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| 宏基标志 |
Acer宏“碁”是"棋"的异体字，现在多数人都念JI，中文输入法里ji 是查不这个词的.这个碁字的读音是Qi(棋),在繁体中文和日文中存在,我们的简体字库中是找不到他的,我们熟悉的微软拼音、五笔输入法都打不出这个字。
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| 宏基电脑 |
Acer 源于拉丁文，代表鲜明的、活泼的、尖锐的、有洞察力的、敏锐的与有活力的等意义，这些与宏碁公司所从事的高科技行业的特性是十分吻合的。Acer源于"ACE"（王牌）的语根，代表是极优秀者的意思。为了让Acer 有一致的读音，因此特地将最后一个字母改成大写的"R"，使整个品牌的头尾都觉得十分有力量的感觉。
Acer宏碁是一家台湾老牌的计算机制造厂商,如：宏碁(Acer)笔记本。Acer宏碁集团于1976年在台湾创立,当时仅有7名员工,3.5万美金的注册资金，以研发生产计算器产品为主。经过20多年的努力，今日的宏碁已经发展成为一个国际化的高科技企业集团。 从事以个人电脑、相关零组件、通讯及消费类电子产品的研发、制造与行销。目前，Acer宏基集团在全球37个国家和地区拥有120多家联盟子公司，在其中的21个国家建立了17个百万级制造厂和26个装配厂，员工人数超过28000名 。
主要的核心业务分别是信息产品事业群，负责个人计算机信息产品的行销与服务；电子化服务事业群，以先进完整的信息科技及管理的巨架构，提供客户创新且具高经济效益电子化微服务与解决方案；经营暨投资管理事业群，负责创造长期投资的最佳利益，稳定宏碁的经营环境，并协助宏碁e-Business事业的扩张。在三大块核心业务中，品牌事业规模最大，即Acer电脑全球营业额2001年超过20亿美元。Acer目前是世界前十大电脑品牌，业务范围遍布世界40多个国家，是中国人最大的电脑公司。
简介回目录
宏碁集团成员包括：宏碁、展碁、第三波、建智、网际威信、乐彩与宇瞻等公司，全球员工总数为6,590人。宏碁公司是一家专注于信息产品行销服务的国际化企业，主要从事自有品牌桌上型电脑、笔记型电脑、服务器、液晶显示器及数位家庭(digital home) 等产品之研发、设计、行销与服务，并发展通路事业与微巨电子化服务事业。现阶段目标在以欧美成功的管理经验做基础，将新经销运行方式推广到其他地区，希望约三年内让Acer跻身世界前三大PC品牌。 在企业持续强化「创新关怀」的服务文化下，2004年宏碁合并营收达70多亿美元，产品行销全球100多个国家。2005年，宏碁跃升为世界第四大个人电脑品牌。尤其是笔记本电脑成长飞快，2005年第四季已成为全球第三大笔记本品牌，在全球17个国家都排名第一，包括：欧洲地区-意大利、西班牙、荷兰、比利时、奥地利、丹麦、俄罗斯、捷克、波兰、斯洛伐克、罗马尼亚、匈牙利、乌克兰和葡萄牙；亚太地区-马来西亚、印度尼西亚和泰国。宏碁还于1999年起连续7年荣获读者文摘亚洲最佳电脑品牌。
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| 宏基笔记本 |
1993年9月，北京宏碁讯息有限公司在京成立，现位于高科技园区中关村附近的理工科技大厦。公司主要负责Acer 电脑产品在大陆市场的行销和服务。经过9年的努力，先后在全国建立了近1000家代理商销售服务体系，遍布全国27个省，覆盖200多个城市。目前，北京宏碁讯息有限公司在北京、中山建有Acer电脑装配厂，在北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、西安建立了分公司，员工人数超过200余人。
宏碁创立时，使用Multitech品牌十余年之久，1987年，宏碁集团董事长施振荣独排众议，认为企业在长期发展中为了不同的使命与任务，应该修改不合时宜的名字而决定放弃“Multitech”这个价值两千万美元的品牌，施振荣发现这个名字字母太长很难记，而且容易与其他高科技公司产生重复商标的情形，于是决定重新设计新的品牌，誓言把这个品牌塑造为世界知名品牌。第一次变更中，商标左半部是一个“箭”的标志，代表冲力与速度，右半部是一颗闪亮的钻石，代表坚实与价值，这个商标使用了13年。
为了摆脱电脑硬件硬邦邦的形象，宏碁电脑使用13年之久的企业识别系统在2001年3月8日正式改为acer，其中英文字母大写的Ａ改为英文小写的ａ，ｅ以流线型图像字体塑造宏碁在网络时代的全新形象。因为Acer商标给外界的印象多是有棱有角的硬件，为了符合网络时代全新形象，于是决定改为流线型图像字体，再创网络时代新王国。
Acer这个名字当年运用电脑从四万多个名字中筛选，Acer源于拉丁字，代表鲜明的、活泼的、有洞察力的、敏锐的与有活力的，而Acer也源于ACE（王牌）的语根，代表着极优秀的人物，这些特质都是宏碁所追求的。
IT教父施振荣卖鸭蛋起家回目录
台湾“IT教父”施振荣要和亲手创立的宏基公司挥别，他的离去标志着又一个IT神话时代的落幕。
宏基公司于昨晚宣布，董事长施振荣将于今年底退休，现任总经理王振堂自明年初接替他担任董事长兼CEO。宏基总经理将由意大利人Gianfranco Lanci担任，后者曾任公司意大利业务董事总经理。
作为全球IT界任职时间最长的拳门人，施振荣是推动台湾占据全球个人电脑业统治地位的关键人物。他使宏基成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，并创造了一套有自信的经营模式到文化理念，这使得他被尊为台湾“IT教父”。
卖鸭蛋的男孩28年缔造了一个电脑王朝
卖鸭蛋的男孩
60岁的施振荣，出生在台湾彰化，3岁时父亲就去世了。他从小就和母亲相依为命，靠卖鸭蛋维持生活。回忆那段经历时，施振荣总是很得意：“我母亲很有商业头脑，很早就懂得跟着市场需求的道理，早上卖鸭蛋，下午改卖奖券。”
1976年，施振荣夫妇创办了“宏”电脑公司。
十年之后，“宏”紧跟“康柏”推出了世界上第二台32位处理器电脑而迅速崛起。也就是在这时，施振荣靠童年的记忆总结出了那套著名的“卖鸭蛋”理论：“卖鸭蛋的毛利率不高，靠的是薄利多销，而且每两天就要更新，这和经营PC产业一样，产品一定要保持新鲜，要与最新的科技同步，否则就只能降价求售。”
正是秉承这种理念，多年来，即使PC市场再不景气，宏基也从未跌落至全球十大PC品牌排名之外。今年初，“ACER”更是将日本两大科技巨头和NEC挤出，成为世界第五大PC商。
坚奉“人性本善”
在宏基，西方化的公众型公司结构与中国传统“人性本善”文化的相融合，使之在以家族型、封闭型为特征的华人企业中独树一帜。很早的时候，施振荣就曾公开宣布他的两个儿子和一个女儿都不会进入宏基。
在同伴的眼中，施振荣是一个善于思辩的人，讲话的逻辑性很强。同时他也是一位平衡型的领导者，很明智。宏基的员工都会说：“施先生对我们非常好。”
施振荣在退休的安排上也表现了同样的从容，也许他非常清楚――需要更年轻的领导人，给这个已近而立之年的公司带来活力。
这个重担落在了施振荣最得力的助手、49岁的王振堂身上。这位台湾大学电机系的高才生于1981年加入宏基，大部分时间都在做销售，被人称为“对赚钱有偏执狂倾向”。
谈到宏基未来的战略，他的说法很简单：“不挣钱的买卖不做。”与儒雅的前任不同，王振堂明显是一位果决强硬的领导者。同时，他希望在三年内将宏基带入全球个人电脑业前三的行列。
按照施振荣的计划，所有的创业元老都不会在他之后退休。退休之后的他将主要经营侧重于投资和顾问业务的中华智融公司。如此用心良苦，无疑是想给继任者留下一个可以自由施展拳脚的空间。
总结自己的创业人生，施振荣留给了后人的答案是一句话：“最大的启示就在于――我能，每个人都能，因为我只是个平凡人。”
贴心的产品 回目录
未来，Acer也会以IT角度切入，陆续推出更多整合信息技术与消费性电子产品功能的数码家电。2004年6月Acer笔记型电脑发表了崭新的设计，在外观上，强调高质感、高格调的简约风格，在使用者经验方面，Acer为了打破人与机器之间的距离，不断努力开发「Empowering Technology」， 藉由易用、可靠的产品，表现出企业创新关怀的品牌精神。价值创新中心为了落实此一观念，特别针对消费者的实际需求，成功开发出一系列简易方便的操作介面，提供多种实用的电脑设定选项，并让使用者迅速操作自己需要的功能。此一设计已陆续从笔记本延伸到其它产品，未来仍会不断精进。
2006年1月，继Intel公司推出新一代英特尔? 迅驰?双核移动计算技术平台，Acer也发表了一系列全球首款基于英特尔? 迅驰? 双核处理器的笔记本电脑。
服务体系 回目录
市场策略 回目录
中国总部自1993年创立以来，不断调整产品结构，丰富产品内容。本着顺应中国大陆市场的发展趋势，2000年，Acer针对台式机产品实施"国际名牌 本土价位＂的行销策略，使具有高品质的Acer产品以性价比突显而受到众多消费者的青睐，产品销量较1999年成倍增长。2003年推出的Aspire第三代家用电脑产品，将家用模式发挥到新的高峰。针对笔记本产品，Acer继续强化"超薄超轻是主流＂的发展趋势，从1元硬币到5角硬币产品厚度的变化，体现Acer"分毫必争＂的精神和时时领先的技术实力。 2003年，Acer领先全球与英特尔同步推出迅驰技术笔记本电脑，随后领先推出全球首部迅驰双用平板电脑TravelMate C110， 目前Acer笔记本电脑TravelMate主流均为迅驰笔记本电脑。2005年下半年，Acer开始采用新经销模式，引入英迈国际和神州数码两家实力强大的全国性分销商，并在品牌全面委外代工的策略下，不仅开发速度越来越快，在产品的创新、价格、性能各方面，也能更有效强化产品竞争力。此外，Acer开始不断健全外设产品线，向用户销售显示器、光驱、投影机等产品，同时向用户提供更加专业完善的应用解决方案。
产品介绍回目录
长期以来，科技应用的脚步始终跟不上科技发展的速度，人与科技之间存在着距离，Acer的企业使命在于打破人与科技之间的藩篱，以“创新关怀”为出发点，持续研发易用、可靠的各项产品，希望使用者能够轻松的驾驭机器，享受科技带来的便捷与进步。
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| 宏基显示器 |
Price Lists
台式机
笔记本
服务器及存储产品
显示器
投影仪
Acer的渠道计划
宏碁中国目前正快速成长在中国地区的笔记本市场，这归功在领先的各种产品以及我们对渠道的专注，为加强我们的力道并在中国PC市场抢占比较大的份额，我们很注意渠道的重要性并与成功的经销商分享我们成长的野心，渠道计划承诺投资、设施以及在时间上给我们的伙伴，来确认你们能全面的被训练，与我们共同来销售Acer的产品。
100%市场承诺 100%经销模式，透过渠道销售
提供领先市场的各种产品线
全世界顶尖的 PC 供应商
在中国市场成长力道最强的供应商
有资格得到特殊价格优惠
线上连接渠道资源中心
线上支援
销售导入，由Acer承诺透过积极的市场活动产生的强式品牌特性，创造机会
Acer客户管理代表及分销商的支持
能折扣采购展示机
回馈社会 回目录
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| 宏基笔记本 |
1996年，Acer向全国4所交通大学各赠120套电脑，同时成立宏碁电脑培训中心，改善其电脑设备老化、教学用机不足的状况。
1997年，Acer成为第二届世界女子乒乓球赛的主要赞助商，提供8万美元以表彰为中国乒乓球事业作出贡献的优秀运动员。
同年，与亚委会签约赞助第13届曼谷亚运会，提供大会所有电脑及信息管理系统的整合，仅软硬件设备费用就超过1000万美元。
1999年，Acer出资数百万美元赞助中国足球运动。
2000年，Acer与中国青少年发展基金会携手举办"保护母亲河种植公益树＂活动，向绿色希望工程捐款超过100万元，在长江上游水土流失严重的乐山地区捐种"宏碁万亩世纪林＂。
2001年2月，为大力支持中国申办2008年奥运会，向奥申委赞助100万元。
2003年，赞助皇家马德里与中国龙队的足球比赛。
2004年，邓小平诞辰100周年之际,团中央拍摄邓小平少年赴法留学并参加革命的历程，整个全剧的拍摄中所使用的电脑全部由Acer提供赞助。
回首30年 历史沉淀Acer 历史成就Acer回目录
宏碁30多年来的起起伏伏，也相当于近代台湾计算机业的缩影，我们想到的是前人种树、后人乘凉，也想到过去30多年来为台湾计算机业贡献卓著的产业英雄们。回首30年，我们不得不说是历史沉淀宏碁，是历史成就宏碁。
新一代领军人物王振堂、蒋凡可 兰奇
▲很少人注意到，宏碁是全球前10大品牌PC企业唯一在总部没有「lobby」的公司，总部1楼除了电梯外，只设立了1座产品展示中心(原本是家银行)，不熟悉宏碁的人走进这座大楼，一定很难想象1家营业额将达4,000亿元且能和戴尔、惠普等国际PC大厂相提并论的企业就置身其中。兰奇的名言之一就是「No Magic, Just Basic.」，而王振堂不希望同仁给他的报告超过5页，最好是言简意赅的1页就好，甚至连媒体专访他的采访大纲，都被他要求越简单越好，这些求真朴实的个性应该就是他们俩人身后标显宏碁如何在全球PC市场攻城掠地的地图的真正精髓。
宏碁1976台北市民生东路厂址
▲宏碁，全球第四大品牌PC大厂，第三大品牌笔记型计算机大厂。生日：1976年10月25日。出生地：台北市民生东路。
宏碁的创业5大伙伴
▲孕育宏碁的创业5大伙伴，左起为淡出科技产业的前任国碁董事长林家和，目前仍在创投与投资界活跃的立錡科技与旭扬创投董事长邰中和，宏碁创办人施振荣，宏碁监察人黄少华，施振荣最佳人生伙伴「施太太」叶紫华。
宏碁1981年在竹科设立的第一座厂房
▲宏碁1981年在竹科设立的第一座厂房，宏碁在创业初期最具代表性的产品「小教授一号」便是在此诞生。
宏碁小教授一号
▲施振荣认为，定位为掌上型计算机学习机的小教授一号，不但是宏碁自创品牌产品外销的起点，更是奠定日后宏碁开始朝向个人计算机产业发展的基础。
宏碁第一部8位元计算机「小教授二号」
▲宏碁在1982年紧接著推出台湾第一部8位元计算机「小教授二号」，开启了宏碁在全球PC产业不断精进的首页，到了1986年，宏碁甚至领先当时的全球PC巨人IBM，率先成功开发这台32位元PC，「Acer」这4个英文字母开始真正在全球科技产业崭露头角。
左起为当时担任德碁总经理的陈正平、施振荣、政务委员郭南宏，科学园区管理局长薛香川
▲宏碁在搭上全球PC产业成长风潮后，深思必须提升台湾在PC关键零组件相关产业的地位才能让台湾在全球市场进一步茁壮，因此，宏碁在1989年决定投入DRAM产业，与德仪分别出资74%和26%(总资本新台币31亿元)设立德碁半导体。德碁在1990年代相当成功，但后来随著提供技术的德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德碁的营运状况每下愈况，宏碁在1999年将30%持股卖给台积电，正式退出DRAM产业。左起为当时担任德碁总经理的陈正平、施振荣、政务委员郭南宏，科学园区管理局长薛香川。
宏碁股票在1988年上市
▲宏碁股票在1988年上市(当时为宏碁计算机)，开始朝向国际化大跨步布局，同时找来当时任职IBM副总裁的刘英武担任总经理。刘英武是宏碁唯一一任空降总经理，在宏碁内部褒贬参半，花了9,400万美元买下且成为宏碁付出高昂代价的的美国迷你计算机公司高图斯购并案，全球400人的劝退计划，精简组织造成不少资深宏碁高阶主管的反弹甚至离去，及宏碁在1991年底面临海外事业历年来最严重亏损(新台币6.07亿元)，都在刘英武任内发生，当时业界甚至出现这是施振荣「找刘英武来借刀杀人」的说法。不过，宏碁第二代经营人的规划、适应未来全球竞争的独立部门运作与制度，并为宏碁建立经理人的责任制等，都是刘英武任内(在1992年4月离开)对宏碁的贡献。
矽奥事件
▲宏碁在1989年还曾因侵犯IBM的键盘控制器著作权而赔偿高达900万美元，自此以后，宏碁在知识产权下了很大的功夫，在1992年以「矽奥技术」(chip-up，只要换CPU就可让计算机升级)获得专利，但其它台湾PC业者将这种技术看成是习以为常的技术(习见)而拒绝承认也不愿支付任何权利金，当时的宏碁成为众矢之的，甚至被同业指控是「迫使产业外移」的凶手， 施振荣碍于全球产业竞争激烈而不愿对同业采取法律途径，一直到4年后此技术也在美国取得专利，同业才愿意给付权利金，此后来业界广称的「矽奥事件」可说是过去不将智能财产权当一回事的台湾IT业者，日后开始正视智产权重要性的转戾点。
永不怯于面对挑战 永远保持变革精神
▲若论宏碁这30年来在PC产业的最大特色应该是「永不怯于面对挑战，永远保持变革精神」，走过天蚕变等改造工程后，到了1995年，宏碁在美国零售PC市场推出Aspire家用计算机，独特的炫丽外型与亲近功能在美国掀起风潮，是宏碁甚至所有台湾PC业者难得一见的全球级「Killer」产品，叫好又叫座，刚推出时，售价比其它国际大厂的产品多出约100美元，依然受到消费者喜爱，但宏碁并未在零组件质量、生产运筹、市场价格控制与交货时限等环节做好完全准备，导致后来Aspire在生产、销售到售后服务的整合度欠佳，严重影响销售成绩，整个从成功到失败的过程甚至成为美国哈佛商学院的教材。
宏碁的「7人决策小组」
▲宏碁在2000年正式决定将品牌与代工制造业务完全切开，这个重大决定造就了现在宏碁在品牌PC市场与纬创在ODM产业的荣景，当时，宏碁的「7人决策小组」(后排左起为当时为宏电总经理的现任纬创董事长林宪铭、当时为宏科董事长的现任宏碁总经理王振堂、当时为「明碁」总经理的现任明基董事长李焜耀、曾任宏碁亚太总经理的现任智碁创投董事长卢宏镒;前排左起为有宏碁永远的财务长之称的现任智融集团总经理彭锦彬、黄少华和施振荣)是完成宏碁分家的关键灵魂人物。
▲宏碁分家后可说是筚路蓝缕且祸不单行，施振荣和王振堂一天到晚要向广达、仁宝等台湾NB制造大厂请托，请他们多协助宏碁，林宪铭也必须没日没夜的到美国纽约和奥斯丁去拜访IBM和戴尔，希望他们多给点订单，没想到，2001年5月，同为宏碁和纬创及建碁与网际威信等所有旗下公司总部的宏碁大楼竟然因其它厂家的人为疏失而造成大火，这把延烧40小时的大火不但烧掉了因分家而造成的内部嫌隙，也让陷入谷底的所有宏碁相关企业真的准备再度「浴火重生」。
施振荣和林宪铭
▲宏碁和纬创现在的耀眼成绩在分家之初连施振荣等人都不敢预料的，如林宪铭先前所言，当时，大家终于确定同时维持品牌和代工是伟大而不可及的任务了，现在的情况很不利，分开应该会比较好吧。其实，宏碁的分家过程非常困难，由30多人成立的专责小组总计花了6个多月才架构出大致的分家轮廓而已，而且，由于是品牌和设计制造事业的分割，可说是全球的唯一典范，施振荣和林宪铭当初认为若可以为台湾产业留下典范，并让台湾厂商有所依据，也算是宏碁对社会的贡献。
Gianfranco Lanci(兰奇)
▲宏碁在2004年9月正式任命Gianfranco Lanci(兰奇)出任总经理，总是在台湾IT产业界扮演营运模式创新的宏碁，再次让众人刮目相看，当时，宏碁新任总经理人选中，另一位呼声最高的是现任信息产品事业群总经理翁建仁。施振荣和王振堂的想法是，主掌欧洲市场的兰奇可以将欧洲经验移植到大陆和美国等市场，宏碁要的是能在全球打胜战的Winning Team，输赢才是关键，其它都不重要，而且，王振堂说，兰奇在欧洲的营运策略和手法都是欧洲团队本身一点一滴创造出来，和以前宏碁花大钱在美国无功而返的做法非常不同，足见兰奇的过人智能与能力。
施振荣交棒给第二代经理人王振堂
▲宏碁2004年股东会，这是宏碁正式由创办人施振荣交棒给第二代经理人王振堂，并为台湾科技产业界写下企业主将公司交给专业经理人而非亲属经营的重要典范的关键时刻。
中国区营运总部总经理赖泰岳(右)
▲宏碁挑战全球第三大品牌PC宝座的4大擎天柱，左边便是扮演宏碁最佳贤内助功能的信息产品事业群总经理翁建仁，宏碁现在卖的所有3C产品、供应商的关系和所有后勤支持，都由他来运筹帷幄，大部份宏碁人都不会否认，继兰奇之后的宏碁总经理将会是翁建仁。右边的中国区营运总部总经理赖泰岳，在宏电时代是负责宏碁国际营运事业的指挥官，在兰奇就任总经理后，赖泰岳似乎要开始过著闲云野鹤的生活，但却意外授命转战大陆市场，现在宏碁在大陆NB市场的优异成绩，无疑证明这位老宏碁人在宏碁找到新舞台。
施振荣退休晚会
▲宏碁创办人施振荣在2004年底正式从宏碁退休，施振荣多年来一直将创建全球华人品牌视为其终生职志，并以「龙梦」来形容，在他的退休晚会中，他同样以龙梦之旅来描述他这几十年来在科技产业的点滴，在这冠盖云集的晚会中，施振荣一家人和著名女歌手张清芳合唱「友情」，施振荣与王振堂也在这天晚上正式完成宏碁的第一次薪火相传。时至今日，在新一代领军人物的带领下，Acer的事业蒸蒸日上，大规模并购和新品牌策略将Acer在全球的事业推向了又一高峰!
联想vs宏基：狭路再战回目录
《销售与市场》 作者：黄林
联想在2008/2009财年最后一个季度净亏损高达2.64亿美元，从账面上看，宏基的日子似乎好过得多。联想真的失败了吗？
同是两岸最出色的IT企业，同是通过并购走国际化路线，也同是华人企业中的翘楚，同在不同的战场上捉对厮杀，乃至同时抢购PackardBell，这两家隔岸相望的竞争对手，有太多的针锋相对的故事，但两家公司的发展情况和现状却大不相同。
2009年4月14日，《商业周刊》杂志亚洲区编辑布鲁斯·埃因霍恩（BruceEinhorn）在商业周刊主页上撰写了一篇有关联想与宏基竞争的blog，该文通过一些数字和事件，来暗示联想已经败北。
另外，根据2008/2009财年最新业绩显示，联想第四财季亏损2.64亿美元，而宏基赢利近1亿美元。另据IDC最新统计，2009年第一季度，宏基全球市场占有率达到了11.6%，但联想仍为7%。联想真的失败了吗？宏基胜利了吗？
一、宏基之路
1．宏基的前世今生
第一阶段：开创计算机事业。1976年宏基创立，当时仅有7名员工，3.5万美金的注册资金，以贸易和产品设计为主。1981年开始生产掌上型计算机，到了1986年，宏基甚至领先于IBM率先成功开发32位PC。
第二阶段：开始进军全球。1986年，设计出更容易记忆的新品牌Acer。1988年宏基上市，开始迈向国际化布局。1995年9月，Aspire家用计算机在美国市场上市成为标志性事件，不过因宏基并未在部件质量、生产运营、市场价格控制、交货时限等环节做好完全准备，最后成为一个著名的失败案例。
第三阶段：产品制造与品牌经营分家。1996年开始生产笔记本电脑，1997年并购德州仪器的笔记本电脑部门，2000年底，宏基正式将生产与品牌经营分割。
第四阶段：多品牌并驾齐驱。宏基从2000年底开始以简化、专注与前瞻为发展主线，于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏基创办人施振荣交棒给第二代经理人王振堂，2006年Acer成为全球PC第四和笔记本第三大厂商。宏基在2007年收购Gateway与PackardBell，完成了全球布局，多品牌并驾齐驱。
2．宏基的三次转型
环境在变，企业内部也要跟着改变，因为昨天的成功，并不能保证今天一样成功，但昨天的失败，倒是有可能促成今天的胜利。宏基今天的成功，也是经历了颇多挫折才得来的，当属来之不易。
第一次转型。1991年，宏基面临成立来首度亏损。1992年，施振荣为宏基制定了“全球品牌，结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的竞争力下降，并开始由台湾市场进军国际市场，此变革使宏基营业额由1992年的300亿元新台币，一举上升到1996年的2000亿元。
第二次转型。出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，宏基在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德基半导体。
但后来随着德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德基的营运状况每况愈下，同时宏基在美国市场的自有品牌业务大亏，到最后几乎全面退出美国市场，内外部压力把宏基推上了“是生存，是灭亡”的绝境。
第三次转型。宏基、纬创分家。当时由于宏基服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。2000年，宏基品牌事业亏损6000万美元，个人计算机排名从全球第7掉到第10，当年底，宏基毅然决定让两家公司各走自己的路：宏基专责品牌，由王振堂掌舵；代工业务分割出去，新设纬创公司，由林宪铭领军。
二、联想之道
罗马不是一天建成的，联想能够成就今天的规模，其能力也是在波折中磨炼出来的。
第一次危机。1994年，在联想成立10周年的时候，国家取消了高科技产品进口许可制度，联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67％，而到1993年直降到了22％，几乎溃不成军。
联想发现自己的电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。于是联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二个调整——供应链优化，之后联想的成本大幅度降低，也有了1996年连续四次降价。最终，联想奠定了在国内市场的领军地位。
第二次危机。到2001年，联想已经占据了中国市场的30％，联想认为市场占有率已经足够高，故调整了战略，提出了多元化方针。但从2001年到2003年，因为不同行业业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购后面临严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才和咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。
而2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈进攻。2004年，联想在中国的市场份额从30％跌到了24％。经过2003年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。
第三次危机。2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，联想将风险总结为三条：一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。对于第三个风险，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。
文化整合的不顺畅和冲突带来了联想中国区大批中高层管理人员的流失，整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。
另一方面，联想有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流。虽然联想在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的全球业务却只有商用PC的业务，缺乏消费PC产品和渠道。
作为联想在中国区起家之本的T（交易型）模式在国外不一样的市场环境中无法复制，再加之国际领导团队多为原IBM及戴尔高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC第一的联想错失了在全球推广消费PC的良机，被惠普和宏基远远超越。
而另外一个失误则是没有及时抓住上网本的契机。在华硕推出EeePC以及后来宏基跟进的时候，联想觉得这种产品的质量、性能还需要市场检验，再加上联想将全球消费PC产品定位于高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月联想才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到2008年9月底，宏基的Aspireone超便携笔记本出货量已经达到一个季度200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。
三、联想vs宏基
从以下第三方市场调查机构提供的出货量数据中可见，联想在2007年Q4（第四季度）到2008年Q4的一年时间里，因为文化整合不顺和错失两大战略机会，出现了4.5%的销售滑坡，最糟的是在2008年Q3还出现了9700万美元的亏损。而紧抓住消费PC趋势、大力发展新经销模式和上网本的宏基却意外地获得了高达31.1%的增长。（见表1）那么，这两家华人IT企业究竟有什么不同呢？
1．道不同
从下表可以清楚看到联想和宏基有着诸多不同。
从企业理念和使命可见，联想更多是从商业用户角度出发，而宏基则更多是从个人消费用户出发。而联想收购的IBMPC业务同样长于商业用户（虽然联想中国是做消费起家，但联想并购IBM后在消费业务上并无大的建树），宏基收购的Gateway、PackardBell则长于消费用户。
主攻客户群体的不同，导致了两家企业从理念到使命设置的不同，说不上孰优孰劣，这些根本的不同以及各自所经历的发展历程，造就了具体业务运作方面更大的差异。
2.术相异
我们把联想与宏基从业务模式、渠道模式到产品策略一一作比较，会发现两家同是华人创办的全球型IT企业从业务模式开始就是截然不同的。
联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域——新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。
而宏基一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了宏基人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实其所谓“新经销模式”的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为分销性质的企业。面对竞争对手，库存管理、反应速度以及成本控制能力已经成为行业关键，由此可见，宏基的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。
四、战役结束了吗
虽然从数据上来看，联想是被宏基远远甩在了身后，同时，宏基抓住了消费PC和上网本的趋势，前景非常可观。
不过作为国内最优秀的IT企业之一的联想，也是历经种种磨难才得以成长。
在联想这场规模庞大的并购活动中（施振荣曾评论：这和当年宏基整合德州仪器笔记本部门不是一个量级），从没有并购经验的联想，在内部整合中出现的问题被放大到了市场端和各个区域，严重影响了联想的战略规划和战略执行能力，于是乎，出现了中国区高层离职潮、错失消费PC和上网本两大机会的情况，同时这些问题也反映到了经济指标上，致使联想出现了巨额亏损。
不过作为一家当年以战略规划、战略执行和学习能力见长的企业，联想的业务基础还在。经过4年多的磨炼，联想开始回归到以客户为导向的组织机构设置和产品设计，同时开始明白文化整合的难度和诀窍，当然，还有联想老帅柳传志重新出山掌舵的壮举，那么，2009年开始把业务重心重新回归中国区的联想，还是有诸多机会和东山再起的可能。
至于已经先发而上的宏基，其过于依赖上网本销量的同时也带来了获利能力的下跌，在诸多厂商都开始发力上网本后，这将是一个不小的挑战与压力。此外，虽然宏基有当年整合德仪笔记本部门的经验，但现在是四个品牌并驾齐驱，这对宏基的品牌整合能力和全球化运作水平是一个巨大挑战。另外，比起排在前面两位的惠普和戴尔，宏基在管理水平、获利能力等方面也有较大差距，同时，联想的追赶肯定不会停止，接下来，宏基同样是挑战与机遇并存。
所以，这场战役其实才刚刚开始，精彩的还在后面，让我们拭目以待。
施振荣先生和宏基的传奇历史回目录
宏基董事长施振荣没有食言，比起如今众多企业高层出走、坐牢、换个身份当太上皇的退幕方式相比，我国台湾这位IT教父、具有全球影响力的IT企业家终于按计划在60岁时（施振荣生于1944年12月）退休，施振荣将要卸下全球高科技产业任时最久的CEO头衔，把大位交给同样来自鹿港小镇的王振堂，以及来自意大利的洋将蒋凡可·蓝奇，一切都显得那么自然。
施振荣与宏基发展史：
1944年 生于鹿港，3岁丧父，由母亲是陈秀莲入库养育成人；1971年毕业于交大电子工程研究所；
1976年 与夫人叶紫华、黄少华、邰中和林家和等人创办宏基；获选十大杰出青年；
1981年 推出肖教授一号学习机，为国人第一个自创品牌外销的微电脑产品；获选青创楷模。
1986年 领先IBM成功开发32位元个人电脑；
1987年 品牌名称有Multitech更名为Acer；集团营业额破100亿元；
1988年 宏基电脑股票公开上市；
1989年 与美商德州仪器合资成立德基半导体，从事DRAM生产；
1990年 并购美商高？斯；总部迁往桃园龙潭（93年又迁回台北）；
1991年 发表硒奥技术，翌年获得国内专利，并授权给英特尔；
1992年 第一次企业改造，集团营收破300亿元；
1995年 在全球第七大个人电脑品牌的基础上，推出渴望多媒体电脑（Aspire）；集团盈收突破1500亿元；
1997年 并购德仪笔记型电脑事业群，即将接任总经理的蓝奇及是在此并购案后加入宏基；
1999年 分别与台机电、IBM结盟；
2000年 第二次企业改造，取消次集团，宏电分割制造与品牌，制造事业后独立为伟创资桶；宏电与宏科在2002年合并；
2001年 宣布润绿的acer新商标；
2004年 在西欧勇夺NB销售冠军的佳绩下，施振荣与年底退休，正式交棒给王振堂于蓝奇。转战新事业中华智融。
宏基的关键年代，历史时刻
1976年，距离比尔盖茨创办微软还不到1年，以施振荣为首的5人小组在台北创立了宏基。那时候，不论是盖茨或施振荣，都还不能确切知道，即将在面前展开的，是怎么样一个大时代。
1980年代初期IBM发表了全球第1台个人电脑，从此，世界迈入PC时代。在过去20余年间，盖茨携微软作业系统的独占优势，雄踞全球首富宝座多年；而包括施振荣在内的台湾IT业者，则在每日两大科技阵营激烈竞争中，前仆后继、突围而出，取得产业关键地位。正所谓时世造英雄，众多科技新贵白手起家的故事，就像一部立志电影，启发着世道人心。
然而，以众多以代公见长的国内成功科技领袖不同的是，施振荣从未放弃对自有品牌的追求，最后甚至为了品牌而割舍制造，过程中所激撞出历史片断，在令人玩味。
时序即将迈入2005年，在代工微利化、品牌价值看俏之际，宏基这棵台湾IT的常青树，如何进一步擦亮招牌？即使是退休之后，应仍是施振荣不变的关怀。
婚姻：
1999年，宏基将“养”了10年的德基半导体“嫁”给台机电，施振荣与台机电董事长张忠谋欢喜同台，翌年初台机电又并购世大。不久之后，世大末代总经理张汝京到彼岸设立中芯国际，两岸半导体业的微妙角力从此展开。
变革：
2000年中在渴望园区举行的“e-life2000”大展，凝聚宏基在网际网络投资的心血结晶，由董事长施振荣与当时宏电总经理林宪铭、宏网数位总经理李琨耀，以及宏基科技总经理王振堂共同造势。不过在盛宴过后，网络泡沫，到了当年底，施振荣启动品牌与代工分割的世纪变革，确立王、林、李鼎立局面，黄少华则退居幕后，从此五人同台的画面就难得一见。
媒合：
2001年，面板产业经营情势严峻，在施振荣与联电董事长曹兴诚拍板下，促成当时的达基与联友合并成友达光电。新公司在董事长李琨耀领导下，登上台湾第一、全球第三的产业地位，也使得这桩难得的合并案传为美谈。
勇于创新，人尽其才
就媒体的角度，宏基自1976年在公寓创业以来，从不缺新闻题材。施振荣与夫人叶紫华如手如足，一路扶持的情节，宛如“射雕英雄传”里的郭靖和黄蓉；从Multitech的年代，改弦易帜为Acer，以至于今日的acer，对于品牌的追求，对于制造的割舍，每一段组织改造都是活教材；宏基人李琨耀、林宪铭、施崇堂、蔡国智…，青“出”于蓝，斐然成章，个个又仿佛金庸笔下不如门风的武林奇侠。
这些如今看来功德圆满的结果，在发展过程中并没有遇到质疑与责难。最近一次，是在20与21世纪交替的那几年，当众多新兴科技公司窜出头角，股价立地拔高，新的意见领袖锋芒出露，媒体与投资人也开始逐新厌旧，那是宏基在追逐网际网络的浪头上败下阵来，决定性的世纪变革尚未启动，连施振荣都曾怀疑自己能否在宏基28岁的今年光荣退休。
事隔4年，当众多靠着“容易钱”（easy money）爆发的科技公司一一东窗事发，甚至成为坑杀投资人的地雷股，对照宏基的卧薪尝胆，蜕变重生，如今在一次显示施氏哲学的价值，更显得历久弥新。
究竟什么事施氏哲学？“老二主义”、“勇于创新，无中生有，过则勿擅改”、“人性本善，人尽其才”，应是其中精髓。这些看似卑之五甚高论的理念，却正需要高度的勇气与毅力去贯彻。
树立典范，潇洒挥别
因为坚持老二主义，宏基得以在国际大厂光环凌照下展现特有的风华。因为勇于创新，施振荣在公司治理上有不少领先之作，也因为经常“无中生有”不免错踩脚步，但他总是坦然认错，让宏基在每一次修正中重回常轨，甚至更上一层楼，过程虽然艰辛，经验却弥足珍贵。因为“人尽其才，不留一手”师门弟子有诸多样的风貌，敦厚者有之，刚毅者有之，开创者有志，枝繁叶茂，相得益彰，放眼望去，台湾IT产业领袖当无人能及。
然而，身处在价值纷乱的当代台湾社会，施振荣最令人感动的，却是对“人”的执著。他或许从来都不是最光华耀眼的企业家，却永远是“人性本善”的体现者。宏基颠沛是如此，风发时亦复如此。相对于若干企业在树立产业标杆后，即成似海侯门，他从不对媒体筑起高墙，任何人离开一阵子再回来，仍是如沐春风。
他待人如亲，与司机小梁的良好互动，常是新闻圈传送的佳话他也把一些相熟的记者当成自己的子女般爱护，为他们排忧解难。在最近引起广泛讨论的企业与媒体互动争议中，施先生不计荣辱，居中协调，让当事双方最终达成理性沟通。虽未当面言谢，却是点滴在心。施太太说，施先生多年来除了白头发多了些，还是一个样。的确，施振荣以一以贯之的言行，教导了我们：“做人当不忘初衷！”
于是，当我们重新去追溯施振荣坚忍不拔的根源，就不能不提他生命中另一个重要的女人—施阿姨施陈秀莲。这段孤儿寡母、母慈自销的故事，早为世人所熟悉；故事的原点，是即使艰困的时候也不放弃对美好生命的追求，故事的开展有狂风也有骤雨，到如今，造就的不仅仅是ABM（宏基+明基+纬创）集团逾7千5百亿营收的传奇而已。
2005年，当施振荣潇洒挥别，他的龙梦之旅将迈向崭新的阶段。此刻“华枝春满，天心月圆”，一切又如水到渠成般自然。且让我们在此，向施先生至上最高敬意。
施振荣回顾28年宏碁创业历程及得失回目录
华人企业世界级品牌的塑造者、全球IT界在位最久的CEO施振荣在年底正式退休之际，接受本刊专访，回顾28年创业历程，分享辛酸国际化征途的荣辱得失
2004年最后一天，一场名为“龙梦之旅——施振荣的感恩之夜”的晚会将在台北圆山饭店举行。受邀请的嘉宾预计近600人，除了“ABW家族”(宏碁的品牌acer、明基的品牌BenQ和纬创的品牌wistron的缩写)的高层主管，也包括被戏称为“宏碁外线”的前宏碁高管，如华硕电脑董事长施崇棠。当然还有像广达电脑董事长林百里和鸿海精密集团董事长郭台铭这样的宏碁的重要伙伴。
这一天，刚过完60岁生日的施振荣将正式从宏碁退休，将宏碁的权杖交给王振堂，以及一个意大利人兰奇，交棒交得干干净净。“一个时代结束了。”BusinessWeek在把施评为今年的“亚洲之星”的开场白中这样说。
这并不是一个突然的决定。差不多十年前，施振荣就决定在60岁时退休。近两年，岛内舆论提及施，都满是告别情绪。
伤感在所难免。尽管他始终以坚忍刚毅的形象示人，从业创业三十多载，施振荣仍有两次落泪：一次创业前，他任职的荣泰电子遭遇财务危机，施去找声宝公司创办人陈茂榜帮忙，在请求被拒后，施不禁伤心落泪；另一次是在11月新书《宏碁的世纪变革》的发布会上，当被问及如何安慰太太叶紫华女士的委屈时，施当众哽咽：“我们做得这么辛苦…”
好在，在他身后，尽管几经挫折，宏碁仍是极少数创立了全球认知品牌的亚洲公司(非日本和韩国)之一。现在，它已超越日本的NEC和东芝，成为世界第五大个人电脑制造商。在施退休时，泛宏碁集团总营业额预计将达到7500亿新台币。
太多的美誉送给了这位创办并执掌宏碁28年，见证了几波IT产业景气循环的华人企业领袖: 他被誉为台湾高科技业的“活化石”——没有他，就没有台湾的IT工业；他代表着台湾年轻人逐梦的完整过程，也代表台湾公司治理的新文化；他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范——在全球化的同时仍保持传统华人商业文化的关键要素；他是残酷商界里“人性本善”的代名词，其身上的宽容、慈爱和温厚让很多企业家望尘莫及。
但本刊毋宁相信，与作为成功者的施振荣相比，作为失败者的施振荣对华人企业的启示更弥足珍贵：他矢志改变华人文化在组织控制上过度集中的传统，但终因过度放权而导致失控；他强调兼容并包，充分吸纳同仁意见，但因此带来的决策低效率或者使宏碁错过一些大的市场先机，或者使一些本应迅速关闭或转型的事业继续浪费资源；他想“倒向发展”拥有像半导体产业这样的上游资源，却因所投过于长期而让宏碁元气大伤；他欲打破高科技产品只有美日企业才能做好的范式，喊出了“龙腾国际、龙梦成真”的口号，却因扩张过快而在欧美市场长时间进退失据。
在偏安主义者看来，这些当然都是不必付出的代价。的确，高瞻远瞩、眼光独到、善于审时度势、挖掘精明交易等一般用来形容企业巨匠的词汇并非施振荣的个人商标。但他宁愿把自己献上祭台，去做一个有关国际化和品牌的巨大实验。幸运的是，尽管几番遭受重大挫折，但他都能凭一路的用心和坚持，在忠于愿景的同时忠于真相，不惮认输，并果断实施变革管理，终使宏碁转危为安，重整旗鼓，他本人也如愿以偿地在60岁之际以“I came, I saw, I conquered”之姿功成身退，留下一个华人全球品牌。
当外界普遍把他视为宏碁成功的最大法宝时，他则强调这是一个众志成城的结果；尽管他经常把“Me too is not my style”(不和别人走一样的路)挂在嘴边，但他更强调相较王永庆和张忠谋等人，自己的经营模式其实容易被模仿：“我能，每个人都能，因为我只是个平凡人。”
正是这个平凡人从无到有，由小到大，在不断挫折中勃兴的完整品牌锻造经历，构成了华人企业在全球化征途上最可资借鉴的标尺。所幸，在“薪火相传”理念下，施振荣不但对子弟兵“不留一手”，更是勤于著书立说，希冀把宏碁在自创品牌和国际化道路上的经验尤其是教训提供给社会大众。如今，他那些中体西用的管理理念以及考量企业竞争力提升的“微笑曲线”，均已融入今日不少华人企业的血脉。
而在他退休后，他将为之投入主要精力的中华智融集团(id SoftCapital, id是Intellectual Development及Intelligence Dragon之意)更将会专注企业传承的事业，期待将施“龙腾国际，龙梦成真”的梦想复制并放大。
在去职前夕，他在香港接受本刊专访，回顾28年创业历程，分享辛酸国际化征途的荣辱得失。
GE：创业那么多年的困难都挺过来了，为什么在新书的发布会上会当众落泪？
施振荣：当时一个记者问施太太多年受的委屈如何安慰。早年施太太与我一同创业，做公司的总稽核，在公司常常扮黑脸。不管她是对还是错，如果我站在她那边，恐怕有一大堆同事不满意。为了顾及创业伙伴与经营团队的感受，我只能“胳膊肘往外弯”，对她常常不客气。她就很不满意，因为有时候她认为是对的却得不到我的支持，这种误会是经常有的，一时又弄不清楚。这样虽然牺牲了她，却成全了公司。不过，那次发布会之后，她知道我在意，对她过意不去，我们之间恐怕好几年的账就一笔冲销了。但我不是故意在那个场合讲的，只是当时被人问起。
GE：一路创业这么多年，最大的收获是什么？
施振荣：我一直都在说我的示范性。这个示范性并不是说我标新立异，而是说像做研发，做自创品牌这种该做却没人愿意去做的事情，我去做了，并很有成就感。高科技在台湾的发展，宏碁一步步走来，不管是国际化，还是品牌，都走在最前面，扮演一个关键的角色。
这也不是说我的经历资深，而是因为我走错了很多路，所交的学费最高。宏碁在不断变革管理中形成的经验教训，也给业界很多参考，少走一些弯路。
GE：在一些人看来，您60岁退休太早了。
施振荣：做60岁退休的决定已经超过10年了。从我个人角度来说，我志在给大家做一个示范，交得干干净净，保证平滑过渡；从企业的需求来说，接棒的人跟我在公司已经20年了，能力已经成熟，我再拖5年10年，他们就没办法当家了，这是不对的。为此，当年跟我打仗的那些老臣，我都安排他们提前退休了，不给新的领导班子任何负担。这样的退休模式，在业界也是非常少见的。
之所以这样做，是因为未来竞争环境越来越激烈，尤其是高科技产业变化很快，建立一个生生不息的模式是很重要的。
此外，我还有一个与公司治理有关的理念：这个公司到底是谁的？更重要的是说，这个公司的资产是谁的？资产里面有钱也有人，绝对不是CEO的，因为CEO是代表股东来经营的。但是这个公司不是只有股东的钱啊，还有银行的钱，应付账款等，企业领导者要把这个经营的基本心态先搞清楚。就我个人而言，我早退，也是对我的投资保障最好，因为我是大股东，虽然占的比例非常小。
GE：1998年，您也曾选择半退休，但当发现宏碁面临困境时还是重挂帅印。公司未来再有危机，您还会重新执掌吗？
施振荣：1998年时我身体不好，因为本来也说退，那时就慢慢退了，但不是正式退，而是少做一点。但是很明显，那段时间公司的营运不是很理想。而不理想的真正原因，是因为我没有把集团的资源分配均匀，整个未来的发展受限制。2000年我重新出来，就有了二造的对资源和人的重新调整，将品牌和代工分家，把原来的五个次集团改组成宏碁、明碁和纬创三个相互独立的集团。
二造后，明基那边我介入的时间不多，两年半前就把董事长的位置交出去。纬创这边，因为它和宏碁的关系比较复杂，我又不宜介入太多。所以过去这几年我把时间大多花在宏碁这边，抓大的方向和重点。转型后的宏碁只专注品牌营销，这是一个很大的挑战，很幸运，在我退休的时候，它的状况不错。
以目前来看，我无法想象短期会出什么大的问题。像利润会变少这样的问题是产业的趋势，一定会发生，不要去理它。也有可能会发生一些困境，我本身就是董事，董事会一定会讨论这个问题，它可以决定新的CEO和新的营运状态。除此之外，我原则上就不会去管了。但如果他们有重要的意见要问，我也没有理由拒绝。不过，以宏碁过去的文化来看，他们一般不会问，不希望有人来干扰他们。但如果差太多，我会从董事会的角度去要求他们做改变，但我不会回去再负这个责任了。
GE：当一个传奇领导人退休后，其个人色彩很强的企业经营文化很可能会发生改变，因而企业内部难免会缺乏新的改革动力，您不担心这一点吗？
施振荣：在过去的发展过程中，宏碁的企业文化基本精神是保持了，但在文字表述方面也是一直在做调整。调整后的文字，都是五六十个主管一起讨论并形成共识的。
我自己的风格形象很强，但跟宏碁的结合又非常紧密，这在企业发展过程中是必要的。但事实上，多年来企业文化也在交棒。平时管理我就很授权，所以很多基层的人不会是看我做事了，而是看他上头的直接老板。我认为，一个品牌的强势，是由一代一代的CEO都能把它交棒做好来实现的。ABW家族三家公司专注的要求是不一样的，但人性管理都会是相同的。但我也支持他们领导人的新风格。在我退休前，他们已经有足够的曝光率了。经过2000年的二造，我百分百相信，宏碁和明碁的品牌在我退休后，年轻人投入更大的话，还要更上一层楼。
GE：非常强调并坚持做自有品牌是您与台湾同时代企业家乃至下一代企业家的最大区别。与那些满足于“闷声发大财”、坚持OEM或ODM模式的企业相比，宏碁自创品牌的道路显得格外艰难。您认为自己的坚持值吗？
施振荣：短期看你可以认为是不值。但我看的是长期。创业时候，我并不愁吃穿，既然如此，那么做的事情为什么不挑有重大突破的、影响力比较大的呢？我不认为做跟别人一样能赚快钱的事对社会有什么贡献，那样我自己也没有什么成就感。这是一个基本的思考。这么多年下来，我认为自己在成就一个国际品牌方面，成绩还比较有效，比我预期还要快。
现在来看，宏碁品牌的成功，它所代表的意义是肯定了我们亚洲尤其是大中华地区。如果大中华地区没有把品牌和营销国际化的问题解决的话，满足于做“世界工厂”，那卖到哪里去？如果全部靠老外掌握，那价格就任它设定，利润又在哪里？这是一个很严肃的问题。
从我的微笑曲线可以看出，一个经济体的发展都是从制造开始，这时附加价值很低，而且很容易扩张，所以一下子就供过于求，很容易移到其它更具成本竞争力的地区，控制力就很差，没有办法永续。
GE：宏碁持续的变革管理和您“敢于认输”的形象都已深入人心。您曾强调，自己之所以是台湾IT界的写照，在很大程度上是因为受挫折最多，交的学费最高。现在回过头来看，如果你不那么强调人性管理，不那么宽容，不那么分散授权，会不会少交学费？
施振荣：也有这个可能，但是宏碁不可能做这么大，未来也不一定有潜力。我当然可以更集权，但集中的人才就少，能做的事情自然就少。
培养人才其实就像风险投资，你培养10个，可能只有3个能用，但这3个替你赚的就够多，不过不是马上就赚的，而是以后。我觉得过程中要算总账——这是我看事情的方法。当然，有很多的任务是短期就要达到的。但无论是经营企业还是人生，我都不会看三年两年。我交的学费，也是我能忍受的，不打输不起的仗。做风投当然要考虑可能会失败，但在考虑失败之前，也要考虑在过程中学习到什么东西，从而不要过度地、一厢情愿地耗掉太多的资源。
GE：在人们印象中，主张并身体力行“人性本善”的您是一个很温暖的老板，但在二造分家后，兄弟争吵的很激烈，宏碁也有一些大规模的裁撤动作，日系企业终身雇佣的色彩越来越淡，明基变得越来越像一个大陆公司，宏碁越来越像一个欧洲公司，台湾公司的感觉反而不见了。这些动作表面上虽为战略计，但背后反映的可能是您性格的一种转变，变得不那么温暖了，比以往更多地强调责任制度的重要性。您如何评价？
施振荣：我自己没有这样感觉。我是集体创业，第一天就没有老板的感觉，过程中一直把员工当作合伙人和伙伴来看待，到今天也没变。当然，这种伙伴关系不像政治民主那样一人一票，是跟职位和投资大小有关的。在宏碁的发展中，大部分的员工都从中获益了。我把这当作“利益共同体”来思考。
但这个“体”有时会碰到问题，需要改变，改变就意味着一定会有一些人会受到伤害。比如1991年的那次劝退。但在劝退时，我给他们最优惠的条件，甚至给写推荐信。他们的大部分，结果都不错，找到了工作，同时还持有宏碁的股票。
最近我做的一些会被认为伤感情的，可能有三件事：首先是我在1999年把德基半导体卖给台积电。宏碁的核心业务不是半导体，我当时感觉是有一点养不起他们了，在我家没有前途啊，就替他们找一个更好的大户人家。他们伤感情，但我个人来看是为他们着想。
二是在去年把国基电子卖给鸿海。这其实是国基的经营团队做的决定，他们跟我说宏碁的核心业务不要管国基，我同意让他们完全独立。他们又说，国基的生意如不找个靠山将长期不利，我也同意他们自己去找靠山，最后他们决定跟鸿海。三是在今年中把扬智电子卖给联发科技，和国基类似的情形。
这些过程里面，我觉得自己做得不错。宏碁集团帮不上的，我就需要善用社会的资源，以对投资人负责，为他们做长期的最佳安排，这是我站在最上位应有的责任。
要说最难割舍的，当属宏碁与纬创的分割。纬创的人一直割舍不了品牌，许多员工都是为了宏碁的品牌进公司的，但突然他们的公司变成了Wistron。
GE：宏碁曾因充分授权的企业结构，被舆论视为有别于欧、美、日的“第四种全球化模式”。但二造后，外界感觉简约专注的宏碁的业务模式和组织结构很接近美式企业，这是不是意味着，在国际化这条路上，一些特立独行的做法并不合时宜？
施振荣：标新立异其实是发展过程中一种没有选择的选择，要靠一些独特的做法来提高效率。我当然希望用这套方法去竞争，但事实证明，像“全球品牌，结合地缘”在执行时让当地股权过半，并要让各个地区独立上市这样的一些理想，在变化了的竞争环境中，是无法永续的。垂直分工到今天我还相信它是有效的，但问题在于我把水平也分工了，结果造成各地区各自为政，无法达到经济规模，也没有集中采购的力量，成本无法降低，而现在的企业竞争是全球性的，要靠规模竞争，我在2000年不得不改变，在垂直上要分工，但水平要整合。宏碁放弃制造，总部就是来整合全球的销售单位，甚至把原来的两个利润中心(总部一个，外面一个)变为一个，总部变成本中心。调整后我们的速度相对比竞争者快了很多，很有弹性。二造后的新模式不见得是美国模式，也不见得是欧日模式。
GE：几次变革宏碁都能化险为夷，您觉得其中的关键因素是什么？
施振荣：第一在你的体质还能开刀的时候，就开刀，不要不行时再开刀，那样失败率就很高。
第二是面对困难，可能否定过去的一些想法是必要的。不管怎么样，同样的想法，做不出所以然，就要变。
第三是变的方向要取得共识。沟通过程中可能产生很多方案，要提出一个相对比较简单的变化方向。“微笑曲线”很大程度上就是我在一造时为了说服员工提出来的。
其实这三点都还是简单，接下来最困难的还是过渡管理。过渡管理中变革者一定要注意往下多沟通; 其次要设立一个短期的目标，让大家尽早动手去改善。再次，要把奖励的措施跟改变的方向整合在一起。在变革刚开始不久，在文化和动力还没有确定之前，领导人要盯得比较紧。
GE：变革过程中有没有特别沮丧和绝望的时候？
施振荣：我个性不易沮丧。如果说这二十多年里，我真正觉得比较沮丧的，就是1990年代初期银行对我们的信心。创业以来，我一直很小心，不希望跟银行借钱，但因为业务周转的需求有时也会跟银行借钱，但都是银行主动找上门来，我觉得不好意思所致。
一造前，因为我把很多资金投到长期上，如半导体和渴望园区，结果造成资金紧张。偏偏在这个节骨眼上，外商要抽银根，台湾本地的银行也信心不足。逼得我没办法，创业那么久第一次跑银行，跟银行的董事长和总经理去介绍宏碁在做什么事情，并表示我们利息照付，也不要给新的额度，只是希望它不要抽，但有的外商银行还是抽走了。做生意，这本来无可厚非，但还是让我比较有挫折感。
GE：挑选接班人的过程是否顺利？
施振荣：我下面可以接班的人选应该有10个以上。二十多年中，变数当然很多，有的人离开了，像华硕电脑现在的董事长施崇棠，当然就不考虑了。留下来的人里，有的成绩不尽理想，自然不合适。退休前，我的事业分成三大块，我的接班人也就有三个：王振堂接宏碁，李耀接明基，林宪铭接纬创。这个都是比较自然的安排。像明基，李耀从1992年就开始在负责，自然就由他来接棒。惟一的问题就是宏碁在分拆时，在制造和品牌营运之间如何摆了。品牌营运过去是王振堂做，虽然只是在大中华地区，所以这个决定也不难做。
但相对一般的组织，宏碁二十多年下来，同僚自然就多。我了解人性，所以就在他们有斗的可能性之前，给他们一个不同的舞台，让他们尽量河水不犯井水。很幸运的是，IT产业的机会有很多，但难免还是在斗，这个是人性。
GE：选王振堂做宏碁的接班人，还是让一些人感到意外。
施振荣：在整个接班层里，王振堂相对不是那么高调。这主要是因为他是长期负责宏碁的本家——创业时成立的做贸易的宏碁科技，攻台湾市场，台湾市场经营得很好，一直都赚钱，但就是规模太小了，使得一些人会认为他不在接班人名单里。但事实上，在品牌和代工分割完，接班层中真正有做品牌经验的，就是他了。
他个性比较保守，原来一直表现偏安。但接手后第一天就说痛恨亏损。在稳住局面后，他表现出的积极性是我没有预料到的，做的比我预期的要好。
GE：二造后宏碁与明基斗得很厉害，这是在你预料之中吗？
施振荣：我想过渡过程中这种情形在所难免。其实在没分家前，他们就在争了，因为大家共用Acer的品牌，通过同一渠道销售，这种情况下一分，就有很多讲不清楚的地方。为了要协助过渡，我同意给明基一年的时间，让他们向市场说明BenQ原来的品牌名称是Acer，但过渡期里，有的传Acer这个品牌不要了，要变成BenQ了，这虽是一个很简单的信息，但在市场上会有不同的解读，我们也没有花特别大的广告去讲清楚，Acer一听到这个，当然就哇哇叫了，再加上媒体也希望看到更多的冲突，使得双方的误会和冲突又加大。这种冲突在2002年最多，好在从去年下半年开始，就没有什么冲突了。
GE：人才问题现在还是不是宏碁进一步国际化的瓶颈？
施振荣：对宏碁这样处于国际化中级阶段的公司来说，最重要的仍是国际化管理的人才。你采取什么样的策略，实际上取决于你掌握的国际化人才有多少，这是关键。
欧美公司在人才上都能做到比较当地化，而日韩企业相对则做不到。台湾公司因为没有国际化人才，初期不得不当地化。
宏碁在亚洲总体来说当地化做得不错，但在大陆当地化就不够。初期都是派太多台湾人去管理，后来证明行不通。我们反思的结果是实行彻底的当地化，于是问题就来了：你如何有效地去管理当地。由于宏碁的当地化执行过度，彻底到失控，在美国和欧洲很多国家都吃了大亏。
但很幸运，我们在1997年买了德州仪器的笔记本电脑业务，该业务的意大利团队当时就做得很好了。宏碁收购后，在欧洲其它市场开拓很困难，但意大利团队一枝独秀，一直超过30%的市场占有率，这个团队慢慢稳下来了。后来我就让意大利团队的负责人兰奇主管欧洲市场，他就开始复制意大利的成功模式，我们就慢慢变第一了。
这使我认识到，在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这也是我在9月1日公布兰奇做总经理的一个很重要的因素。
GE： 宏碁以自身的不断变革印证了PC产业是有诸多回合的职业赛，一个新的回合就是一个新的机会，这种打持久战的能力似乎是大陆企业所缺乏的——在与跨国企业的交锋中，他们通常“一鼓作气，再而衰，三而竭”，您认为原因何在？
施振荣：我的经验首先会想到，它的体质是不好。企业在发展过程中，不管是高增长还是低增长，都应该注意自己的体质。这个体质包含财务结构、人才的结构，也包含内部一些管理的系统，外面经销网络的健全，都是长期投资的。今年的成绩好，不过为了打明年的仗蓄积体质，这是在打仗之前首先要确认的，我不晓得大陆的企业有没有注意到这一点。
GE：您多次强调，宏碁在国际化道路上的义无反顾，是因为台湾这个“家乡市场”太小使然。对大陆企业来说，其“家乡市场”则足够大，但最近两年也涌起国际化的浪潮，您认为他们国际化的时机成熟了吗？
施振荣：企业国际化主要思考两个方面：产品的国际化和产品销售能力的国际化。
产品竞争的基础不能够用成本。因为跨国企业也能在国内设厂，成本差得出入有限。只有靠产品的不断创新来建立品牌，消费者才比较容易接受。如果一个品牌创新昙花一现，那消费者也没有印象，渠道跟你合作也划不过来。
如果你的营销不是国际最好的方式，短期是靠家乡市场对跨国企业的障碍，那你还能够有机会竞争。但长期这个障碍越来越小的时候，你就不能竞争了。
有没有国际化所需要的人才则更重要。你可能有很多营销人才，但没有国际化人才。怎么培养，这是很大的问题。当然有时要以夷制夷，但管夷的人也是要训练的，也是很不容易。
大的家乡市场扮演三个角色，一是可以做到竞争的规模，不会太小；二是可以吸引足够的营销人才，作为进军国际市场的储备军；三是经营比较大规模市场的管理机制。这些条件都是台湾企业很难具备的。
现在内地的企业受到太多的压力，我觉得他们要从长计议，好好利用国内市场。建立国际化的经营模式，不利用非关税障碍和当地文化障碍，就赢得很漂亮，甚至营销观念领先国外。这样再去国际化，才是对的。
GE：但像TCL这样的企业已等不及，并用大手笔并购的手段来国际化，他们应该注意哪些问题？
施振荣：购并的模式能成功，是基于两个前提：第一，品牌和现成可能继承的一些渠道，还有最重要的人才，都是我们所要的；第二，我们的技术和产品是具有相当竞争力的，足以支持产品的国际化运作。假设这两个条件都有了，仍存在一个盲点，就是行销。
TCL和汤姆逊的合资，我想TCL的想法是认为自己有量的优势了，再把合并控制的量加进来，就有整体的制造规模优势。我认为这是一个盲点。因为从长期来讲，量多少跟做行销多少，关系不是直接的。在早期是有关系，但现在都是凹缩型的。与制造相较，行销的风险则要大很多，一不小心就是过量变成库存，常常是好卖的产品缺货，不好卖的产品库存一大堆。
如果别人又有创新产品出来，你已有了1000万的产量的话，那怎么办？少卖100万台在制造方面亏的钱有限，但少卖100万台在行销里面可能亏得更多，因为那边的行销费用更大。一般，老外会习惯于把钱花在前头，提一个很好的市场计划和行销预算说服你接受，但当销售不如预期或市场已发生大变化时，他不会寻求刹车或调整动作，会强调这是你已经核准的计划。于是，你把资源用在那个市场，效益就会欠佳。
至于TCL和阿尔卡特的手机部门合资，如果他们合作的目标是大陆市场，我想可以成功，但如果以国际市场为目标，我想会面临比较大的挑战。手机的领域竞争很激烈，TCL所面临的竞争者都是台湾厂商，国际知名品牌很多都是由台湾厂商代工，国际化运作很成熟，这点TCL的竞争力恐怕不够。
通过与知名法商合资，TCL当然能很快提高知名度，但很多管理层面的问题会慢慢浮现，它是否有能力管理汤姆逊和阿尔卡特两家合资公司，我持怀疑态度。阿尔卡特在手机上并不强，而汤姆逊本身有很多包袱。
正确的思考应是，我如何通过购并增加了以前我少的行销组织，把对市场的掌握当作优先等级，而且掌握的不是亏本的市场，一定要看那个市场是否可持续，通常欧美人一看亏，就想卖的，把包袱甩给你。
GE：除了人才，国内企业家最头疼的就是如何在国际市场上打造一个国际品牌。明基早年也曾推出自有品牌Veugo，但您当时让李耀收了，后来又在2001年同意让明基推出自有的BenQ品牌，这一收一放的逻辑是什么？如何看待推国际品牌的时机？
施振荣：当年停掉Veugo的原因是明基的经济规模不够，另外也不想在Acer还不够大的时候分散力量。到了2000年时，Acer有一定的规模，内部又有很多冲突，就决定把明基的品牌分立。事实证明好很多，Acer和BenQ都有一个规模来发展。
通常国内企业经营品牌，会有以下的迷思：经营品牌的经费高，大公司才能做；买国外品牌比较有利；运用同一品牌来带动多元的产品；知名度是品牌的关键，且需要投大钱；美国是品牌的必争之地；以及有老外就能进入国际市场等。
其实，国际品牌的经营关键在于产品、商业模式等的创新，有不断创新且有竞争力的产品或技术是根本。如果出去就是打价格战，那么肯定不成功，这么多年，我好像没有看见真正用价格战而能长期成功的案例。三星在早期就是拼价格，但不成功，最后靠领先的手机和显示技术才真正成功。我为什么不看好联想的国际化，就是因为它没有创新且有竞争力的产品，PC现在再打品牌没有任何意义，PC的品牌只会消失不会增加。
大陆的公司未来是有希望在这方面取得突破的。大陆公司打国际品牌的条件当然比台商好很多，因为台商受限于它是以代工为主，没有一个很大的家乡市场。如果大陆的公司花更多的时间创新，做好区域的国际化，再做外销，一如当年日本的企业打国际市场，是有机会的。国际化一定要有品牌，但在没有利用庞大市场的文化特质来开创一些实用普及的东西之前，大陆公司要打国际品牌的形象不容易。
GE：大陆虽被叫做“世界工厂”，但您认为大陆企业的制造能力其实不强，那他们应该争取微笑曲线的哪一段呢？
施振荣：右边的营销服务是相对容易且持久的。也可专注符合大陆市场需求的产品的研究发展。对台湾企业来说第一步走制造是天经地义的，但走完之后，在制造还有优势的时候，微笑曲线的两边就要开始起步。因为做制造5年10年就世界级了，做两边10年20年都还不是世界级。对大陆企业来说，你有条件，也急不得，最好就是慢慢交学费，慢慢成功。
