一个最容易被忽视的误区，就是很多企业只注重战略的制定，而忽视战略实施中的人员匹配因素。所以我们经常看到的局面是，很多企业投入了大量的财力、人力和时间，放在制定战略的环节上，而对人员匹配问题并没有纳入战略思考，最后有了一套好的战略，却没有合适的人来实施和执行，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”和“执行”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。
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??韦尔奇说：“除了资源配置以外，战略还有什么呢？”韦尔奇是把战略放在整个企业的资源配置下来系统思考的，因此把“找对人”看做是制定战略的一个重要步骤，而不是等战略实施的时候才想起来选人。韦尔奇深刻认识到，任何战略都是死的，只有通过公司的员工才能把它激活，因此，“作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源——人才——空前地关注培训和发展。”
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??五、 关注最佳管理实践——务实创新思维
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??韦尔奇认为：“最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善，它们还将变成可持续的竞争优势。”在实施战略上，韦尔奇是一个喜欢“少点沉思，而敏于行动”的人，“关注最好的实践经验，听起来好像与战略无关，但是离开他们，又何谈战略实施呢？”把探索实现战略的最佳实践经验看做战略实施的重要步骤，体现了韦尔奇的实战家精神和务实的工作思维。
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??探索最佳时间实践的过程，就是不断学习的过程，也是不断改进和创新的过程。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验，还向其他公司学习更好的方法、更好的思想和创意，他们把这种行为称为“无边界行动”。韦尔奇说：因为能时时学习优秀经验的公司必然是欣欣向荣的、积极的、学习型的组织，他们相信，每个人都应该不断寻找更好的办法。这类公司充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。
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??他们向美国标准公司学习提高存货周转率，还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业学习和借鉴他们好的经验，并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。“如果你能做的很好，那将与创新没有什么不同”通过在最佳管理实践中不断学习和创新，GE获得了持续的竞争优势，推动了公司战略目标的实现。
