中国移动凛冬回目录
文/王云辉
中移动正在进入一个自成立以来最关键的调整期。
2014年4月22日，中移动发布的最新财报显示，在2014年第一季度，中移动净利润仅实现252亿人民币，同比下降9.4%。
在此1个月之前，中移动公布的2013年年报显示，其净利润同比下降5.2%，为14年来的首次同比下滑。
显然，这头一直在快速奔跑的大象，终于跑累了。
透过这些数字，我们看到哪些事实？
1、虽然在中移动利润下滑同时，中电信和联通都实现了业绩和利润的同比增长，但这并不意味着，中移动的下滑是战术失误所致。
事实上，整个电信运营业的增长都已经放缓，并已到达或接近拐点，其他两家运营商的利润增长都各有原因。
比如中电信，2014年第一季度虽然实现利润55.69亿元，同比增长17.7%，但它的利润来源其中主要来源于两大因素：2008年收购CDMA时购入的客户关系价值于2013年摊销完毕，促折旧摊销费用同比下降约10.17亿元，以及2014年1月1日起生效的移动网间互联结算标准调整，促进其他经营费用同比下降了5.4%(约7.13亿元)。
这意味着，如果不考虑以上两个因素，中电信的一季度利润，其实也在下滑。
2、当前，整个行业面临的问题，外界早有定论：外部环境：市场日趋饱和，用户增长放缓，通信资费逐年降低；内部环境：大企业病加剧，管理失控矛盾激化；外部矛盾：移动互联网尤其是OTT的业务加速替代；行业矛盾：民资进入产生鲶鱼效应，将成为更进一步价格战的导火索。
可以说，无论天时、地利、人和，运营商都处在最艰难的时刻，而且它们面临的，不是周期性的问题，而是长期问题。只有彻底转型，才有可能迎来新的快速发展。
而且对运营商来说，这样结构性的问题，不可能在短期内解决修复，这意味着，运营商现在才刚刚“入冬”，未来的形势将更加艰巨，业绩的下滑将进一步加速，而且持续时间可能超出预期。
3、当前，受影响最大的是短信业务。虽然中移动财报中回避了具体比例，但通过数据对比可以发现，在2014年第一季度，中移动的短信使用总量已下降至1530亿条，同比下降了超过20%。
4、值得注意的是，三大运营商具有特殊的双重身份：既有承担党、政、军、民的通信支撑和普遍服务的公用事业属性，也有保持盈利增长的市场化企业属性；而它们的管理也非常复杂：工信部负责垂直的行业管理，中组部负责领导班子的人事管理，国资委负责国有资产的管理与业绩考核，此外运营商还必须对上市公司的股东负责。
这样复杂的定位与机制，决定了三大运营商发展的劣势与优势：
劣势是定位模糊，导致自身战略与价值观反复甚至混乱，业务方向与执行力受拖累。
优势则是，三大运营商将获得政策的“有限托底”，在形势可控的范围内，运营商即使面临最恶劣的情况，仍然能保证最基本的生存模式，虽然那并不是运营商所希望见到的局面。
5、本届政府力推的混合所有制改革、营改增改革等大政，也将为运营商的形势带来连锁反应，尤其是为了尽可能“以市场化方式”推进以上改革，监管部门将不得不使用结算政策等工具，在运营商之间施展宏观调控。
在这样的形势下，目前仍占据市场主导地位、拥有相对充沛现金流的中移动，是最主要的“被调控者”，网间结算调整即是明显征兆。
这将加剧中移动的下滑趋势，加上4G建网和补贴的大笔开支，中移动的现金流正在不断消耗。而来自瑞银的最新研报显示，中移动的自有现金流在2012年逾1000亿，但2013年已仅剩400亿，预计2014年有可能为降到接近为零，甚至更低。
6、在这样的背景下，中移动的策略实际上也已经有了微妙变化。从2013年以前的“打肿脸充胖子”，拼尽全力保增长，改为主动“稳业绩”。
减少业绩粉饰很简单，却可以既降低内部外部的增长压力，又避免“为他人做嫁衣”，同时也缓解因为高利润而遭遇的舆论压力，中移动的以退为进，在当前形势下，无疑是一步好棋。
7、但对中移动来说，这样的手段需要把握分寸，如业绩持续恶化，一旦形势固化，员工与供应商人心离散，反而可能加剧业绩的下滑势头。
8、4G不可能成为运营商的救星，反而会加快OTT业务的替代速度。
在此之前，三大运营商虽然都宣称要去电信化，要向互联网学习、转型，但其实仍是以彼此为竞争参照系，并由此发起了3G和4G的建网和市场大战；但在未来，仅有一张优势的，胜于其他运营商的网络，并不意味着就能获得足够的回报，需要将重心尽快调整为产品与商业模式的迭代，以及对用户的服务，从而在与产业链上下游的竞争中，尽可能保持用户入口的有限语语权。
9、从2003年到2013年的黄金10年中，运营商错过了投资互联网和移动互联网，从业务运营商向投资集团转型的宝贵时间窗口——现在，这一话语权，已经转移到以BAT为代表的互联网企业手中，而BAT——尤其是阿里和腾讯对产业链的并购已经基本掌控大势，运营商已无明显机会。
10、将虚拟运营商“驯化”为自身的业务“批发商”，是一些运营商员工的期望，但这同样只可能作为过渡政策，否则一旦虚拟运营商站稳脚根，形势将再次逆转，运营商将陷入更被动局面。
11、就运营商的转型而言，目前首先需要变革的，不是业务上的去互联网化，而是在机构、机制、管理乃至于公司文化层面的“去电信化”。
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中国移动：自我革命是个伪命题回目录
文/西山竹语 来源：科技杂谈
前几天，科技杂谈刊登了宁宇的一篇文章《中国移动：要做好4G，必须自我革命》(以下简称宁宇文章)。
宁宇文章认为，在4G时代，中国移动不得不变，而且“必须要变，不自己革自己的命，就会把命丢在别人手里”。
是的，对中国移动来说，4G的到来就如同久旱来甘雨，枯木又逢春，那种饥渴了很久，期盼了很久，急于咸鱼翻身大跃进的心态可以理解！
但显然，要做好4G这篇文章，单单依靠中国移动的自我革命，无异于刻舟求剑，缘木求鱼。
针对宁宇文章中提出的中国移动面临的系统性问题，且听我庖丁解牛，逐一展开，看看所谓中国移动的4G革命，必是伪命题！
行业领导者：从来就是反动派
历史已经证明，一个公司如果处于行业第一的位置，他一定会成为这个行业转型发展实现突破的最大“反动派”。
残酷的现实是，即使在国家各种折腾下，中国移动还是“不争气“地保持着第一的位置——无论用户规模，还是利润规模。
尽管中国移动“快人一步”上马4G，但这并不代表中国移动就成了先进生产力的代表。而在2013年。由中国移动主动挑起的微信收费OTT之争，早已经证明中国移动是彻头彻尾的“反动派”。
毫无疑问，移动互联网是先进的生产力——但在推动这一生产力的进步上，可以看看中国移动做了什么？
飞信夭折、微信收费、流量经营没有进展……
更为要命的是，拥有7亿用户的中国移动，让大量用户至今仍困身于龟速的2G网络，限制和约束了移动互联网用户的体验和发展。
四网协同，历经5年，恐怕只有中国移动的用户自己能够体味，到底协同的效果如何？
结构性问题：自己不可能有解
宁宇文章指出，中国移动所面临的首要的结构性问题是“利润持续增长”。
确实，这个问题是悬在中国移动头上，也是三大运营商头上的达摩克利斯之剑。
手持这把剑的是国资委。
国资委给中国移动系上的铃铛，有谁会认为中国移动自己能够解铃吗？这个可能相当渺茫，更大的可能是，铃铛越系越紧。
因为，利润增长这个几乎能够压断中国移动这头大象(很抱歉，原本想把它比喻为骆驼，可惜我并不认为，中国移动有这么好的持久力)的稻草，已经越来越沉重。
中国移动手里的4000亿现金，让很多人惋惜不止。不了解体制规则的人们，都在破口大骂中国移动是个守财奴，不懂得经营与投资。
其实，这个词有点抬举中国移动了，有钱的中国移动充其量只是一头肥猪——有太多的人在盯着这块肥肉，垂涎不止。
中国移动的员工也曾希望，公司能够有像中国电信那样，出台内部的创业计划！
即使，中国移动受到国有资产投资管理的体制约束，超过2000万的投资就需要报备国资委，这一栅栏无法穿越，因此不能投资互联网公司。
然而，即使这样内部的突破，因为种种原因，也始终只能成为员工梦中的泡影，难成现实。
4G革命，换思想比换网络更重要
曾经有个笑话，说中国移动总部某级别管理者去省公司，酒后，省公司的人怒斥总部的KPI之变态，结果管理者反击说：你们更变态，因为这么变态的KPI你们都能完成！
是的，无论如何变态，中国移动从上到下都早已习惯了“完成”。
中国移动已经习惯于躺在成熟的KPI指挥棒下，上下起舞。
因为，这样的指挥棒，可以让各级管理者“没有完不成的任务”，而中国移动也早已经习惯，甚至满意于自己视之为珍宝的各种流程和制度。
中国移动上上下下挣扎着，坚守着，外人恐怕难以想象这种精神上的无形压力。
终于，TD技术成熟了；4G也来了。
可是，此时此刻，中国移动却发现，从上到下，中国移动人需要换思想了，无论是管理思想还是业绩思想，但是早从2009年开始，中国移动已经成了一个没有合作伙伴的公司，谁来帮中国移动换思想呢？
4G时代的中国移动，不得不变，必须要变——但是，基本没有可能依靠自己革自己的命，就能实现转变。
除非，你见过，能揪着自己的头发，就把自己提起来的人！
