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| 《动态竞争战略》 |
西方管理学者从九十年代初开始,就在总结七、八十年代过分多样化错误的基础上,注意到了竞争动态化的特点。经过多年的研究和努力,他们在动态竞争战略方面出版了两本最具有代表性的论文集:(1)1994年,Richard和A.DAveni主编的《Hyper-Competition: Managingthe DynamicsofStrategicManeuvering》；(2)1996年乔治·S·戴伊和戴维·J·雷布斯坦因合编的《动态竞争战略》.对于复杂和快速变化的竞争现象的概括,第一本著作采用了“极度或者超级竞争”这个概念,而在第二本著作中则采用了“动态竞争”的概念。
推动力编辑本段回目录
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| 动态竞争的推动力 |
2.动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的；
3.动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的；
4.动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响。
特点编辑本段回目录
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| 动态竞争的特点 |
2.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。
3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。
4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。
5.在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
战略思维模式编辑本段回目录
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| 动态竞争战略分析 |
这里尤其值得关注的是中国各个行业中一些大型和知名龙头企业。从这些企业的规模、地位和影响力来说,这些企业的竞争行为已经不属于它们自己,而是属于整个社会。由于它们在竞争策略的制定方面,没有充分考虑自己的竞争行为会对其他竞争对手、整个行业的市场和竞争结构所产生的影响,所以许多行业出现亏损。
第二、过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短,以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点,这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下,如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点,在多次打击竞争对手之后,就会发现这样一种情况:
(l)自己原来的优势越来越没有作用,因为竞争对手在多次被打击之后已经产生抵抗力,通过模仿或者学习克服了自己的弱点;
(2)竞争对手在没有优势的情况下,会想办法改变竞争规则或者创造新优势,使原来的优势丧失意义;
(3)在这种情况下,原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有优势或者固守原来的优势没有及时建立新优势,因此在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。
在家电行业,可以看到许多典型的案例。长虹发挥自己的规模成本优势,以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一个回合;随后其他彩电厂就开始扩大生产规模,弥补自己的不足,同时也看到自己无法与长虹比较规模成本优势,因此就在产品质量和营销方面创造新优势,改变了行业竞争的内容和规则,结果长虹在第二个回合就处于不利的地位了。
第三、在静态竞争条件下,制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己的长处,而且认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下,竞争优势都是暂时性的,所有的竞争优势都会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿,有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下,虽然也要保持竞争优势,但是更加重要的是如何及时地创造新优势。通过创造新优势,削弱对手的竞争优势,或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。
所以,美国战略管理学会主席、著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手,而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势,而建立新的优势。如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻,主动放弃。而不是过分依赖这种优势,集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势,那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。基于上述考虑,动态竞争战略的目的总是有两个:一是获得高于平均水平的投资收益;二是要在动态竞争互动中建立新的竞争优势。而在同一个竞争战略的实施过程中,要同时实现这两个目的,就必须建立和发挥形成远见、迅速行动和改变规则的能力,立足于不断寻求暂时性的领先,利用主动改变现状和规则所创造的机会,获得超过平均水平的投资收益。
第四、在静态竞争条件下,我们已经有了许多对环境行业和竞争对手继续静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后,需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。传统的SWOT分析方法、波士顿四方格模型以及迈克、波特的五力模型等都是静态的分析方法。这些方法的主要问题就在于它们是立足于竞争优势是可以长期保持的,而且主要是从保持和发挥竞争优势出发为制定和选择竞争战略提供依据。
在动态竞争条件下,分析、评价和选择竞争战略的方法不再立足于竞争优势的可保持性,不是只考虑一个竞争回合,而是立足于竞争对手之间的互动。例如,把博弈论和行为科学的方法运用于对竞争对手的行为和反应的分析;把连动分析方法运用于对竞争性互动的分析;把情景描述、战争游戏和模拟分析等方法运用于竞争战略评价和选择等。
第五、在静态竞争条件下,人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的条件下,人们越来越关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。在静态竞争条件下,许多管理者认为,一个企业的效益主要决定于客观环境、市场结构和行业竞争结构,所以他们把大量的精力放在分析环境、预测侵蚀、选择行业方面,一旦选择了好的机会,就盲目进入。因为他们相信先动优势,而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下,越来越多的管理者认为客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的,而且变化越来越快。
例如,可口可乐和百事可乐公司所处的行业本来是没有什么发展和赢利潜力的,因为可乐有一个强大而且几乎是不要钱的替代产品——水,但是它们用自己的战略行为创造了一个发展和赢利潜力很大的行业。没有什么优势不变化,或者可以长期保持的,因此重要的应该是能力,尤其是以知识和技能的综合为基础的核心竞争力。一个具有很高能力的企业,不仅可以模仿、学习竞争对手的竞争优势,而且可以改变和创造新的竞争优势。一个行业的主要企业可以通过自己的战略和策略行为,改变行业竞争的关键制胜因素,提高或者降低行业动态竞争的水平,缩短或者延长产品的周期等。
培养竞争力编辑本段回目录
1．培育伟大的理念和优秀的、独具个性的企业文化
培养“动态竞争力”
如果一个企业自己还不够优秀，怎么可能去与伟大的企业进行竞争。而让一个企业成为伟大企业的根基是企业所拥有的伟大理念和优秀的企业文化。在一些国际一流企业中，我们看到有些企业已经到了顶端的位置，却仍在不停地创新，像微软、像宝洁。而像GE这样的一流企业已经保持了世纪常青。还有像Merck公司、Sony公司、disney公司，中国海尔、中国微星等企业，与其说他们在做企业，不如说他们在打造着一个梦工厂。企业只是实现他们梦想的一个载体。是什么东西，如此强大，让这些企业能始终沿着正确的方向，并能世代传承地以不竭的创造激情，去创造一个又一个看似不可能的奇迹。那就是企业想成为什么，为什么使命而存在这种原于灵魂的价值追求和终极目标，和以此为核心形成的伟大理念和优秀的企业文化。
思想驱使行动。这就是企业文化的魅力。企业文化成为核心竞争中的核心，一是因为他能够在本企业传承，二是因为很难被模仿。因为企业文化是在一个企业的长期发展中，经由经营者不断向员工灌输，最终形成的企业从上到下被认同的价值观，思维模式深深地根植于企业员工的灵魂之中，并规范着全体员工的行为，引领全体员工以持之以恒的实践精神朝着企业的终极目标而奋斗。这种用价值观武装起来的团队是不可战胜的。所以，企业文化是创造和增强企业竞争力的土壤；是指导企业长期发展的根本动力；因而是核心竞争力；是战略竞争力；是终极竞争力。这就是GE、海尔、中国微星等一流企业向我们昭示的。
2．主动的创新意识与前瞻的创新行为
大凡有着伟大的抱负和使命感的企业，都有着持久的创新激情。他们之所以能持久的发展，成为一个国家乃至全世界的一流企业。不仅仅在于他们创新的行为，还在于创新的态度。他们的创新源于内心的文化意愿，因而是主动的，积极的。也正因是主动的，积极的，所以才是持久的。因此，创新既是一新战略思维模式，也是战略竞争力。今天的微软能占据了全球系统软件市场的90%，就是不断的推出更新换代的新产品，进行市场创新的结果。微软在这种创新的过程，收获的不仅是市场占有率，还因此建立了技术创新的优势，打造出自己的核心竞争力。创新与增强核心竞争力相互促进使微软越做越强。
芯片业的一颗新星——中国微星电子技术公司在短短的六年时间内，让自己的产品——中国芯占领相关世界市场的60%，走的也是创新的道路，其创新路径的选择，也是象微软那样，建立在自己的核心技术之上。
创新作为企业在动态竞争条件下的战略竞争力，它不仅表现为能增强企业原有的竞争优势，还表现为创新的领域是如此的广阔，以致让企业从任何一个领域的创新中都能获得新的竞争优势。比如一个商业模式的创新，配销革命的出现，诞生了一个世界一流企业——戴尔公司，并且这个表面上看似简单的商业模式，竟让其他企业无法模仿。创新可以包揽任何领域，除了商业模式，还有技术、市场、文化、制度、管理方式、激励方式，其中任何一个方面中的一个环节的创新，都可能带来巨大的商机，关键在于你的战略思维和战略眼光。
3．用战略思想指导企业将有限的资源打造出一流的竞争力
一流的竞争力，就是企业在某个方面领先于竞争对手，成为第一的能力。显然，一个企业不可能在所有的方面都成为第一，也不可能在自己的劣势方面成为第一，能让一个企业成为第一的只能是企业优势所在，是企业核心竞争力所在。
关于核心竞争力，著名管理专家哈默定义为：是指在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势，它需要有载体，它的价值体现在它的果实上——一个好的产品或一个适合企业发展的商业模式之上。一个企业如何将其所拥有的核心竞争力，转化为长期竞争优势呢？那就是将你的核心竞争力发挥到极致，使你的某一产品在市场成为一流的代名词，进而向全球扩张或销售。而任何一个企业的资源都是有限的，只有将有限的资源集中于核心竞争力所在的核心业务上，才可能让核心竞争力转变成为产品优势，再将产品优势转化为市场优势。反观我们的一些企业，他们在制定战略时，考虑的出发点是，生产什么能赚钱，而不是我能赚到什么行业的钱，应该赚什么行业的钱。这就要求企业避免战略上的短视，不受短期的利润牵引，以可持续发展为目标，有所为有所不为。华为作为中国通信制造业的赢家，就赢在其战略指导思想和战略竞争力上，华为坚持：只做自己最擅长的事，只在自己最擅长的领域做到最佳。而通用电气公司之所以能长期的雄居世界一流企业之位，是因为通用坚持“只投身在那些可能成为第一的事业中”不是第一或第二的就把它卖掉。这就是通用的成功之道。
4．建立学习型企业
在知识经济时代，在知识更新加快的时代，能让企业获得持久的竞争优势和战略竞争力的一个法宝，就是建立学习型组织。
学习型企业是指通过培养弥漫整个企业的学习气氛和文化，推动集体学习，使企业中的每个员工都能通过不断的学习，发挥其创造力。
学习型企业还能通过系统有目的的学习，打造优秀的企业文化，提高整个组织的学习效率。像宝钢、微星、华为这些中国的一流企业，都是高效率的学习组织。在未来的国际的竞争中，学习将成为企业生命力的源泉。
5．增强企业化解风险和危机的能力
企业的经营，时时充满了风险，能持续发展的企业都有化解风险，甚至将危险转化为机会的能力。
海尔之所以成为民族品牌，不仅仅因为他能够生产58个系列，9200多个品种的家电。如果没有张瑞敏敢于砸冰厢来树立质量意识，没有海尔“一个不合格品对我们来说有1%，对用户来说就是100%，我们决不让用户受损”始终如一的行为方式，谁会相信海尔“真诚到永远”的格言，那海尔就不会有今天的品牌地位。
1994年，英特尔公司发生芯片事件，英特尔解释为：这是由于芯片上的一个小错误，一般人不可能遇到并受损。一个月后IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。英特尔马上停止解释，决定花近5亿美元免费为所有用户更换所有问题芯片。这就是卓越的英特尔，他能从一个看似不起眼的事件中明白自己不仅是芯片制造商，还是在维持一个全球性品牌，并马上采取行动，平息风波，维持其全球品牌形象。这种全球品牌形象带给英特尔的是低成本的扩张和持续发展。综上可见企业的动态战略竞争力的构成是个有机的整体，各构成要素之间相互影响相互作用。因此，我国企业要在国际竞争的条件下打造自己的战略竞争力，就必须用系统的战略思维观，从核心理念、企业文化、创新能力、学习能力、增强核心竞争力能力、最有效的整合和利用资源的能力、快速行动反应创造新的竞争优势能力等全方位的铸造自己的整体战略竞争优势，由此才能谋求长期发展，让中国企业最终成为中国这个世界制造中心中的名副其实的主角。这不仅是中国企业的使命，还是整个中华民族的使命。
