肯•奥尔森（Ken Olsen）全名Kenneth Harry Olsen (born on February 20, 1926)：DEC创始人，小型机之父
创办DEC，开拓了小型机产业，被成为“小型机之父”，并领导DEC公司从10万美元起步成长为市值超过200亿美元的国际大公司，业务遍布100多个国家。整个80年代，DEC是业内仅次于IBM的第二号巨头。
Ken Olsen1957年联合创建Digital Equipment公司；1992年退休；同年成立Advanced Modular Solutions公司，2006年创建Ken Olsen科学中心。
姓名（中文） 肯•奥尔森
姓名（英文） Ken Olsen
机构与职务 DEC创始人，AMS主席
出生年月 1926年1月20日
出生国家、地点 美国康涅格狄州的Bridgeport
教育背景 麻省理工学院获电气工程学士和硕士学位
职业背景 1992年，创办AMS（Advanced Modular Solutions）公司，任主席
1957年，创办数字设备公司（DEC）并担任总裁，直到1992年退休
名言（著作） “我们没有理由认为人们会需要家用电脑。”
电子邮件（网址） http://www.mod.com/
联系地址 Advanced Modular Solutions, Inc.
60 Codman Hill Rd., Boxborough, MA 01719
DEC创始人奥尔森去世编辑本段回目录
北京时间2011年2月9日上午消息，美国数据设备公司(以下简称“DEC”)创始人、“小型机之父”肯尼斯·奥尔森(Kenneth Olsen)上周日在美国马萨诸塞州温汉姆(Wenham)逝世，终年84岁。
曾长期担任DEC工程运营总监的戈登·贝尔(Gordon Bell)说：“在比尔·盖茨(Bill Gates)和史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的时代，人们很容易忘记是奥尔森将计算能力从大型机转交到人们手中。”
1926年1月20日，奥尔森降生在美国康涅狄格州布里奇波特(Bridgeport)。他在出生地附近的小城斯特拉福德(Stratford)度过了童年。他的父亲从事机床设计工作，奥尔森和他的兄弟们常常花费数小时在地下室中摆弄那些机械。“二战”期间，奥尔森进入美国海军开办的电子仪器学校读书，在那里他学会了雷达、声纳和导航系统的维护方法。随后，他进入麻省理工学院，专攻工程学，先后获得学士和硕士学位。
大学期间，奥尔森在麻省理工学院的林肯实验室工作。该实验室创办于1951年，拥有联邦政府的资助，负责研发防空系统所需的技术。奥尔森的职责之一是代表实验室与IBM的联络，而后者是该研究项目的主要承包商。奥尔森还参与了TX-2计算机的研发，而这台设备在计算机辅助作图领域取得突破性成果。
1957年，奥尔森利用从风投机构American Research and Development获得的7万美元资金，与大学校友哈伦·安德森(Harlan Anderson)一起创办了DEC。
1965年，DEC推出了一款划时代的产品——PDP-8，迅速成为其他公司搭建计算机系统的基础构件，小型机产业从此登上科技舞台。这种性能强劲、体积与电冰箱类似的计算机面向的是不需要大型机的科学家、工程师及其他专业人士。
DEC随后推出的PDP-11和VAX系列机型给人们提供了除IBM大型机之外的另一种选择。到了二十世纪八十年代中期，其他许多企业也开始进军小型机市场。DEC还率先利用网络技术将其计算机相连接，使全球各地的DEC工程师可以开展几乎没有延迟的通讯。它在这一时期达到辉煌顶点，成为全球第二大计算机厂商，仅次于IBM。
DEC的小型机使计算机脱离了大型企业的玻璃房，不再需要穿着白大褂的专业人员，进驻中小企业甚至家庭。“我们制造的计算机使计算成本和体积降低了一个级别。”贝尔说。
DEC小型机还培育和影响了科技产业中的未来明星。微软联合创始人比尔·盖茨和保罗·艾伦(Paul Allen)使用PDP-10开发了首款BASIC编程语言。曾为DEC开发多款操作系统的戴夫·卡特勒(Dave Cutler)则为微软开发了Windows NT和Azure操作系统。
多年以来，DEC凭借顶尖技术实现了快速增长，并培养了品牌忠诚度。奥尔森曾要求销售人员不要销售那些消费者不需要的产品，并以“酒香不怕巷子深”为由，逐渐放弃传统广告，但增长仍在继续。
1986年，《财富》杂志将奥尔森评为“美国最成功的企业家”。到二十世纪八十年代末，DEC在全世界拥有超过12万名雇员。它的销售额在1992年达到有史以来最高的140亿美元。
麻省理工学院斯隆管理学院名誉教授埃德加·施恩(Edgar Schein)称，奥尔森拥有一套独特的管理哲学。他的企业文化重视创造力、独创性和开放沟通。尽管他脾气火爆，对工作要求苛刻，但他的雇员拥有极大自由，得到极高尊重。
DEC前高级副总裁文·亨德尔(Win Hindle)说：“奥尔森创立的公司鼓励创新，奖励有好创意的人。”此外，奥尔森痛恨裁员，即使在公司面临困境时，也坚持不让任何一个员工下岗。
但到了1990年代，DEC开始走下坡路。该公司未能意识到个人PC和企业工作站的价值，也不能接受从专利技术到开放系统的市场变革，包括使用英特尔微处理芯片的PC和搭载Unix操作系统的通用服务器。
奥尔森曾在1977年预言：“没有理由让所有人在家里保有一台计算机。”但他后来坚称，这句话脱离了上下文背景，而他不过是想表达难以想象有一天计算机将主宰人们的生活。“奥尔森仍然笃信创新，而市场已经演化为商品市场。”施恩说，“人们需要更简单、更便宜的桌面电脑，DEC却仍在面向技术市场生产复杂设备。”
尽管DEC后来推出一系列PC，试图挽回市场份额，但为时已晚。1990年，该公司首次遭遇季度亏损。面对陷入困境的产品线，奥尔森不得不实施并购和提前退休计划，直至最后的裁员。
1992年，奥尔森应董事会要求离职，时任DEC副总裁的罗伯特·帕尔默(Robert Palmer)接任，并试图扭转局面。但小型机和DEC的美好时光已经结束了。1998年，康柏电脑公司以96亿美元收购DEC。四年后，康柏被惠普收购，DEC终成回忆。
奥尔森的追悼会将于5月14日在戈登学院举行。(彦飞)
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计算机业第一悲剧英雄
Ken Olsen历史很拥挤，地盘实在有限，许多人努力一生想挤进这一行，最终却白费心计，连个注脚也插不上。但对于肯•奥尔森来说，历史早已为他腾出空间，唯一的问题只是把他以何等的面目陈列到历史中。
历史虽是一支魔笔，但却由俗人操纵，并讲述给俗人。因此，与其说历史是一面明镜，不如说是一面哈哈镜。一个人一旦沉入历史，就得剥去血肉，被概念化、卡通化。这一点对奥尔森来说，尤其刻骨铭心。40多年前，他以7万美金创建的DEC已被Compaq以96亿美元鲸吞，很快会被消化殆尽。如今，他的辉煌史早已为厚厚的灰尘遮盖，人们提及他，多是以一名愚蠢的PC反对者的形象出现。他1977年说的那句话：“我们没有理由认为人们会需要家用电脑。”，成为PC革命最大的反讽“语录”，而且似乎成为他留给世界的唯一遗产。“现在，他们（指媒体、华尔街以及年轻人）说我根本就不懂计算机，我被描绘成陈腐、昏庸、老迈、无能的人。”
而1986年，他还登陆到《财富》的封面上，光彩照人，并被该刊评为“全美历史上最成功的企业家”。整个80年代，DEC是业内仅次于IBM的第二号巨头。它那卓越超群的工程设计传统，导致第一台小型计算机（PDP-8）、第一台32位计算机（VAX）和超高速处理器Alpha的问世，并开创了整个计算机工业。它开发了采用分时技术和以太网技术的网络。尤其是VAX小型机，如同巨型炸弹一样，在全美的企业机构内遍地开花。
尽管，90年代DEC公司的经营开始滑坡，并且最终被Compaq收购。但是，人们不能忘记，奥尔森是将计算能力带进实验室、大学和小型企业的“功臣”，这些实验室无力购买IBM的大型计算机设备。可以毫不夸张地说，DEC头35年的历史完全是奥尔森个人的历史，他领导DEC公司从10万美元起步成长为市值超过200亿美元的国际大公司，业务遍布100多个国家和地区，他是名符其实的超级企业家。
DEC的成功与IBM在小型机市场上的失败是成正比的，而DEC的失败同样与PC的成功是成正比的。在计算机这部炙手可热的历史里，奥尔森的位置实在尴尬。在PC的大扫荡下，奥尔森本人也像一台小型机一样，变得前不着村，后不着店。在图灵、诺伊曼、沃森等计算机先驱和比尔•盖茨、乔布斯等后起之秀的前后夹击下，几乎已无处立足。
1989年，VAX 9000遭受市场挫折，DEC风水逆转。1992年公司损失20亿美元，而奥尔森不忍心下狠手，大幅裁员，于是，奥尔森摘掉总裁和董事长的头衔，以最残酷的方式离开了他创建并经营近四十年的DEC。他被驱逐了！
如今，在离波士顿开车约一小时远的Boxborough小镇，有一家名为AMS的计算机公司。它由奥尔森投资创立，并自任CEO。在这偏僻安静的一隅，奥尔森将大部分时间化在车间里，与技术人员一起修修补补。76岁的他默默地憋着一股劲：要重新证明他对计算机和企业管理的观点是正确的。对于DEC被购并一事，他也始终保持沉默，他说他了解的也只有报纸上的那些报道，并不比一般人多什么。对于他的继任者如何评说，奥尔森更是不予置评：“你永远不要让一个退休的董事长来评论他的继任者。当然，唯一能够说的就是变化，董事会永远无法理解的，就是我们的责任感。”
有人问，就购并一事，有没有人咨询过他的意见，奥尔森哈哈大笑起来：“那我首先得做一件事情，就是告诉他们，我还在这个世界中存在着。”
超级企业家“典型的工程师”
奥尔森的少年经历是典型的工程师的成长经历，他1926年1月20日出生在康涅格狄州（Connecticut）的Bridgeport，他的父亲是挪威移民，是一名没有大学学历的机械工程师，从小他就培养三个儿子在机械和电子方面的爱好，后来这三个儿子都成了工程师。奥尔森很小就开始摆弄收音机和各种机械小玩意，从《大众机械》和《大众科学》杂志上学习电子知识。“肯小时候就脚踏实地，干什么都不会让人失望”，他的一位童年朋友这样回忆。
中学毕业后，奥尔森加入了美国海军。当时，第二次世界大战已接近尾声，很幸运，奥尔森的军旅生活留给他的更多是技术经验，而不是战斗经验。他在海军的电子工程学校里学完了电子学技工培训课程，战争显示了电子学的巨大应用价值：雷达、广播、声纳、导航等无不应用电子技术，奥尔森开始看到电子学巨大的发展机会。
1947年秋天，他在海军服役期满，由于在海军的电子技术经验，奥尔森顺利进入麻省理工学院（MIT）学习，他在那里成长为一名卓越的电子工程师。当时，计算机还处在萌芽状态，第一台计算机ENIAC诞生于1946年的情人节（2月14日）。还在MIT读书时，奥尔森就加入MIT林肯实验室的旋风（WhirlWind）工程师小组，为美国军方设计军用计算机, 林肯实验室是久富盛名的研究室，以拥有高质量的工程师闻名。奥尔森的第一项工作是设计一个从数字到模拟信号的转换器，来控制阴极射线的显示，这是现在显示器的基本原理，他的设计完成得十分精巧，赢得了人们的赞赏。
旋风计算机是五十年代最快的计算机，而且操作者可以用键盘和计算机对话，这是一个伟大的发明，它彻底改变了使用计算机的形式，缩短了计算机和人类之间的距离。
旋风计算机有10，000个真空电子管，大概占了5000平方英尺的面积，是名符其实的巨型计算机，实验室负责人弗雷斯特（Jay Forrester）发明了一种磁芯存储器，代替了当时普遍使用的性能不稳定的存储管。
善于处理复杂局面的奥尔森被授予任务来设计制造一台小型计算机，用来测试磁芯存储器的可靠性。本来，以任务的难度而言，说一年时间能完成都没人相信。可是，无名小卒奥尔森却组织15名工程师，不到9个月就成功交差，令弗雷斯特大吃一惊。这是一个了不起的成就，要知道旋风计算机的设计和装配耗费了实验室400名工程师4年多的时间。同事泰勒不禁感叹道：“这一役的成功对奥尔森来说不仅仅是技术上的，因为奥尔森由此弄懂了工作中纪律与计划的重要性。”奥尔森本人也意识到，自己已不仅仅是一名只懂技术的工程师了，同时也已具备一名合格领导人的才能。
他的一位工作伙伴回忆道：“说不上奥尔森有什么特殊的管理方式，但他有一种人格魅力和领导才能，以及他对自己所做每件事的热情。”
DEC董事会我们能打败IBM
1952年底，林肯实验室和IBM公司合作承包空军的自动防御系统（SAGE）。次年，对奥尔森已有好感的弗雷斯特，特意委派他常驻纽约，担任林肯实验室与IBM双方之间的联络工作。林肯实验室自由的工作方式和IBM庞大的官僚主义产生了直接的对抗，合作完成后，奥尔森清楚了自己未来的发展方向：制造计算机，打败IBM。他要把计算机从IBM的玻璃展览柜里解放出来，放进办公室里，让人们可以方便地使用。
1957年夏，31岁的肯•奥尔森和他的同事28岁的哈兰•安德森（Harlan Andersen）决心创立自己的公司，但他们只是工程师，并不了解商业，安德森是Illinois大学的工程物理硕士。奥尔森回忆自己的创业过程：“我们展示了生产高速晶体管计算机的主意，以为人们会敞开大门来拥抱我们，但没有人关心，看来只有点子是不够的，你必须销售出你的点子。我们的得到经验一是独自进行研究是不够的，必须得到人们的注意；二是光有点子是不够的，不管它多么好，你必须把它销售出去，给点子加上一些装饰是销售工作的一部分。”
1957年并不是一个合适创业的年代，朝鲜战争期间创立了很多公司，但到1957年大多数都遇到了麻烦。1946年，第一家有组织的风险投资公司ARD成立，标志着风险资本市场从单纯的私人风险投资发展到有组织的风险资本。当时，ARD的风险基金经理经常出没于大学和研究所的实验室，寻找有商业价值的项目和人才。1957年的一天，ARD波士顿分公司的比尔•康格莱顿来到了麻省理工学院的林肯实验室。在那里，他遇到了奥尔森和安德生。他被这两位青年正在从事的研究所吸引，嗅出了其中巨大的商业价值。康格莱顿建议奥尔森和安德生向ARD提供一份商业计划以获取资金支持，把研究成果商业化。开始，两位科学家提交了一份仅4页纸的计划，康格莱顿认为太简单，又把他们集中到列克辛公共图书馆，在那里进行经济和商业可行性研究，然后将研究结果交给ARD。
ARD对奥尔森的创业计划很感兴趣，并提了三个改进建议以便董事会好通过，一是不要用计算机的名字，因为《财富》杂志说没有任何公司从计算机上能盈利，奥尔森答应他们先生产电路组件；二是保证比5%更高的利润, 奥尔森的创业计划是参考图书馆的资料写出来的，5%是大多数公司的利润, 奥尔森将目标提高到10%；三是尽快地盈利，因为几个董事的年龄超过了80岁，奥尔森宣称第一年就会盈利。结果他们居然真的都做到了。
奥尔森的创业计划需要10万美元，ARD公司提供7万美元作为股金，另加3万美元的贷款，ARD拥有77%的股份，这个方案不同一般，为了这一小笔投资而出让这么大的股份，但奥尔森对这却毫无异议，因为他们没有其他选择，要么接受，要么放弃创业的念头。他们接受了投资，公司名从数字计算机公司（DCC）改成了数字设备公司（DEC），而且ARD的总经理法国人多里奥特（Doriot）也成了奥尔森的良师益友，多里奥特是哈佛商学院一名极富传奇色彩的教师，多里奥特是一位强调“以人为本”的智者，他的信条是：“可以考虑对一位有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对一位有一流想法的二流企业家投资”。经过严格的答辩会，多里奥特认为奥尔森是一位具有一流想法的一流人。多里奥特曾帮助过150多家公司的创业，但DEC公司无疑是最成功的一家。因为到1977年，这7万美元变成了3.6亿美元。
奥尔森游说多里奥特的一段话后被认为是“计算机小型化”的宣言：“目前，IBM的大型计算机及类似的计算机，都给人一种神圣不可侵犯的形象——深锁在清洁的房间里，四周用玻璃墙隔开，操纵者穿着白大褂，就像医院护士伺候病人一般。您若到IBM的机房租用计算机，肯定会有一种去接受神谕的感觉。……我们能造出一种比IBM更便宜的，由用户们自己操作的机器，所有的人都可以与机器相互交流。世界上有许多非常重要的事情，本来是可以用非常简单的方式解决的。”
Ken Olsen生产人们亲自使用的计算机
1957年8月，DEC公司在马萨诸塞州梅纳得镇一家19世纪的废弃毛纺厂里开张了。开办一家高科技公司，7万美元确实太少，因此，为了把钱花在刀刃上，奥尔森十分节省，千方百计因陋就简。“钱少有少的好处，你可以一分一分数着花。”他们只聘请了秘书和很少的员工，所有的事情都亲自动手：选购办公家具和生产设备，焊接电路，记录公司财务等。“有机会干所有的事情是令人激动和满意的，这是创业的一个重要部分，我建议只要有机会你应该这么做。”奥尔森这样回忆。
虽然“尽量少花钱”是这个新企业的宗旨，但奥尔森设计产品时却坚持使用昂贵的新式晶体管，这是他追求完美的工作作风，“生产最好的产品”。DEC的第一批产品是数字实验室和数字系统组件，购买对象是林肯实验室和贝尔实验室等研究单位和公司，第一年他们销售了94，000美元的产品，并且做到了10%以上盈利。这个新公司开始形成自己的经营风格，奥尔森将MIT的精华：开放，诚实，信任和大度带到了DEC，DEC的自由和开放环境是工程师发展的天堂，“谁出主意谁来干”给了新员工以极大的发展空间。
事业取得了初步的成功，但奥尔森的梦想是制造自己的计算机，他知道大型计算机的大部分任务可以由具备基本功能小型计算机来完成。1959年夏天，奥尔森成功地说服原麻省理工学院林肯实验室的“旋风”工程师小组的同事本•格雷（B•Gurley）加盟，主持设计制造公司第一台小型计算机的任务。小型计算机的出现是一场革命，在这以前只有占据整个房间大小，售价上百万美元的大型计算机，由技术专家掌管，只有极少数的公司才买得起，大部分公司都无法负担这样的费用。为了不引起计算机巨人IBM和RCA的注意，他们将自己制造的计算机称作程控数据处理机PDP-1（Programming Data Processor）。而后来奥尔森说，没有叫计算机是因为这样不必受政府的限制性规定的约束（这些规定列出了作为计算机出售的机器必须具备的属性）。
1959年12月第一台PDP-1问世了，这是一台通用晶体管计算机，拥有键盘，显示器，4K内存，每秒运算10万次，与今天的计算机相比这微不足道，但在当时是前所未有的，人们可以自由地使用计算机，而且价格也负担得起，PDP-1的售价是11万美元。PDP-l型计算机的发明，使用户和计算机直接见面，通过键盘实现人机对话，这是计算机技术发展的新纪元的开始，是一个新兴产业——小型机产业的诞生。
PDP8PDP-1的销售进行得很缓慢，因为每一台都需要根据用户需要安装调试，好在他们终于接到一大笔订单：国际电话电报公司（ITT）向DEC订购了15台PDP-1型计算机，这个订单使奥尔森有信心和财力去批量生产计算机设备。经过五年的经营，到1962年DEC的销售额达到650万美元，利润超过80万美元，公司正式迈入了计算机行业。
由于ARD占有77%的股份，大部分DEC的董事会席位都由ARD成员占有，甚至股东大会都在ARD的波士顿办公室召开。ARD全面参与了DEC发育成长早期的一切重大事务。正像哈佛大学风险资本学家李里斯（Pat Liles）所说:“如果不能说ARD造就了DEC这一惊人的成功企业的话，至少可以说，ARD的悉心照料和精心培育使DEC度过了蹒跚学步的童年。”直到9年后公司股票发行上市，DEC从未再进行股份融资，当它需要资金时，ARD总是乐于相助。
矩阵管理模式
DEC公司的初战告捷以及自由开放的工作环境，吸引了林肯实验室好些工程师起来入伙。麻省理工学院许多学生也纷纷利用晚上的时间来此打工。年轻（26岁）的计算机天才戈登•贝尔（Gordon Bell）甚至中断自己在麻省理工学院的博士学业加盟（贝尔创造的计算方法为DEC公司成为IBM公司最强劲的对手立了大功）。洛威尔大学一位极有计算机天份的德•卡斯特罗（E•De Castro）也被罗致旗下。这一来，DEC公司的开发实力猛增。
“我们梦想着计算机，也知道世界需要这个梦想。”就这样，DEC公司又乘胜开发新产品PDP-2、PDP-3，但未有理想结果。DEC紧接着连续推出了PDP-4，PDP-5型计算机，公司迅猛地发展也带来了管理的问题。
1964年是DEC公司的丰收年。年初以惊人的低价27000美元发售的PDP-5大获成功，卖出了1000多台，远远超出原来预期的结果，为公司狠赚了一笔。同年，DEC公司还发布了它第一个磁芯存储器专利，这使得它目后（70年代）成了世界最大的磁芯存储器生产商，每年生产出300亿个磁芯存储器产品。
这时，最初松散的实验室式的管理方式行不通了，缺乏管理开始导致了生产和销售的混乱，订单无法按期完成，奥尔森开始思考新的管理体制。
从一开始, 奥尔森就不只是个工程师，管理实践是他的第二兴趣:如何激励下属在工作中做出成绩, 奥尔森是一个精明的管理者。
经过冥思苦想，奥尔森提出了一个彻底改变DEC的组织结构的想法，这个想法十分简单：一个经理负责一条产品线，产品开发，市场销售，盈利亏损全部由经理负责。各条产品线的经理共同分享公司销售，市场和生产资源，这种组织结构被称为“矩阵理论”，后来成为DEC公司的标志。
矩阵管理模式打破了等级森严的传统管理体制，鼓励民主合作和创造力，每个经理都是企业家，这种新型管理体制给DEC重新注入了新的活力，DEC完成了走向成熟的变革。
年轻的Ken Olsen最成功的小型计算机
1966年在新的管理模式下推出的第一个产品是PDP-8型计算机，当计算机世界向着复杂而昂贵的方向发展时，奥尔森却领导DEC走向了一条相反的道路，PDP-8型计算机小巧玲珑，价格便宜，可以放在办公桌上，价格只有18,000美元，远远低于IBM和其他计算机公司产品的价格。
数以千记的PDP-8被销售给了小型企业，大学，中学，报社等，PDP-8取得了巨大的成功，并给公司开辟了新市场和新的销售方式：OEM（Original Equipment manufacturers）,一些科学仪器制造商和排版商购买PDP-8，然后连上他们自己的设备，开发他们专用的软件，最后整个作为他们自己的产品销售。不久，OEM就占了DEC销售收入的50%以上。
1966年，是DEC公司历史上一个重要的转折点，PDP-8型计算机获得了巨额利润，公司股票在华尔街公开上市，每股17美元，奥尔森拥有13%的股票，价值700多万美元, 奥尔森成了百万富翁。而ARD最初投资的7万美元变成了3700万美元，年均收益率超过100%。
DEC的巨大成功极大地激励了风险资本家和科技企业家。在其示范作用下，计算机行业中出现了大量的风险资本企业。从1960年到1970年，有大约70家公司制造小型计算机。到1980年，约有170个企业推出小型计算机，小型计算机工业获得了前所未有的发展。但没有一家取得像DEC一样的成功。
DEC生产的计算机都是采用12位或者18位字结构的，但行业标准选择了8位字作为基本单位。1967年，德•卡斯特罗开始领导一个小组开发16位计算机，他提出的计划是开发基于16位系统的计算机，每一代都和上一代兼容，用同样的软件和外设就可以工作，这是一个雄心勃勃的计划，但有点不切实际，10年后DEC才做到这一点。
DEC小型机的普及的另一大成就就是孕育了整整一代黑客，形成了真正的黑客文化。作为DEC公司总裁，肯•奥尔森在接受采访时明确表示说，尽管DEC电脑常常是黑客袭击的目标，电脑界也不能因此限制网络的自由使用。“这件事引发的最坏结果，”奥尔森说，“就是我们阻止学术信息的自由活动，而那是应该不惜任何代价保留的。”
登上颠峰
Ken Olsen1968年，在DEC的管理层否决了卡斯特罗的方案后，卡斯特罗和另外两名工程师离开DEC，并找到80万美元的风险投资，创立了新公司数据总公司（Data General Corporation），生产16位小型机Nova, Nova成为1969年最耀眼的明星产品，并保持了持续高速增长，成为DEC强劲的竞争对手，直到80年代DEC才彻底打败DCC。
上市后，DEC利用募股资金实现了更大的发展，每年的销售收入以30%-40%的速度增长。1970年，DEC公司又推出自己的第一台16位小型机PDP－11/20，标价仅10800美元，销售火爆，被美国工业研究所评为“1970年最有影响的技术产品”。到1972年，25万台PDP－11已销售一空。PDP－11后来发展出成系列的20多种产品，因而被称为小型计算机工业的典范，成为小型计算机设计的样板。
80年代，DEC公司进入鼎盛时期。1981年，在计算机行业排名仅次于IBM，成为全球计算机业第二大巨头。1986年，奥尔森成为《财富》杂志的封面人物，并被该刊评为“全美最成功的企业家”。其它媒体也尊称奥尔森为“小型机之父”。到1987年，DEC公司年收入已超过100亿美元，员工也发展到12万，因而获得了“小型机之王”的美称。
到80年代末，DEC的年销售收入达到130亿美元，纯利润达11亿美元，在全世界设立了500多个分公司，雇员超过13万人，成为美国马萨诸塞州和新罕布什尔州最大的雇主。在《财富》杂志500家企业中位居第30位。股票市场价值最高时超过250亿美元。一个7万美元投资起步的公司能够达到如此境地，当然是一个传奇。
在1986年那一期的《财富》杂志中，如此写道：“（肯•奥尔森）无可争议是美国商业历史最超过的企业家。他用29年时间，将DEC从一无所有发展到每年收入76亿美元。即使根据通货膨胀进行调整，那也比亨利福特去世时的福特汽车公司规模更大，比卡内基（Andrew Carnegie）的美国钢铁公司出售时的规模更大，比约翰•洛克菲勒（John D. Rockefeller）卸任时的标准石油公司更大。”
1988年，由两位《计算机世界》的编辑Glenn Rifkin和George Harrar合著的传记《终极企业家：肯•奥尔森和DEC的故事》（The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation）出版，这是第一本全面描写这个商业奇迹的书籍，第一版起印6万册，并投入5万美元用于市场推广。一时非常畅销。
DEC也因为其卓越的管理质量，入选历史上最畅销的商业书籍《追求卓越》中的典型案例。
Ken Olsen顽固不化
AMS创立于1992年12月，也就是奥尔森离开DEC后六个月，看起来过于仓促，但对于一下子坠入孤单无助的奥尔森来说，还是太慢了。他对AMS宗教般狂热的创业劲头一点也不亚于当年创办DEC。
这个CEO的头衔与当年的DEC相比，简直微不足道。公司也只有80名员工，与DEC鼎盛时期12万员工相比，更是小巫见大巫。但对奥尔森来说，AMS的意义并不逊于当年。公司的骨干力量多是当年DEC的老部下，这些忠实的信徒对奥尔森仍然深信不疑。1997年，他们还举办了一个名为ModWorld的展会，有点像当年名躁一时的DEC World大展。只是参加者是寥寥数百人，而不是成千上万。
奥尔森希望公司是个大家庭，他偏爱朴实无华，信奉平均主义，蔑视特权和虚荣，坚持员工终身就职，一直奉行“不兼并其他公司，不解雇工人”。他将公司的基本价值定义为：“诚实正直，做正确的事”。但形势不饶人，1992年终他被废黩后，负责生产和后勤的副总裁鲍勃•帕尔默（Bob Palmer）掌权，大挥屠刀，裁员节流。到1998年初DEC被出售时，公司只剩下5.43万人，与奥尔森在位时相比，可谓“死伤过半”。但业绩却仍无起色。
奥尔森相信“企业家成功的最终画面，是在你离开之后公司如何？”事实证明，后人并不比他更强。但奥尔森背负的黑锅却更黑更沉了。
尽管媒体仍对他围追堵截，但奥尔森对DEC的失误不加任何评述，对自己也不作任何辩解。因为他明白，在历史面前，个人的力量是无能为力的。但这老头子依然顽固不改。他对PC的态度就像拉瓜狄阿所说：“我犯的错误不多，但一旦犯了，却是响当当的。”
AMS的产品包括系列服务器和书本大小的无盘台式机产品（实际上就是名噪一时的NC），很像装备了超现代技术的小型机，或者像流行一时的网络计算机。他说：“当今的技术是如此先进，但我们仍期望拥有与过去一样的简单易用和安全可靠。”对于花哨和脆弱的PC，他仍然否认这是一场计算机革命。相反，他认为PC是商业界的一场“浩劫”，使公司企业沉没在过量计算能力的海洋之中，成为一种巨大的浪费和包袱。
的确，要了解奥尔森，就不能不细究他对PC的认识和见解。
Ken Olsen响当当的错误
奥尔森认为技术性产品可不能像卖肥皂似地对顾客高声叫卖。因此整个70年代，他都坚持PC只是种概念，没有任何现实基础。可事实上，PC不但诞生了，而且野火般势不可挡。但1977年，奥尔森还说：“PC在商业上将会栽跟头。”
1981年8月，IBM加盟，正式推出PC产品。奥尔森的手下很快买回一台IBM PC，他里里外外瞧了个遍，说：“如果你们只能给我生产出这样的货色，那现在就不会在这里。”的确，在一个资深工程师的眼中，IBM PC俨然是一堆蹩脚货。
当然，是奥尔森错了。因为PC业是一个需要野蛮和花哨的新市场，但奥尔森却仍然选择优雅高质、技术卓越的产品。1983年，DEC开发的PC出来了。“那的确是一辆真正洁净的小汽车，但它却没有汽油。”因为它不能运行IBM软件。奥尔森找到Lotus 1-2-3的设计者米切•卡普，说服他替DEC开发软件。但开普说：“我对奥尔森很尊敬，他是一位充满激情、活力和奉献精神的工程师，但我们来自不同的世界。”因为奥尔森头脑中理想的PC与市场上兜售的PC就像桔子和苹果一样，截然不同。
奥尔森骨子里瞧不起PC。1984年11月，他在《波士顿环球》上承认：“在PC方面，我们贡献甚微”，但仍将PC描述为“便宜的、短命的、不够精确的机器”。1987年11月的一次会议上，他说：“或许正是PC导致了计算机业的衰退，因为人们把钱都投入到购买PC机上，但它又无法胜任人们想要它干的事。PC可以为个人做一些有趣的事，但它们不能在一起为组织工作。”
时到今天，奥尔森认为DEC没有进军通用PC产品并没有什么错误。因为，成千上万家公司都在做PC，而一个成功的公司必须做一般公司做不了的产品。从今天PC业的悲惨程度来看，也很难说奥尔森的观点是错误的，尤其是技术导向的DEC来做PC，不一定是好事。
奥尔森喜欢责怪新闻媒体对PC欺骗性的宣传，他说：“新闻界对PC永远不会有真正的理解”。但是他又无法向他们解释清楚DEC在计算机方面的不同观点，这注定了他只能充当一个孤独的“智者”。
Ken Olsen与历史最后的搏斗
AMS至今还没有赢利，仍没完没了地花费奥尔森口袋里的钱。但奥尔森比任何人都有耐心，他要证明AMS不是他晚年排遣寂寞的一件玩具，他期待这个产业会发生剧变，他的观点仍会时来运转，AMS的产品有朝一日会撼动市场。现在，它已经拥护朗讯、波士顿大学、波士顿儿童医院等大客户，无论是技术评测还是用户反馈，都很不错。
无独有偶，另一位计算机历史中曾大名鼎鼎的旧人物也在盼望PC业的变天。与奥尔森相反，他恰恰是与乔布斯一起点燃PC之火的共同创业者沃兹沃斯。沃兹已远离PC业，他在加州Los Gatos的公立学校从事教学，他的PC观点也独一无二，他对当年自己一不留神玩出来，而且目前还玩得热火朝天的PC业，冷眼视之，他在静待摩尔定律的死亡。他认为在PC疯狂的更新换代下，是社会资源的巨大浪费。沃兹认为真正的PC还没到来。“如果PC能用上二十年，那么学校就能为每个学生配一台PC。但这得等摩尔定律失效，等硬件架构和软件都能稳定下来。这时PC才真正发挥效用了。”沃兹眼中真正的PC与课桌一样，牢固而耐用。
但无论是沃兹还是奥尔森，他们的耐心都无法阻挡时间的灰尘一点点将他们埋灭。而奥尔森不但从英雄榜位置上被驱逐，更成为PC业不可多得的反面教材。其实，历史中智者的失误比比皆是，歌德认为望远镜和显微镜会歪斜视觉，因此强力反对使用；而爱迪生认为交流电危险，反对推行交流配电制；在1931年，卓别林声称：“依我看，有声电影顶多能维持六个月。”……但他们的失误无损于形像。可这是计算机历史！这是一个典型的喜新厌旧的时代，这是一个只聚焦喧哗和热闹的领域，这是一个只以成败论英雄的残酷市场，以及一部比市场更残酷的历史。
奥尔森一向喜欢在阴凉处获得永久的孤独，而不愿处于闪烁不定的光环之下。现在，他只能更顺从现实的意志，听任历史的随意装扮与修饰。但年迈的奥尔森显然并不死心，他仍努力要与历史作最后的搏斗。这种搏斗与其说是重新救赎自己，不如说只是他孤独内心的最佳慰籍。因为他那徒劳搏斗的场面，虽获得了一点点布鲁诺式的悲壮动人，却已永远落在世人的目光之外。
也许，十年以后，PC灭绝，人们或许还会重新记起他，把他重新高高地供奉在历史中。因为历史这东西，小孩般的脾性，谁又能说得准呢？
毛主席特批邀请的人编辑本段回目录
1946年，世界上第一台电子数字积分式计算机——埃尼克（ENIAC）在美国宾夕法尼亚大学莫尔学院诞生。ENIAC犹如一个庞然大物，它重达30吨，占地170平方米，内装18000个电子管，但其运算速度比当时最好的机电式计算机快1000倍。
1949年，第一台存储程序计算机——EDSAC在剑桥大学投入运行，ENIAC和EDSAC均属于第一代电子管计算机。
947年，肖克利、巴丁、布拉顿三人发明的晶体管，比电子管功耗少、体积小、质量轻、工作电压低、工作可靠性好。1954年，贝尔实验室制成了第一台晶体管计算机——TRADIC，使计算机体积大大缩小。
1957年，美国研制成功了全部使用晶体管的计算机，第二代计算机诞生了。第二代计算机的运算速度比第一代计算机提高了近百倍。
第二代计算机的主要逻辑部件采用晶体管，内存储器主要采用磁芯，外存储器主要采用磁盘，输入和输出方面有了很大的改进，价格大幅度下降。
中国的计算机研究是从1955年开始的，当时中国的计算机人才非常少，中国政府为此特意向美国方面派出了六十名留学生，并从美国邀请了六名学者来华讲学。
在毛泽东的特批下，中国方面特意邀请了一位名不见经传的美国人——肯·奥尔森（DEC创始人，小型机之父），这个时候的肯·奥尔森只不过刚刚从麻省理工学院获电气工程学士和硕士学位。
美国人认为中国人只是随意指定的人员，他们不认为这个刚出茅庐的小子会起什么作用。肯·奥尔森原本对中国之行不感兴趣，受麻省理工学院第一台数字计算机Whirlwind和第一台晶体管计算机TX-0的启发和鼓舞，正在筹备建立自己的计算机公司。
中国驻美国大使馆派出了专人向他发出邀请，允诺将允许他在中国建立计算机公司，并愿意提供相应的设备、资金和人员支持，并提供生活便利。条件是肯·奥尔森及其技术人员将替中国培养电气工程技术人员。
肯·奥尔森答应了中国方面的邀请，经过中国方面的同意，他在美国邀请了一批有志创业却缺乏资金支持的年轻大学生一同来到了中国。在北京，他们建立了Digital公司，该公司生产各类电气设备，并开始了计算机方面的研究，中国方面向他们注入了十二万美金的资金。
伟大的公司不会死亡，只会慢慢远去——纪念DEC创办五十周年编辑本段回目录
北京博客网信息技术有限公司董事长兼首席执行官-方兴东博士
Ken Olsen（2006）文章源起：记忆和怀念让我们获得深度和厚度
IT业让众多的人享受了令人晕眩的财富和荣誉，也给无数的人饱偿了这个产业的残酷。就在最近短短几年间，我们就亲眼目睹了DEC、Compaq等IT巨头的消失。这一切的悲怆，世界上没有人比DEC的肯·奥尔森领略得更深刻彻底，40多年前，他以7万美金创建的DEC在10年前已被Compaq以96亿美元鲸吞。
今年正值DEC诞辰50周年，那些昔日的DEC人如今已经成为IT这个行业的精英人士，如今他们联合发起了“DEC精神永放光芒——重回DEC”纪念活动。与此同时，我接到了这个活动的主要组织者“狼烟网络科技的CEO鲁众先生”的邀请，希望我能够写一篇文章来纪念这个有意义的时刻。我马上说，我非常乐意写这篇文章，也觉得这个活动非常有意义。
虽然IT是一个非常健忘的行业，大家只关注今天和明天。虽然业界大多数人都已经淡忘了DEC，也很难理解这个活动。但是，我个人却非常感动。因为DEC太与众不同，因为历史有着太多的故事，因为这个产业有着太多的沉淀。
电影《云上的日子》有段故事，说“走得太快，会丢了灵魂”。我们这个产业因为实在走得太多，经常丢了比灵魂更多的东西。纪念DEC，除了让我们找回一点灵魂，还可以找回更多的思考。
1957年，奥尔森创办DEC；1998年1月，Compaq以96亿美元购并DEC；2001年，惠普购并了Compaq。也就是说，DEC已经消失了将近十年，先在Compaq的胃里，然后在惠普的胃里，完整的DEC早已经不知所踪。
但是，今天我们要纪念DEC，不是缅怀一个曾经伟大的公司，更不是简单检讨一个公司的成败。而更在于深刻审视我们自己，审视这个行业严重缺失的人文精神和历史感。DEC的创造发明，DEC的技术贡献，DEC的人才培养，DEC的诸多方面，在业界都有着独特的地位。
因为这种怀念，可以让我们这些IT民工般的业界人生获得全新的厚度，让我们显得不那么浅薄无知；因为这种记忆，可以让我们这个喧哗浮躁的产业获得全新的深度，让我们显得不那么急功近利。
我们是身在一个延绵半个多世纪、富有历史的新兴行业，我们是身在一个充当时代潮流，但是富有情怀的事业之中。可惜，我们时常遗忘了这些。
Ken Olsen（2006）DEC是可以与IBM、惠普并肩的伟大公司
我们不能简单以成败论英雄，虽然DEC已经消失，但是，它在历史上所做出的贡献和它所成就的诸多事业，才是评判DEC的根本尺度。
回顾将近一个世纪的IT发展历史，风云一时的公司层出不穷。但是，要从中评出真正伟大的公司，却屈指可数，DEC无疑是其中之一。或者可以毫不夸张地说，说起贡献，DEC完全可以与IBM、惠普这两家依然健在的巨无霸公司并肩。这三个伟大的祖父级的IT公司塑造了这个产业。其中，IBM以纽约为中心，是军事技术产业的开拓者，大型机时代的绝对垄断者和领导者；惠普是硅谷文化的源头，引爆了硅谷创新之火，塑造了未来全球高科技创业中心；而DEC则在波士顿，是小型机时代的领导者，打破了大型机的封闭与垄断，开启了IT业全新的革命。
而起步于70、80年代的微软、英特尔、苹果、思科、Sun、Compaq和戴尔等等，可以算作“父亲辈”的IT翘楚，他们以硅谷为中心，推动PC革命浪潮，引爆高科技的商业化和全球化的大趋势。而今天，我们最关注的互联网巨头，比如Google，eBay、雅虎、亚马逊等等，都是新一辈的新秀，起步于20世纪90年代。这三批大浪淘沙的幸存者，引领了全球IT产业发展历程。
那么，比起众多名噪一时的IT企业，DEC究竟有什么特别之处呢？DEC的特别不在于它曾经是仅次于IBM的IT巨头。更在于，是DEC的小型机，而不是IBM的大型机，更不是苹果的个人电脑，孕育了最早期的互联网文化、互联网技术和互联网人才。也是在DEC的小型机上，孕育了早期的黑客文化，甚至孕育了早期的PC软件和游戏软件。更何况，DEC以7万美元起家，最终市场价值超越过200多亿美元，DEC是第一家真正意义上的风险投资的成功案例，在此之前，高科技领域还没有真正意义的风险投资。在DEC成功之后，风险投资才从边缘昂然走向主流。可以说，DEC也是全球风险投资行业以及风险创业文化的源头。
当然，DEC对于IT发展历史的贡献还远远不在于这些。要列举起来，真是没完没了：最早版本的C语言和UNIX操作系统就是在DEC的PDP小型机上诞生的；第一个纯64位的微处理器架构Alpha AXP，第一个成功商业化的工作站VT-78，当然还有一些最终商业上没有成功的早期个人电脑系统。DEC系统上开发了最早的图形界面系统，DECnet协议形成了最早的P2P网络标准，电子邮件、文件共享、分布式协同项目等在商业化之前，都已经在DEC内部长期研发出来。是DEC发明了集群技术，是DEC推动了以太网的成功。
Ken Olsen（2006）领导微软Windows NT开发的Dave Cutler，是原来DEC的技术元老，因此Windows NT很多技术都是建立在DEC的VMS基础之上。dec.com注册于1985年，是最早的.com域名，当年赫赫有名的AltaVista，是最早的搜索引擎，也是DEC开发推出的。PDA概念是DEC发明的，连MP3播放器也是在被Compaq购并前夕，诞生在DEC的实验室中。
从DEC出来的大名鼎鼎的人物就可以罗列很多：小型机之父Gordon Bell、DGC创始人Henry Burkhardt III、Luca Cardelli、Dave Cutler（Windows NT开发领导）、Ed deCastro、Jim Gray、Alan Kotok、Leslie Lamport、Butler Lampson、Jeffrey Mogul、Louis Monier、Brian Reid和Paul Vixie等等，每一个都是响当当的，是业界少有的黄埔军校。DEC在中国也培育了业界的很多人才（补充名单等）。
伟大的公司不会死去，只会慢慢老去
今天，纪念DEC五十周年，的确有些特别。特别之处就在于DEC已经消失多年，已经从这个星球上消失，只保留在少数人的记忆之中。这个产业，新陈代谢之快，新星崛起之快，旧公司沦陷之快，都是无与伦比，也是习以为常的。
说到DEC，很多人会很自然地指责创始人奥尔森的顽固和短视，很多人会很自然地总结DEC的各种失败教训。仿佛，我们比奥尔森聪明很多，比DEC更有远见。其实，这是很肤浅的错觉。我个人更倾向于认为：DEC的消失更是一个自然而然的过程，它的远去更多是因为产业正常的新陈代谢。
纵览IT历史，大致经历了大型机时代、小型机时代、PC时代和互联网时代四个阶段，每一个阶段都会出现一批引领风骚的新企业，而上一个时代的领导者都会面临新一代明星的强有力的挑战。真正能够成功转型，引领多个时代，几乎没有。IBM和惠普是奇迹，几乎全程经历了四个时代，而且今天依然是巨无霸，但是，他们已经很明显被边缘化了。微软、思科甚至Google的市场价值都远远超过了他们。微软和英特尔是PC时代的成功典范，但是，在互联网时代，他们至今也难以达到他们在PC时代的辉煌，而且可能永远也不可能了。
而DEC，开创了小型机时代，走过了PC时代，最终在互联网时代的半途中选择了被人购并。相当于穿越了两个半时代，将近半个世纪，无法与IBM和惠普这样的奇迹相比，但是在整个IT产业中，也是属于屈指可数的长寿企业之一。
我们都想当然以为不同的时代可以轻松跨越，就像盖茨在1997年吹向互联网进军的号角一样，以为思想和战略到了，就可以轻而易举完成转型。其实这是一种“站着说话不要疼”的错觉。所以，我们与其期望每一个企业都能始终引领风骚，不如去欢呼更多的创新企业的诞生，去关注更多新的偶像和明星的崛起。后浪推前浪，
所以怀念DEC，不是去缅怀，甚至不需要更多的反思。因为，DEC已经走完了精彩的一生，已经达到伟大的高度。DEC酝酿的各种文化，在DEC之外不断发扬光大，而成长于DEC的人才们，也积累了宝贵的经验，开始了自己更开阔的事业。DEC的价值在五十年之后，在一百年之后，依然在延伸。
伟大的公司不会死去，只会慢慢离我们远去。我们不能丧失记忆，怀念是一种前行的更好的动力。
真正的IT英雄，DEC纪念活动访谈高管篇 编辑本段回目录
2007-08-16
Ken Olsen（2006）谁是真正的IT英雄
1957年夏天，31岁的肯·奥尔森和同样年轻的哈兰·安德森，两位刚刚离开麻省理工学院林肯实验室的工程师，决定创办一家计算机公司，这家公司就是后来对全球信息产业产生深远影响，至今还影响着每一位IT人的数字设备公司（DEC）。
今年正值DEC诞辰50周年，昔日的DEC人目前大都成为具有较大影响的行业精英，在他们身上还一直延续着DEC的精神内涵。这些精英人士联合发起了“DEC精神永放光芒——重回DEC”纪念活动。我们对这些曾经在DEC服务过、现在依然活跃于中国IT界的精英人士进行了联合采访。他们有：
桂香梅 (Keke Quei) 女士 前Accenture组织效能总监, 前XEROX知识及发展总监。现为Kinnogene Inc.亚太地区执行董事
李名麟 曾任DEC中国内地区总经理、香港区总经理、台湾区总经理等职务。现任高通（Qualcomm）公司东南亚及太平洋区副总裁
庞伯华 原DEC中国销售总经理，原甲骨文公司大中国区董事总经理
黄斌 微软(中国）有限公司副总经理
李涛 微软(中国）有限公司副总经理
周锚 原新浪副总裁，现万网副总裁
让我们跟随这些“昔日的DEC人”，一起找寻DEC的真实过往与留给我们的宝贵经验。
DEC ——“一个伟大的企业”
Ken Olsen（2006）记者：DEC被比尔盖茨先生誉为是“伟大的公司”，在这样高的评价面前，作为一名DEC人，不知在座的各位又是如何评价DEC在那个时代对社会和行业所带来的巨大影响和价值？
李名麟：“答：DEC始创小型计算机（mini-computer），大幅度降低了购买计算机的费用，对计算机的普及作了极大的贡献。在计算机行业中，DEC是最早开拓OEM业务的，这个策略扶植了大批‘Value Added Provider’及‘Solution Provider’，其中包括GE，Schlunberger，Computervision等，为许多行业提供了解决方案，促进计算机的广泛应用。此外，DEC亦培养了大量人才促进计算机工业的发展。”
黄斌：“DEC在那个时代可以说既顺应了时代的发展，也引领了潮流的走向。DEC的产品由于物美价廉，系统完整，使得当时几乎所有的大学都采用DEC的PDP11和VAX小型计算机用于科研和教学。可以说是DEC培养了中国乃至世界第一代现代计算机的人才，甚至微软的主要产品Windows NT操作系统和SQL Server数据库的总设计师也都来自DEC。其次，正是由于DEC的产品质量可靠和易用，才使得计算机从高科技应用进入大规模的商业应用。”
记者：刚才说到，DEC影响了整整一代IT人，对于那些昔日的DEC人而言，您们在DEC的这段工作经历又对您今后的发展有着怎样的影响和意义？
黄斌：“对我个人而言，我们在DEC才真正懂得从事于IT业意味着什么。它不仅仅是卖产品，而是如何为客户或是一个行业提供一个完整的解决方案。”
庞伯华：“DEC是我进入IT行业的第一家公司，我的市场意识、客户关系以及如何处理和公司同事的人际关系等方面都是从DEC时建立起来的。不是所有人都这么幸运，能在职业的开始得到这么重要的启示。”
李名麟：“我在92年离开DEC转入通信业。虽然行业有异，但DEC的严谨管理方法，使我日后得益菲浅。”
记者：谈起伟大的IT公司，人们还会想到比如：IBM、HP、SUN这些企业，您又是如何看待这些曾经是DEC竞争对手的企业？这些企业与DEC究竟有着什么样的差别，与DEC相比，它们又有哪些优势？
庞伯华：“每家公司都有自己的文化，虽然是竞争对手，但是它们和DEC的产品类型还是不同。但是，它们和DEC有一个共同点，都需要不断创新，创新的公司在市场上才有竞争力，否则很容易被淘汰，这是高科技行业的特点，创新是带动市场前进的因素。”
李名麟：“RISC及UNIX给HP在90年代初期开拓了新纪元。SUN在工作站（workstation）及client/server结构方面捷足先登。IBM在前CEO带领下转型成功（不再过分依靠硬件收入）脱离了90年代初期的困境。DEC由于VAX/VMS过分成功，未能及时放弃成功品的包袱，以至不能与时并进。”
周锚：“你所列举的都是曾经，甚至至今还在叱咤风云的，伟大的IT企业。他们各有特点，各具所长。这个市场本身就是一个充满竞争的，飞速发展的市场。我一直都在强调竞争与合作的关系。叫竞争对手不如称竞合盟友更客观更积极。对个人的发展更是如此。谁都很难在一个公司工作一辈子。”
记者：请问您在DEC服务了多少年？在DEC服务的这段时间里，不知在座的各位是否有至今还难以忘怀、感触最深的事情？
KEKE：“我在1987年加入DEC台湾，创建员工培训及发展的功能，而后转调到亚洲区总部，服务DEC亚洲区10多个国家的人员成长需求，一直从执行功能朝战略方向提供服务。整体而言，在DEC的这段期间，所体验到的‘只要想作，都有可能’的氛围，至今都有很大影响。”
李名麟：“我在DEC工作了几乎10年。从我创立DEC中国公司，到带领同事们为DEC在中国市场取得首屈一指的地位。当时在全球，DEC仅在中国和爱尔兰取得市场营业额第一的席位。我们日以继夜地工作，每人都发挥最高的积极性及团队精神。我们都为此感到光荣。我想许多同事都很怀念这段光辉的日子。
当时，整个DEC中国队伍就是一个大家庭：互助互爱，团结对外，毫无内耗。这份友情难以忘记。至今，当日同事仍常有聚会。在各大跨国企业中是少有的。”
李涛：“我有很多难以忘怀的事情，比如在1993年加入DEC后所受的new hire orientation and CSST training、我签的第一张大单、第一次去高档的club、 第一次去BOSTON的总部、第一次完成全年销售业绩并受奖（DEC100）、卖的第一套ALPHA、1998年参加的DEC最后一次Decathlon；也有得知DEC卖掉RDB、网络部、苏格兰的ALPHA工厂……，直至最后在1998年农历春节的前一天宣布被康柏收购的消息时所带给我的震惊与不解。这些往事都还历历在目，相信很多老同事也有同感。DEC的很多元素就像润物细无声一样，潜移默化地影响着一批批的新老员工，甚至客户和合作伙伴，这种融在血里的元素和分子虽历经多年但从不消失，是我们难以忘怀DEC的根本原因。”
不灭的“DEC精神”
记者：我们知道，许多成功的企业都是用自己的企业精神去激励广大员工，从而创造出经济奇迹。如美国IBM公司的“IBM就是服务”，日本松下电器公司的“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、感谢报恩”， 还有就是比尔·盖茨先生对微软的自我评价：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已”，请问在DEC的发展过程中，有没有明确的企业精神或者对企业精神的诠释？
KEKE：“正直的精神在DEC一直都流传着。比如：我们不做不道德的业务、要创新、会重视员工的差异等等，这些在工作当中都会常常体现。”
周锚：“DEC的基本精神就是信任与放手。它有一个古老的信条，叫 Do The Right Thing，就是做该做的事。公司对技术专家的认可和尊重，对技术发明发展的投入，及其环境平台的建立在当时都是无以比拟的。DEC公司在1990年的技术研发投入总额大约相当于中国国家当年科研经费的总额。”
记者：有人曾经对DEC的企业文化做过类似的总结归纳，他提出DEC文化包含了例如：“开放、创新、自由、责任、乐趣、忠于事实”等等这些元素，您认为最核心的元素是什么？就您个人而言又比较欣赏哪几点，能简单讲讲理由吗？
黄斌：“DEC是一个典型的美国文化企业，他充分体现了‘民主、自由+个人英雄主义’。”
周锚：“在DEC的工作中学到、体会到的每一个元素都是重要而有意义的。它是一个体系。如果仅仅简单地抽出一两个，就变味了。”
李名麟：“公司高层常对员工说‘Do whatever you think is right’，这充分反应了开发、自由及责任的成分。此外，DEC当日的企业文化不容许解雇雇员（layoff），工人清闲时不会被解雇，而是安排去做社会服务。故此，工人亦不组织工会。这是一个当时的特色。”
成功与失败的辩证关系
记者：我们知道，企业领袖是企业精神的发动机，充当的是企业精神教父的角色。早在1986年，DEC的企业领袖－奥尔森就登陆到《财富》的封面上，并被该刊评为“全美历史上最成功的企业家”。而同时中国非常著名的王选院士曾经对DEC有过这样的评论：“DEC一方面吸引大批技术精英做出重大贡献，另一方面由于奥尔森的缺点又先后气走了几十位最出色的技术专家。”这恐怕是奥尔森最主要的失误：从气走卡斯特罗开始，创业伙伴安德森和他的兄弟斯坦先后离职；1983年，就连戈登?贝尔也再次离他而去；1988年，为VAX设计操作系统的软件师达瓦?库特勒（D.Cutler）投靠微软，成为WindowsNT总设计师……。人才的大量流失，就是DEC走向死亡的前奏。面对来自两个不同方向的评价，诸位作为一名DEC人，能否对这位当时享誉全美的传奇人物“奥尔森”做出一个自己评价吗？一个成熟的企业究竟该如何面对人才的问题？在面对人才的流失过程中，企业应该采取什么的良策或者对策？
周锚：“进入九十年代以前，IT市场还是一个纯技术驱动的市场。谁的技术高明，产品先进，谁几乎就有了制胜的法宝。可进入九十年代以后，技术的发展在很大的层面上已经超越了市场的普遍需要。这个时候，已经开始转向市场营销的时代。可惜的是DEC没有跟上时代的发展步伐，仍在一味地追求高技术。”
庞伯华：“以我的经验来看，Ken Olsen是一位了不起的工程师，工程师的典型表现是非常重视技术。小规模的公司凭借技术和机器的优势或许可以迅速实现成功，但是如果公司越做越大，市场的配合开始占据重要的地位。公司需要根据客户的反映客观看待公司系统的满意度，确定产品发展的方向是否合适。不断追求新的技术未必是最有效，关注市场更为关键。而从管理者的角度来看，Olsen的形象还不够适度。”
KEKE：“Ken Olson是伟大的创业家。Olsen和Steve Job（苹果总裁）类似，在创业之后，也有许多要学习的经营层面的事物。但Job更年轻，在离开苹果后，还有机会重新学习重新回到Apple。从另一个角度讲，创业者如能广纳人才培养接班人，才能基业长青。”
李名麟：“Olsen对DEC的兴起功不可没。始创mini-computer，率先进入网络计算机世界为计算机工业做了莫大的贡献。由于VAX/VMS盈利太好，难以抛弃这沉重的包袱，没有拥抱UNIX（虽然第一个UNIX版本是AT&T在PDP上创立的），无法率先转型采用client/server结构，以至被淘汰。由于Olsen在公司内的绝对权威及过于自信，意见不合的“高手”逐渐离去。作为一个领导者，必须给予手下成就感及认可感，始能保住人才。”
记者：我们都知道，真正决定一个企业命运的，一定是市场和用户，如果您作为DEC的用户，您会如何评价DEC公司和它的产品？
Ken Olsen（2006）李名麟：“上行下效，以身作则。”
李涛：“DEC是伟大的公司，有创新并可靠的产品，有一流的人才和优雅的文化。但是公司战略有点儿自相矛盾，执行力不够。在我接触到的客户中，直到现在，还有很多仍在使用DEC的产品，仍对DEC念念不忘。有一个用户不久前还订购了大批的ALPHA备件。每次见到客户，我一般大部分情况下都能较准确地判断它是否DEC以前的客户，往往他们都很怀念崇敬DEC公司。我以介绍自己以前是DEC员工自豪。”
KEKE：“有优秀的产品和高素质的员工。”
庞伯华：“用户们对DEC的评价很高。DEC的产品质量好而价格优势又明显，比如别人一个300万的产品，DEC类似的产品只有100万。大概DEC有80％的客户是主动寻求合作的。”
记者：假如让你对Ken Olson说一句话，你会说什么？对Bob Parmer 说一句话，你会说什么？
黄斌：“能造F1赛车，但不一定是舒马赫。”
BRET LI：“对Ken Olson说：成也萧何，败也萧何！对Bob Parmer说：没有金刚钻，别揽瓷器活！”
庞伯华：“Ken Olsen，You did a good job.”
李名麟：“Parmer上任时，我刚离去。对他认识不多，对Olsen，我会说‘与时并进’。”
记者：如果您作为当时DEC的掌舵者，您会怎么做？或者说您认为当时最该做些什么事情来挽救企业，当时我们就没有更好的办法了吗？
黄斌：“1、在产品技术上顺应潮流，采用更加开放的体系结构。2、建立一套完整的而全面的管理体系。”
李名麟：“答：及早开放VMS操作系统，UNIX就十分可能失踪了。”
李涛：“我们未必有这样的资格和机会，我仅谈一点粗浅的想法。IT业曾经最大的两家公司IBM和DEC分别在92年和93年down sizing,员工人数分别从40万和13万下降到20万和6.5万，同时也削减了大量的工厂和各种各样的中心等设施。这也是与全球化的外包和向成本较低的国家地区转移的趋势是一致的，所不同的是IBM请来了郭士纳并带领IBM实现了成功的转型，这是一个以创新的方法引领客户的需求，并以提供服务的方式加以实现成功的范例。IT业另外几个成功的典型如微软/Intel，Dell和埃森哲又是另外的类型。归纳起来大概有4种，Dec几乎哪一种都不属于（DEC就是DEC,正是因为如此，DEC才给世人留下了许多的惋惜和怀念），DEC有点像现在HP的TSG，但没有HP独有的IPG和强大的PSG，DEC也没有像Sun一样赶上Internet的大潮，当然即便赶上了，也未必是弄潮儿，虽然DEC在10几年前就已经具备了很多先进的技术，包括64位计算技术、移动计算技术、网络技术、搜索引擎技术、软件技术等等。但是光有先进的技术是不够的，还要有相应的企业战略和领袖，市场化和产业化的运作能力，不然的话，也只能像DEC一样，先后卖掉这些先进的技术，最后把自己也搭进去。而买了这些技术的公司或采用类似的技术路线的公司则利用它开发出非常盈利的业务。”
KEKE：“请Steve Job来DEC，不过那时他也在学习。或是向IBM一样找到像Louis V. Gerstner Jr这样的CEO来治理DEC。”
庞伯华：“稳定团队，是挽救DEC的第一步。还需要调整DEC像工程师一样太过坚持的问题。”
谁是真正的IT英雄
记者：作为在中国IT业内打拼了这么多年的资深人士，以诸位多年在业内的经验，对不断发展的业界和其他企业有什么样的忠告和建议吗？
黄斌：“引领潮流或顺应潮流，否则被淘汰。”
李涛：“做事先做人！立足现在，着眼未来，不可太短视、浮躁。这些年IT业流行快餐文化，在快速发展的同时，也出了很多问题，今后会怎样，拭目以待吧！”
KEKE：“Lifestyles of Health and Sustainability.”
庞伯华：“创新是第一重要，对于IT企业来讲，没有创新就没有将来。第二，要用功、勤劳，否则永远没有机会。”
Ken Olsen（2006）周锚：“一、要审时度势，顺应市场的发展潮流，不断发掘新的市场机会，努力不断提供市场所需要的产品和服务；
“二、要追求卓越，不断创新和改善我们的服务和运营管理；
“三、所有这些都离不开人才，要能够聚集优秀适用的人才，为他们创造良好的环境与平台，激励他们不断地为公司乃至社会做出卓越的贡献。“
李名麟：“在离开DEC后，我进入了电信行业。对这两个在逐渐融合的行业，我的忠告和建议都是‘洞察将来，与时并进’。”
记者：我们都知道；一提起英雄的概念，我们似乎大多数会和悲壮联系在一起。40年里，DEC的兴起和灭亡就仿佛一段悲壮的英雄史，我想您些许的情节也夹杂在其中，如果我们把DEC比做IT界内的英雄，诸位认为他符合您心目中英雄的标准吗，或者说能成为您心目中英雄的企业应该具有一些什么样的特征呢？在诸位的心目中，这样的英雄还有吗？
黄斌：“DEC是项羽式的英雄。没有一个真正的完美英雄式企业，今天如果有，那目前只有微软和苹果公司，苹果公司现在还是小英雄。或许还有Intel。”
李涛：“没有永远的英雄，只有在某阶段的英雄。我们所处的IT行业，在过去的100年中，可谓是英雄辈出，各领风骚几十年或十几年，甚至只有几年，这种加速度近10年尤其明显。DEC是一个时代的象征，也是那个时代的英雄。DEC的消亡，宣告了一个时代的结束和另一个时代的开始。在过去的10年中，伴随着IT业的快速行业整合发生了许多收购兼并，所谓大者更大，强者更强。另一个趋势是专业分工越来越成熟，有专做网络的，存储的、软件的、PC的、甚至专做安全的。不像DEC、IBM那个年代，两家公司什么都有，从主机、网络、存储、软件、PC、到咨询服务、培训等，甚至还有打印机、扫描仪、终端等设备(真正的total solution)。我认为未来在每一个领域的Top 2-3名都有机会成为英雄，但我还是更欣赏那种比较全面的英雄，在这样的公司里面做一个业务代表的感觉。当然，市场和客户才是检验一个英雄的试金石。”
KEKE：“Innovation & Compassion.”
庞伯华：“DEC是一个英雄，它有巨大贡献，不但发明技术，也成就了很多人才。现在很多IT公司的人才，比如微软，就有很多主要人员来自DEC。”
李名麟：“DEC公司是消失了，但DEC没有被忘记，这是最难能可贵的。万世流芳不是每个英雄都能期望或享受到的。”
记者：在当今的IT 界，正向刚才李先生说的那样，可谓是英雄辈出，各领风骚几十年。在诸位的讲述中，我们对DEC有了更加深刻和完整的认识，DEC可谓是那个时代的IT英雄。看今日，诸位可谓是当今IT界的风云人物，在此，非常感谢诸位在百忙之中抽出宝贵的时间接受我们的访问，并真诚的祝愿诸位在未来的事业征途中一帆风顺，登上未来的IT英雄榜!
