历史版本1:乔·图斯 返回词条

　　做过救生员，当过半职业棒球手，将王安电脑公司从破产边缘拉回来，习惯了临危受命的乔·图斯，又被推到了EMC“灭火”第一线。

　　收拾残局

　　1993年，乔·图斯从优力系统公司来到王安电脑公司，开始为这家曾经辉煌的企业收拾残局。

　　面对残局，通晓法律的乔·图斯首先向美国联邦法院申请破产保护，并利用美国破产保护法第11章，在各方债权人之间周旋，为王安的复兴争取到了时间和资源。同时，他领导公司从大型电脑制造商向网络技术服务公司转型，为客户提供解决方案，使王安电脑公司率先触及网络IT业务。乔·图斯认为，当时的王安电脑公司如果继续做小型电脑制造商，根本就没有生存下去的可能；而资金和相关技术的缺乏，又使它无法进入竞争激烈的PC机制造领域；充分发挥企业原有的服务优势，则可能是起死回生的契机：向PC机用户和使用PC机网络的用户提供服务。

　　为此，乔·图斯把王安公司绝大部分的老业务部门低价抛售(其高潮是1994年把整个软件部门出售给柯达公司)；从1995年到1999年，乔·图斯连续并购了10家公司，其中以3.9亿美元收购意大利Olivetti电脑公司信息技术分部最为得意，它使王安电脑公司成了一个全球性的信息业服务提供企业，公司也因此改称“王安全球”。这一连串的收购行动，最终拯救了王安公司。至1998年末，王安电脑公司拥有2万多名雇员，在40多个国家设有分支机构，年收入超过35亿美元。1999年7月，王安公司被荷兰阿姆斯特丹著名的IT服务企业Getronics NV公司收购。乔·图斯不辱使命。

　　解决麻烦

　　1999年乔·图斯以COO的身份来到EMC。那时这家公司是存储领域的绝对赢家，1998年营业收入39.7亿美元，1999年为67.2亿美元，年增长率达70%。这家位于马萨诸塞州霍普金顿市的小IT公司1989年的收入只有1亿美元。

　　但是全球IT市场的衰退让EMC头上不败的光环不再闪亮，曾经准备大规模购并的它不得不面对创业20年来第一次财政亏损：2001年度收入71亿美元，亏损为5.08亿美元。

　　就在这一年，乔·图斯被推到了CEO的位置上。但是，这次似乎不同于当年拯救王安电脑，图斯几乎毫不担忧，“我经历过比衰退更糟糕的事。”满头银发的乔·图斯一副处变不惊的老手神态，他认为EMC仍然是存储领域的“国王”，并将继续从竞争对手中抢夺地盘。

　　“外部环境仍很艰苦，不过存储技术领域所受的影响很小。如果你调查一下50位CIO的话，就会知道资讯量仍在以很快的速度增加。存储领域虽未免疫于经济的放缓，但状况的确算是最好的。”乔·图斯觉得眼下只不过是有点儿棘手的小麻烦。

　　按照标准的“过冬”模式，乔·图斯开始压缩费用。大幅减少技术研发费用之后，EMC的景况并没有得到根本缓解。乔·图斯开始裁员，2001年裁掉4000多人，2002年10月再次裁员1350人。

　　为了对抗IBM、日立等竞争对手在存储中低端市场领域的渗透，乔·图斯开始了一系列并购。到2002年9月，EMC在3年中共收购了8家软件公司。这些软件公司大多集中在中低端存储领域。1999年8月以11亿美元收购了Data General公司(DG)，EMC凭借其生产的Clariion系统吹响了向中端存储市场竞争的号角；最近一次2002年9月以2000万美元现金收购Prisa Networks公司，该公司开发基于Windows操作系统的管理低端储存网络的程序。

　　与此同时，按照乔·图斯的规划，从高端不断向下延伸的EMC将在网络信息、信息存储软件这两个高速增长的IT服务市场拔得头筹。2001年，他负责推出EMC开放式管理软件AutoIS，这个实验产品获得了意想不到的成功，巩固了EMC软件在存储硬件平台领域的应用，帮助EMC登上网络附属存储市场第一的地位。此外，乔·图斯还进一步组织EMC的专业化信息服务。他着重在行业内发展合作伙伴，以拓展EMC的影响。今年，EMC与戴尔的合作更是图斯一手促成，后者协助EMC推广销售Clariion存储系统。

　　在用户的IT投资正不断削减的今天，中低端能力的及时补充对EMC稳住阵脚起到了重要作用。难怪在被问及“从王安公司中学到的最重要的经验和教训”时，乔·图斯的答案是：“不管遇到什么问题，眼睛最终都要盯住客户。”  

　　公司在你前任手中时如日中天，但当你接手后不久，市场风向突变，公司的黄金时代已经结束——是不是很像联想杨元庆的境遇？且看拥有同样境遇的CEO乔·图斯是如何让美国“网络四骑士”之一的EMC重新上马的

　　离美国马萨诸塞州霍普金顿的EMC总部园区不远，是被EMC董事长迈克·鲁特格斯称为“微型计算机墓地”的一群1980年代早期建筑：Data General、DEC、王安电脑等当年显赫一时的IT公司都曾在此处驻扎。

　　“如果你看它们的墓碑，上面会写着，这些家伙因为懒惰、不倾听客户的声音而死，”鲁特格斯说，“这一点绝不能在EMC发生。”

　　鲁特格斯这样说时是2000年9月。EMC当时正处于它的巅峰时刻，当年近90亿美元的销售收入再创新高，对欲给公司购买高度安全可靠的存储设备的CIO们来说，EMC的产品似乎是惟一的选择，EMC因此控制着利润丰厚的高端存储设备市场71%的份额。它和思科、Oracle和SUN被并称为“新经济”的“四骑士”。随着“比特”代替纸张，人们的生活移到网上，EMC将会成为世界的集体记忆。

　　公司和投资者都“买进”这一概念。从1990年10月到2000年10月，EMC是在纽约股票交易所上市的公司中表现最好的公司。自鲁特格斯1992年掌管以来的8年内，EMC股价涨了370倍，突破100美元，而当时2140亿美元的市值也接近销售收入比它大10倍的IBM。

　　现年56岁的乔·图斯是在2001年1月份从鲁特格斯手中接过权杖的。如果说鲁特格斯是选择再好不过的时机“光荣退休”的话，那么图斯的接任时机就是再糟糕不过了——当科技衰退潮最终击中EMC时，结果是灾难性的：

　　2001年第二季度，EMC以前如

　　图斯并不缺乏救火经验——在2000年加盟EMC之前，他曾以成功挽救王安公司而享誉业界：已申请破产保护的昔日办公自动化及字处理巨头在图斯手中成功转型为一个网络技术服务和解决方案提供商，并最终在1999年以20亿美元的价格成功出售。

　　但看着EMC的股票和业绩一泻千里，图斯也目瞪口呆：“我看过这么糟糕的经济形势，但我从没有看过这么快就变得这么糟糕的。”

　　Forbes在当年报道EMC的一篇文章中甚至直接这样开头：“可怜的乔·图斯”。在IT公司领导人换将如走马灯的情势中，没有人会认为图斯会在EMC的位子上呆很久。

　　三年下来，图斯用漂亮的数字证明了自己“救火队员”的功力：2003年，整个数据存储市场的增幅为3%，EMC的收入则增加了15%，并实现扭亏为盈，盈利接近5亿美元。今年第二季度EMC的收入为19.7亿美元，这已是EMC连续四个季度实现两位数增长。而2004全年的收入，则预计比去年增长30%，达到81亿美元——接近2000年的水平。

　　在最近的一篇文章中，美国《巴伦周刊》把图斯称作“凤凰涅之王”。华尔街的分析师则说，如果你要丰富IT股票的投资组合，不妨考虑一下存储股。如果你想要一个既销售硬件又销售软件，高中端产品线兼具的业界领导者，就非EMC莫属。

　　最近在EMC总部接受《环球企业家》采访时，一向沉默寡言的图斯仍不愿就自己此番“救火行动”大谈特谈。

　　“从根本上讲，我们意识到自己是被打下马来的。面对这个现实，我们一直保持执行、执行，不断地执行，直到取得成功。显然，我们现在已经骑上马了。”

　　高贵的代价

　　听起来轻松，但这到底是一个怎样峰回路转的故事呢？

　　从根本上来说，EMC的麻烦并不仅是经济衰退，而是在于其自身犯下的一些错误。而这些错误，恰恰是鲁特格斯批评其它公司的“懒惰、不倾听客户的声音”这些“绝不能在EMC发生”的弊病。

　　理查德·伊根和大学时的室友罗杰·马里奥在1979年创办了EMC，它最初是个卖办公家具和IT产品的公司。很快，EMC开始开发存储设备。转折始于1987年，伊根雇佣了一个以色列工程师、前坦克军官摩西·亚奈(Moshe Yanai)。亚奈开发出了“存储界的卡迪拉克”：Symmetrix高端存储产品。自1991年上市以来，状如冰箱售价在百万美元以上的Symmetrix系列产品一直被认为是存储世界最好的产品。正因此，EMC的销售队伍也形成了业界闻名的傲慢作风，他们拿着非常高的佣金，不屑与客户讨价还价。

　　亚奈本人也成为EMC内部的传奇人物，他拥有至少20项Symmetrix架构专利，EMC一度与他达成一个非常慷慨的交易：Symmetrix销售收入的1%分给他；另1%给他的五个得力助手。这使亚奈一度成为EMC收入最高的经理，有时甚至比CEO还要多，以至于EMC内部有笑话说，EMC这三个字母代表“Eventually Moshe’s Company(最终是摩西的公司)”。尽管这样的协议后来被取消，而EMC也声明摩西从未把个人的利益置于公司利益之上，仍有批评人士指出，亚奈不愿意拥抱新技术，这导致Symmetrix产品长期缺乏重大革新。当1999年EMC收购Data General以增加CLARiiON中端存储产品线时，据说也遭到亚奈的反对。而EMC过去的一个传统便是，当亚奈对什么不感兴趣时，销售人员就不会去卖力推广销售。

　　但到了2001年，EMC发现它开始在两线作战，且同呈败相：在需求方面，当网络泡沫破裂时，在2000年曾花17亿美元购买EMC产品的网络和电信公司消失了。其它行业的客户则削减科技开支，购买更为便宜的存储产品。

　　供给方面，EMC则突然面临着来自IBM和日立这样老对手以及像Network Appliance这样新对手的真正竞争：在有些情况，IBM通过与大型主机和咨询服务的捆绑，几乎是免费提供存储设备；日立声称，由于采用了当时最新的“光纤通道”技术，它的产品的速度是EMC产品的两倍，但售价只有后者的一半。尽管EMC声称Symmetrix的技术仍领先对手很多年，但分析人士认为以Symmetrix为中心的EMC已不能再展现出相对于对手的明显优势。

　　与此同时，随着人们把存储设备由过去的单纯与主机相连转向与网络相连，客户开始抱怨存储已越来越难管理。这在很大程度上是因为在存储市场没有统一的标准，不同厂商的存储设备之间很难进行顺畅沟通。这便给Veritas这样的软件商打开了机会之门，它们开发的软件安装在服务器上，能使不同厂商的存储设备像一个存储设备那样工作。EMC尽管已经销售软件很长时间，产品也以可靠性著称，当时却只能在EMC的机器上运用。

　　分析人士认为存储软件将是存储市场的“圣杯”：一旦公司不再介意他们用的是哪一个存储厂家的硬件产品，真正的机会和巨大的利润都将在存储软件领域。这也是存储硬件设备向商品化迈出的第一步： 当存储软件商致力让EMC这个存储概念的同义语与未来无关时，价格战开始了。在这个行业最残酷的一场价格战当中，2001年EMC在硬件方面的毛利下降了25%，至32%。高端市场份额也下降14%，至57%。

　　一如当年固守大型机而被PC革命抛在一边的IBM，EMC陷入亏损的噩梦。

　　“接球”

　　图斯要使EMC重新上马，他就不可能坐等经济回暖。

　　他的一个爱好是打棒球，并曾是一个不错的接球手。身为接球手，图斯必须了解其他队是怎么击球的，并告诉自己队的投手，把球投向哪里，球才不会被对方击中。

　　他告诉记者，这个爱好让自己坚定了两个信念：“你不可能一个人赢得比赛”；“站在第二名的领奖台不会有什么荣耀。”

　　他不能凭自己单枪匹马来重振EMC，但也没有把大批昔日密友带进EMC——加盟EMC时他只带了跟随了自己12年的秘书。业内人士推测说，这可能是EMC在鲁特格斯治下形成的过于进攻性的文化使然。这种文化不但引起一些客户的不快，也使其很难留住外界加盟的精英。　

　　EMC的权力架构也可能使喜欢快速变革的图斯很难收放自如。批评人士认为，创始人伊根的家族管理痕迹严重：在2001年底他把董事长的位子交给鲁特格斯，出任小布什内阁驻爱尔兰的大使，但他的一大堆亲戚朋友仍占据着董事会。这样的董事会倒不是该为存储市场的滑坡负责，但独立性更强的董事会将帮助EMC更好地应对市场变化。

　　图斯如何处理与鲁特格斯的关系，是另一个难题：按计划，鲁特格斯将减少日常事务的参与，但他当时仍参加每周的会议，对运营进行评估。在2001年10月的一次电话会议中，鲁特格斯对EMC的执行不力暗示微辞。在2002年1月被媒体问及对图斯的评价时，鲁特格斯在创新和战略管理上给了图斯A的评价，对EMC的股价表现及财务管理，则给了F的评价。

　　尽管鲁特格斯后来澄清说F的评价是针对公司而非图斯本人，但观察人士预测图斯的位置堪忧：他将为公司的表现承担责任，却并没有被充分地授权以进行快速变革。

　　“这并没有让我烦恼，”图斯告诉记者，“如果整个IT市场都摔下马，那就真的很糟糕了，但情况并非如此。你必须拿出一个计划，像钟表那样准确地去执行。”

　　在2001年面临舆论压力时，图斯为自己所作的惟一辩白也是如此：他应该为自己接下来两年所做的东西来评判。支撑他底气的，是EMC的情形并没有像王安电脑当年那么糟，它仍是存储领域的领导者，且有50亿美元的现金。

　　在削减成本的风潮席卷IT界时，EMC也不例外：2001年EMC裁员4000人。在图斯的力主下，在确信产品质量不会受影响后，EMC测试高端产品的28天周期被缩短一半。

　　2001年11月，图斯事实上把EMC一分为二：硬件和软件部门。软件部门的重要使命就是研制开放的AutoIS软件，以与其它存储厂商的设备兼容。图斯设定的目标是，软件至少占到EMC销售收入的30%。

　　这并非易事。据说亚奈并不赞成开放软件的战略，图斯花了近一年时间，把他移到技术顾问的位置上，内部阻力才减少；软件商则质疑说，图斯这样做无异于微软去开发Linux产品，会影响EMC硬件产品的销售。

　　图斯坚信这样做会使硬件和软件都能抢占对手的市场份额。事实上，存储界的主要玩家都已投身到利润丰厚的开放软件的游戏中，图斯只能加快速度。

　　图斯还想改变只面向高端市场销售范围狭窄的局面，推动中端产品CLARiiON的销售，以应对在中端市场称雄的HP发动的价格战。图斯对记者表示，EMC的销售人员在2000年和2001年是不大愿意去推销更便宜的CLARiiON，而是热衷佣金丰厚的Symmetrix，没有认识到客户的需求变化。

　　要应对这种变化，EMC就需重新思考其销售方式。图斯想更多地通过第三方伙伴来销售存储设备，而不是仅仅依靠自己的直接销售队伍——那样会将众多较小规模业务客户排斥在外。2001年10月，EMC与DELL签订联盟协议，通过DELL销售CLARiiON产品。DELL的强项是中小企业和政府，这正是EMC的弱项。

　　在按大客户、商业客户和小企业客户进行分类后，EMC直接销售队伍的注意力集中在最大的2500家业务客户身上。图斯开始通过在线培训等形式让这支背着傲慢名声的队伍学会礼数，让他们像推销Symmetrix那样来推销CLARiiON。与以前的高价策略相比，EMC现在只在高附加值的软件产品，才收取“很少的额外价格”，但总体的口号就是给客户“最合算的价格”。

　　“过去，我们有一种非常自负的观念认为：如果客户不购买EMC的产品，那么你的系统以后就一定会出问题。现在我们都知道：即便我们仍然是最好的产品，但是顾客也有选择其他产品的权力。”图斯说。

　　新生

　　的确，图斯正在使EMC变得更具亲和力，但他并不想全部推倒重来。“你永远也不能说：‘我改变了文化’”图斯说，“你所做的，是给文化带来了变化。”

　　事实上，图斯的重振方案更具侵略性。2002年IT界仍被愁云惨雾笼罩，分析人士仍对EMC的重振策略将信将疑，稍稳住局面的图斯已决定豪赌一场： 尽管2002年EMC的收入比上一年又下降16亿美元，图斯还是决定把收入的近15%投入到研发领域，使该年成为EMC历史上研发投入最多的一年。

　　其结果是新产品在这两年的轮番上市：EMC扩充并强化了它的主要收入来源Symmetrix系统，新的SymmetrixDMX产品对1990年代所向披靡的老架构做了重大革新，志在确保EMC在高端市场的领导地位；1万美元以下存储设备加入了CLARiiON产品线。在NAS(网络连接存储)领域，EMC推出了名为Centera的新型存储设备，该产品专为医疗记录或电子邮件信息等关键性数据的安全、防篡改存储而设计，现在是EMC历史上增长最快的新存储系统。

　　从去年开始，图斯还把目光盯准了服务。在过去，EMC的客户服务模式主要是维修，现在则能提供从实施到数据管理咨询的服务。图斯要向市场传递这样一个信号：这次EMC不但追求技术卓越，而且要使其作为存储市场创新解决方案的顶级提供商的理念也随之焕然一新。

　　“信息生命周期管理”战略由此在去年诞生：这种端到端的业务方式旨在从创建和使用到归档和处理的信息管理各个阶段，为客户提供从一家厂商购买任何东西的机会，从实用的大磁盘到关键的灾难恢复软件。

　　图斯开始动用EMC的高额现金储备，收购那些能够弥补其产品方案空缺的软件公司。去年，EMC耗资30亿美元收购了开发数据备份软件的Legato公司以及提供信息内容管理和索引的Documentum公司。这两家公司今年7月被整合进新成立的EMC软件集团。今年，EMC又耗资6.25亿美元收购了新兴的服务器虚拟化软件开发商Vmware。

　　面对北美市场的疲软，现在的EMC比以往任何时候都强调抓住国际市场机遇。现在，北美市场要占到EMC总收入的六成，CFO比尔·图柏告诉记者，EMC的目标是在未来两到三年内，让国际市场的收入来源占到50%。

　　要实现这个目标，EMC得在中国这样的新兴市场确立领跑位置。图斯把中国视为EMC“未来发展的绝佳机会”，但眼下，它在这一市场仍落后于IBM、惠普和日立。图斯的策略是借力：今年6月，EMC与在中国服务器市场处优势的浪潮公司结为联盟，后者成为EMC在实施新的OEM全球合作战略后在中国的第一个本地OEM合作伙伴，将完全以“浪潮”的品牌来推广和销售EMC的存储技术及解决方案。

　　在上述因素的合力作用下，EMC终于重新上马。看看图斯的成绩单吧。

　　图斯最引以为傲的，是EMC又踏上了两位数的增长轨道。分析人士最赞赏的，则是EMC的商业模式的变革。2000年，系统、软件和服务占EMC总收入的比重分别为76%、17%和7%；今年第二季度，数字则分别变为47%、27%和25%。

　　尽管硬件市场的价格战仍在拖累EMC的利润率，Symmetrix的销售依然不振，但EMC在中端市场的赌注已获得丰厚回报：CLARiiON是现在存储硬件市场中增长最快的中端系统，今年上半年的销售收入达到6.11亿美元，比去年增长38%，其中有1/3的销售来自DELL。实际上，CLARiiON在今年第二季度脱销。

　　这种迅猛势头使EMC在中端市场份额超越IBM、日立等对手成为第二，并对第一名的惠普构成强有力威胁：惠普把近期的业绩表现低于预期归咎于其存储与服务器业务。一位发言人说，存储收入下降了15%，主要是由于来自EMC的竞争。

　　中端市场的迅速增长为EMC多元化战略的另一半——销售软件——支起了平台。“我们的竞争者从未想过我们会在软件上如此开放。”图斯说。新收购的软件部门眼下尽管还没有对EMC的利润做贡献，但在经历最初的一些怀疑之后，Legato和Documentum这两项收购都得到了称颂。这些收购被证明是巧妙的，因为他们在很大程度上抵偿了硬件业务价格持续下跌的影响，并且直接与EMC的核心存储产品紧密相关。

　　Vmware仍被分析人士视作激进之举：服务器虚拟化软件虽属行业热点，却并不直接与存储设备相关。不过，如果存储虚拟化的时代到来，图斯对Vmware的前瞻收购将使EMC作为软件厂商的增长能力大为提高。

　　对于投资者来说，则无需再漫长等待下去了——华尔街的分析师们纷纷把2005年视为EMC的“利润增长年”，届时，EMC向软件、中低端硬件产品和服务多元化挺进的战略将真正看到业绩上的回报。

　　这也正是图斯和他的管理团队所乐观预期的——经济复原趋势肯定还将持续下去。尽管EMC预期今年存储市场总体可能增长5-6%，但它预计自己的收入增长将会达到25%。这是一项大胆的预测，CFO比尔·图柏对此信心十足：“我们每个季度都在实现预期或超过预期。”

　　这也可能是尽管EMC的股价仍在11美元左右徘徊，但没有人要求图斯辞职的主要原因，也没有人会预言EMC再回到1990年代在资本市场上的辉煌。

　　事实上，图斯本人也宁愿资本市场的疯狂不再重演。“坦白说，像EMC这样公司的股票不应该出现每股超过150美元的情形，其他高科技公司也不应该这样。那样没有意义，是不健康的。”