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毋庸置疑，张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖，但近两三年来，他的低调更令人好奇。他在思考什么？他要带领海尔集团——中国家电业首个千亿营收俱乐部成员——进行什么变革？
在21世纪第二个十年的开端，这位当年以“砸冰箱”方式打开新天地的人物，准备再次砸开现有的组织“灵魂枷锁”，这次的大锤就是互联网。
在对话中，张瑞敏多次提到苹果公司，言语中透露出对其经营成功的认同和学习、追赶之意。“我们要抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。” 坐在本报记者对面的他，语气比往日的平静多了几分激情。
在100多分钟的专访中，他描绘了未来十年的公司发展愿景，也讲述了过去十年全球化之路的困惑与收获。“我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。”他说。
这位提出过“休克鱼疗法”、“斜坡理论”的管理实践者，从用户资源的原点出发，又提出了一个新理念——“倒逼理论”：让消费者需求成为信号弹，倒逼员工提升素质、开发市场、做CEO做的事，进而推动整个组织结构和流程的变革，而管理者则成为资源提供者。
这就孵化出大大小小的自主经营体，让组织结构由“正金字塔”变为“倒金字塔”，撬动这种颠覆的杠杆又是那把新的大锤——互联网。
互联网时代
《21世纪》：公司发展经历了几个阶段，每个阶段实现飞跃的关键是什么？
张瑞敏：在每个时段，我们根据当时的环境，找到了一个创新的机会。和其他的大公司比，我认为没有必要比谁的实力，有意义的比较谁有能力抓住机遇。日本企业界说，一个苹果打败了日本所有的企业。为什么呢，主是苹果抓住了机遇。
我们当年去日本，所有的公司都接待海尔，唯有索尼不接待。回过头来看，这是一种封闭的心理。现在看，不管是谁的资源，只有你能整合，那就是你的资源，特别是互联网时代。我们现在集中全力，抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。
《21世纪》：在互联网时代，我们可能跟国外的企业在同一起跑线了，学生与老师平等了，可以这么理解么？
张瑞敏：一个是这个问题，另一个是大家遇到了共同的挑战。国际大公司，人员素质、技术能力高，这是基础，而一旦流程与市场结合起来，他的这个力量就不得了。我们只不过是希望通过与市场结合，倒逼我们的人员提升素质，倒逼我们提升整合全球资源的能力。这也可以叫做“倒逼理论”吧。
《21世纪》：现在全球最热门的互联网企业就是Facebook，你也提到最近看过一些这方面的书，如果把全球比喻成一个Facebook大社区，不同的消费人群和区域市场就是一个个小社区。你们要做的就是发现、满足这些小社区的需求。是吧？
张瑞敏：对，就是这么个概念。
互联网带来个性化需求，个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲，不再是定牌而是贴牌，如何知道1000个需求是什么？过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的，Facebook会超越谷歌，原因是谷歌是满足需求，他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者是相对个性化的。也就是说，要解决的问题是，如何把无数个小众的需求，变成相对大众的需求。
这个挑战很大。中国企业原来是卖产品，现在要去卖服务，我们就提出海尔要进行这种转变。很多企业都会质疑，不做制造去做服务了？其实不是，如何抓住个性化需求，满足个性化需求，这就是卖服务。以我为中心，我生产出来，你要就要，不要我再想别的，这就是卖产品。产品意味着从自我意愿出发给顾客提供产品，服务就是从顾客意愿出发，提供他们需要的产品。这是我们不断努力去做的。
倒逼理论
《21世纪》：你在前面提出了一个“倒逼理论”，可以具体说说吗？
张瑞敏：为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，由用户需求倒逼。
《21世纪》：在全球资源整合上如何进行“倒逼”？
张瑞敏：在互联网时代，全球所有资源，只要你想用，你都能用得到。我个人定义是，原来是国际化，现在是全球化。国际化是以企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，类如跨国公司；全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。
海尔也是，研发，营销我都可以把全球的资源拿过来。目的一个，为了全球化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来，我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了，国内的消费者也认可了。
全球化资源来了之后，按我们的逻辑将其整合起来。在海尔有很多外国人在那里工作，可能是某个特别有名的公司的特别高端研发人员，到了这里，不仅研发一个产品，还得研发一个市场。对他们也是一个非常大的洗礼。过去他们研发一个产品就行了，现在得根据市场来研发，同时为这个产品的生死、换代负责。
其实国外的营销管理学上早就有观点，产品的研发不应该在实验室完成，而应该在市场上完成。如何实现很难，等于全流程打通，实现端到端的资源整合。
《21世纪》：中国制造业，早期是中国制造，中国销售；然后是中国制造，全球销售；现在全球制造，全球销售，这个组织架构越来越复杂，如何解决？
张瑞敏：统一的大平台上，变成一个个个性化的区域，这是美国，这是欧洲，这是东南亚，划到各个区域里面去。每个区域里的需求又不同，比如在美国，利用美国在当地的制造，研发，营销资源，所有资源整合到一起，然后再在整个集团上，实现美国市场的需求。
我们现在在国外网络营销上下的功夫比较大。商场里的品牌都是祖母级的，不能与他们硬拼。电子商务却能吸引国外年轻人的注意。
全球制造，全球销售，特别是到发达国家去时要解决一个观念问题，就是害怕不敢进。通过进入发达国家，打消这个顾虑。比如德国市场，都认为很难进去，(我们决策要进之后)一下子就把我们的人逼迫起来了。
美国人说，是因为有了伟大的敌人，才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手，自己的人一下子刺激起来，就像柳宗元的《敌诫》说的，“敌存灭祸，敌去召过”。找一个最强劲的对手，能把自己的素质提高起来，一下子起点就很高。这个基础上，再到其他地区去，一定争第一，可以争第一。
全球化愿景
《21世纪》：随着三网融合趋势的发展，未来家电会有计算、存储、通讯的能力，这对中国的家电厂商来说，也是一个挑战和机遇，如何面对？这个行业可能会被重塑，海尔的话语权会加强么？
张瑞敏：我如果手里有用户资源，这些资源我都可以整进来。比如说物联网，之前大家都以为是一个新的巨大的机会，但始终很难启动，是朵不下雨的云。思科这些公司，他有技术，技术能力很强，他(在发展这一块时候)愿意找海尔，为什么？你找到用户，就找到市场，就能落地。再有技术，不接地气，也没有市场。
三网融合，我说一定做好整合，一定是三屏融合，电视是大屏，电脑是中屏，手机是小屏，IPAD可以是手机、电脑与电视。企业不能自恋，《创新者的窘境》中将创新分为两种，延续性创新与破坏性创业。延续性是在原来的基础上，把产品做得尽善尽美，破坏性的创新是颠覆原来的逻辑，重寻新路径。对企业来讲，更多的要做破坏性创新。
我还是要说，创新是基于用户的需求进行倒逼。我们现在一部分是延续性创新，比如产品研发部门，把产品做得尽善尽美；一部分是破坏是创新，比如集团研发部门，颠覆现有的模式。一种是现在，一种是未来。
比如苹果的产品，体现的是时代性，到现在为止，诺基亚的量比苹果大很多，影响比苹果小很多，原因是诺基亚比时代慢了半步。诺基亚提供给用户的，是一个通讯工具，而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代，谁能把用户带进网络时代，谁就会赢。载体是什么反而不重要。
《21世纪》：海尔已经做到年销售额1000亿，未来的目标是营收更高的公司，还是创新引领全球的公司呢？，
张瑞敏：我们目前有两家上市公司，青岛海尔(600690.SH)负责制造、产品研发。海尔电器(01169.HK)主要是渠道，也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想，未来应该更像一个T字，研发与市场连成一条直线，不再拐弯，但制造这一竖应该外包，整合外部资源。特别是黑电制造，怎么做，也比不过富士康。
未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。
张瑞敏织网
张瑞敏织网，以独特的模式：不仅是鼠标，而是鼠标+水泥。
一张红木条形长桌，一把转椅，张瑞敏坐在记者对面，V领T恤外随便套着西装，手里握着杯红茶。但没见记者的这些年，他想的问题、做的事、读的书一点也不轻松。他一直在思考，在互联网时代，海尔这样的曾经的行业领袖，能否继续领先，中国制造的下一步是什么。
互联网时代，全球制造业正在发生变革，即从大规模制造向大规模定制转型，中国企业善于把一种产品制造成上百万台，这是大规模制造，中国企业不善于集中上百种个性化定制的需求，形成上百个一万台的市场，这是大规定制。互联网时代的制造业将由大规模定制构成。
如何发现需求？过去上街发传单，但用户并不知道自己需要什么。张瑞敏认同德鲁克的观点：在需求没有创造出来之前，用户并不知道自己要什么。如何创造需求，只有通过互联网。一个半小时的专访，张瑞敏谈得最多的，是互联网给这个时代带来的冲击，海尔内正在进行一场拥抱互联网的变革。这场变革上承流程再造，下启三网融合，目标则是超越中国制造。
这场变革被海尔内部人称为“海尔的facebook革命”。
如何制造需求？以用户为用中心，从卖产品向卖服务转型。卖产品就厂家先设计制造，你要就要，不要我再想别的；卖服务就是先了解用户需求，根据需求定义产品，然后研发、生产、销售。还要零库存，实现即需即供，客户需要什么产品，马上供货，你不要，我不会压货。
如何将这些个性化的产品送达用户？互联网就发生效应了。
未来企业需要两张网，一张网是实网，跑的产品、零部件，一张是虚网，跑的是数据，是比特。张瑞敏认为，海尔的强项是实网，店面遍布全国，每个县、乡、村都有销售、服务、配送终端，全国2800个县都有专卖店。对于B2C、C2C等互联网明星公司来说，他们最头疼的，就是这张实网。
这也是京东、当当、凡客等公司不赚钱的原因，实网建设吞噬了可能的利润。
虚网是海尔的弱项。张瑞敏正在考虑，如何建立自己的虚网，一种做法是自建，自建则需要从外部引进深刻理解互联网的人，另一种做法是收购，收购最简单，解决了互联网人才问题，但一般互联网人才只理解电子，不理解商务，能否与现在的海尔完美契合，是个挑战。
虚网建立要充分保证这个公司的创业基因。国美、苏宁等公司在电子商务方面的探索是前车之鉴：与线下业务相比，这些公司的互联网业务相当于占比很小，公司资源很难向这方面的倾斜。京东则不同，线上业务是他的现在，也是他的未来。
张瑞敏未来可能的做法是让这个公司保持绝对独立，就像一家创业型公司那样。如是，他就把一家重公司变成了一家轻公司，互联网则是这家轻公司的翅膀，助其腾空而飞。
张瑞敏：海尔将掀Facebook革命回目录
一杯红茶，被宽大的手掌缓缓盘转。主人精神矍铄，但眼袋似乎稍显醒目。
12月16日，北京希尔顿饭店行政套房内，海尔集团董事局主席张瑞敏对独家专访的本报记者说：“海尔的目标是要成为互联网时代领先的世界名牌。”
最近几年的张瑞敏，和以前大不一样，不再过多牵涉合同和订单，而是频繁往返于世界顶级的商业学院，和加里·哈默、迈克尔·波特这些企业管理学家、跨国公司领袖会面、交流，探讨公司战略、管理创新和商业模式的变革。
过去30年，海尔是“中国制造”最成功的典范，立足于当下的技术环境与产业环境，张瑞敏希望通过阅读、交谈，获得最丰富的参照系，为海尔描述一个清晰的未来。从经典管理学名著到新近的《Facebook效应》，他无不涉猎，他说自己还同时拥有一个“立体的”交谈网络，包括海尔员工、合作伙伴，以及业界好友。
张瑞敏说，海尔正在推动一场拥抱互联网的革命。这场革命上承“流程再造”，下启“三网融合”，成为海尔新的起点。
企业需要应对互联网挑战
《21世纪》：过去这些年，你以及海尔最重要的关注点是什么？
张瑞敏：我这几年主要潜心于商业模式创新，也失败了很多次，但方向没有问题。
互联网带来了个性化需求，个性化需求带来营销的碎片化，而不是原来的营销整体化。这给制造企业带来了巨大的挑战，特别是中国制造企业，其强项是大规模制造：为了适应个性化需求的变化，要变为大规模定制。所有流程都要改变，否则就没办法实现定制。
对于中国的制造型企业来说，一个产品可以制造100万台， 但现在的市场需求不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。对于现代企业来讲，如何知道这1000个需求是什么？发现不了这个需求，就不能适应时代。
《21世纪》：海尔如何发现这些个性化的需求？
张瑞敏：必须和互联网联系起来。过去是在街上发调查问卷，问用户要什么？这时候用户并不知道自己要什么。正如德鲁克所说：在没有被创造出来之前，需求是不存在的。苹果的 iPad没有开发出来的时候，谁能讲得出来？
就像《Facebook效应》这本书预计的，Facebook会超越谷歌，原因在于谷歌是满足需求，Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者相对个性化的。
互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业自己只有依靠互联网才能了解到用户的个性化需求。
《21世纪》：从定义产品、制造，到营销、服务，这个流程是怎样的？
张瑞敏：海尔有两张网，虚网与实网融合。实网是海尔的强项，店面遍布全国每个县、乡镇、村。有了这张网，很多国外品牌到中国来，都让海尔做总代，比如GE家电。这张网络后面包括营销的网络、物流配送的网络、服务的网络，售前、售中和售后都有。
挑战比较大的是虚网，我们正在探索。现在中国的互联网有一个功能已经做到了，就是价格优势，与传统的商场比，价格低，因为减少了商场的成本。像《长尾理论》中讲的，互联网时代成本可以越来越低。但是，互联网最重要的另外一个功能，应该像《Facebook效应》说的，怎样变成一个个的社区，把碎片化的需求聚合起来，形成一个个大的市场。
《21世纪》：你觉得这种突破是京东这样的互联网公司完成，还是由海尔来完成？
张瑞敏：我们会借助互联网公司的力量，但是创意和推进，肯定需要我们自己来做。
“中国制造”需要创新
《21世纪》：在顺应互联网发展所进行的变革当中，你们有遇到哪些困难吗？
张瑞敏：过去三十年，中国积累了全球数量最多的产业工人，规模制造的管理能力，但在管理创新、商业模式创新方面少有沉淀。如何顺应互联网发展是个全世界都在探索的问题，我今年10月份，与“竞争战略之父”的迈克尔·波特、《管理大未来》的作者加里·哈默在美国进行过探讨。迈克尔·波特认为中国企业把战略与运营效应弄混淆了，运营效应是管理工具，比如六西格玛，战略定位是客户定位，你的产品与服务到底聚焦哪些客户。运营效应是企业成功的必要条件，但并不是一个充分条件，充分条件是满足用户需求。加里·哈默也说，他对海尔感兴趣，1月份要来海尔，一起探讨全世界企业都在探索的一个问题，就是企业越来越大，怎样能越来越灵活，快速地了解和满足用户的个性化需求。但是，这个方面实质性突破的企业不多，特别是大企业，因为组织太庞大了。
中国企业这方面探索不多。迈克尔·波特说：“海尔我看了，也了解了。我对海尔是不担心的，但是我非常担心海尔在这个大环境下的创新能否成功。”
《21世纪》：为什么担心？
张瑞敏：波特认为，现在的市场环境不利于企业的创新，这对我们来讲很麻烦。
《21世纪》：海尔，或者说中国制造业有没有办法超越这个环境？
张瑞敏：有时候在这样的环境里， 是很难超越的。比如耗电量，实际是1度，你标1度，其他厂商实际1.2度，却标0.9度。跟着走，还是不跟着走？有责任感的企业是不可能去欺骗消费者的，却同时必须要承受在市场上不公平竞争带来的压力。所以，外部环境不改善，会遏制中国企业的创新。
海尔的做法是跳出这个环境，实施国际化。近期欧睿国际发布了最新数据，海尔大型家用电器品牌零售全球第一。
在国际上得到认可后，国内的消费者也就认可了。
《21世纪》：顺应互联网发展，将涉及一系列转型，海尔是如何做的，或者说是如何做到的？
张瑞敏：核心思路是由卖产品转向卖服务了。很多企业质疑，说海尔不干制造了，只干服务了。其实不是。以用户需求为中心，满足用户个性化需求，这就是卖服务。以企业为中心，生产、库存、销售，这是卖产品，卖产品意味着从我的意愿给你提供我的产品；服务就是从你的意愿出发，提供你需要的产品。这是海尔现在不停地努力去做的事情。
这包括一系列变革，比如零库存，我们的产品是即需即供的，没有库存，客户需要产品，我们马上供货，你不要，我不会压货。中国过去的模式恰好相反，与渠道商量好了，一下压很多货，压上之后带来的问题就是一系列纠纷，比如说卖不掉，要降价。不降，就拿回去。很多品牌，包括国外的很大的品牌，卖到最后还亏钱，因为这个产品不是用户要的。
“国际化”不是“全球化”
《21世纪》：现在一个趋势，通过标准的制定来整合产业资源，这方面海尔会有哪些规划？
张瑞敏：在互联网时代，不是这样的思路。在互联网时代，全球所有资源，只要你想用，都能用得到。
我个人有个看法，原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者很不同，国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化不一样，全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。
是以一己之力，还是以全球的资源去完成，这很不同。比如说IBM，就是以全球的资源来发展公司，最好的制造在中国，工厂就放在中国，最好的信息服务在印度，就外包给印度，研发最好在美国，就放在美国。
海尔也是这样，研发、制造、营销，都是整合全球资源，目的一个，实现全球化的品牌。
全球化资源整合要有自己的逻辑。有很多外国人在海尔工作，可能是某个特别有名的公司的高端研发人员，到了海尔，不仅研发一个产品，还得研发一个市场。对他们来讲，这是非常大的挑战，过去他们研发一个产品就行了。
《21世纪》：海尔会在技术创新、标准制定方面做一些突破吗？
张瑞敏：技术很重要，但用户更重要！海尔是中国拥有国际标准最多的企业，但海尔仍坚持以用户为中心，从用户需求出发“倒逼”研发。
为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，技术创新是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。海尔并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，倒过来，由用户需求“倒逼”公司进行技术创新。
很多企业说自己有很多专利，其实这并不重要。现在很多国际一流的公司，在卖专利。其中很多是垃圾专利，没有市场效应，很多专利长期利用率不高，就得卖掉。对一般公司来说，研发与市场不挂钩，关起门来研发，为了研发而研发。
我们的思路的是倒过来，也就是倒逼。这种做法很有效。
《21世纪》：海尔以什么方式整合技术资源，或者说，海尔以什么方式获得自己没有的技术？
张瑞敏：如果手里有用户资源，这些资源都可以整进来。国外很多技术很强的公司，他们到中国来，愿意找海尔。为什么呢？原因是找到海尔就找到了用户，就找到了一块市场，就能落地。有技术，如果不接地气，就不会有市场。
对中国企业来讲，更重要的，是发现需求，拥有用户。没有用户，凭空搞技术，这是个问题。
这也是“倒逼”，先找到用户资源，从用户那儿获得需求，用需求整合技术，市场上总有你需要的技术，技术一定能被整合进来。
