历史版本5:戴尔私有化 返回词条

作为PC市场曾经的王者，戴尔直销模式曾重塑了PC产业，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远远抛在身后。一步落后，步步落后。尽管三年转型，却步履维艰。用柳传志的话点评“戴尔正困在自己的圈子里出不来”。

　　在PC市场上，戴尔2007年被惠普超越，痛失头把交椅；2009年又被宏碁超越，落到第三的位置，而且与银牌的距离越来越远。在咨询服务和新兴消费电子等戴尔积极转型的领域，戴尔的努力距离产生成效依然遥遥无期。

　　为了进一步推动转型，戴尔公司CEO迈克尔·戴尔日前表示，正考虑将戴尔公司私有化(也就是从股市上退市)。显然，私有化的想法，已经足以说明戴尔公司目前的窘境。

　　戴尔或被逼私有化？

　　在市场研究机构SanfordBernstein公司日前举办的股东会议上，迈克尔·戴尔透露，“正在考虑将戴尔公司私有化”。此言论一出，引发投资者对买断公司股份所需溢价的猜测，导致戴尔股价在当日收盘前半小时内一路攀升，收盘时大涨4.9%。

　　迈克尔·戴尔向外界传递“退市”的信息，足以说明戴尔目前的窘境。戴尔在传统PC业务上竞争力日衰，去年重砸39亿美元收购佩罗系统。但是，在咨询服务领域，戴尔面对的是巨无霸IBM和惠普；在电子类消费领域，苹果现在是如日中天。看似蓝海，竞争也是异常激烈，戴尔的转型能否成功，依然会被打上大大的问号。

　　作为一家上市公司，投资者不可能给戴尔太长的时间去转型，美国证券交易监督委员会对上市公司的严格监管，也会让戴尔很难出“奇兵”。相对而言，私人公司在管理效率和信息保密方面比上市公司都更有优势，也许能提高公司的竞争力。这就是迈克尔·戴尔为何会流露出“私有化”意图的真实原因。

　　市场分析师指出，戴尔私有化不是不可能，但将需要大量外部融资，而且无助于改善公司结构性问题，也不一定能提高其竞争能力。柳传志曾判断，IT行业不同于其他行业，可以温水煮青蛙慢慢死，IT企业多为猝死。对于戴尔来说，现在不变肯定不行，小变也于事无补，唯有进行一番“伤筋动骨”的变革，才有可能在未来再次绽放出生命力。显然，要有大动作为变革腾挪空间，私有化或许是一条不得不走的路。

　　三年转型未见成效

　　自从PC市场份额在2007年初被惠普赶超后，迈克尔·戴尔重回公司担任首席执行官，开始走上了营销变革之路，启动了艰难的转型。不过，相对于提前向咨询服务转型的惠普，和在PC市场上咄咄逼人的宏碁，戴尔公司也意识到，仅仅靠在传统PC领域的营销变革，远远不能满足未来发展的需要。因此，戴尔将目光瞄准了高利润率的技术咨询服务而非电脑销售，并企图在关键的无线设备市场占据一席之地。为此，公司进行了多次收购，裁员计划也开始执行，公司更力推业务多元化。戴尔在2009年先后砸重金收购佩罗系统和高端PC制造商A lienw are，以求在咨询服务方面和无线终端消费电子类市场布局，产品方面也扩展到智能手机和平板电脑。此外，戴尔还打破“直销模式”，将自己的销售“雷达”辐射到零售专卖店。

　　戴尔在转型之路上已经走了3年时间，且一直没有停止改进的步伐，但这些革新显然短期内难见成效。迈克尔·戴尔在谈到其转型成效时承认：“如果我必须给(戴尔转型)评价，那就是未成功。”

　　被寄予厚望的转型短期难见成效，传统的PC业务这一后院又起火。据了解，戴尔公司的毛利率已连续两个季度收窄。迈克尔·戴尔表示，今年以来，电脑零部件市场“仍然非常紧张”，他预计这种情况要到明年年初才会有所改善。这更是让戴尔公司的转型背上了沉重的包袱。

　　传统PC市场江河日下

　　当年PC主战场从台式机向笔记本转移，不仅带来了市场的重新洗牌，同时也带来了消费需求的变迁。PC业性价比时代终结，设计时代来临。如今笔记本时代正在向移动互联时代快速裂变，所有的PC从业者都能意识到传统低成本路线已经走到尽头，如果你便宜不过山寨，你就只有走设计加低成本路线，而这正是戴尔的弱项。

　　PC市场是戴尔的发家之地，正是依靠生产和销售模式的创新，戴尔一度占据了市场老大的宝座。然而，作为一家曾经以创新为傲的公司，戴尔的创新不在产品上，而是在生产和渠道方面。然而，近几年以来，随着笔记本取代台式机成为市场主流，戴尔在生产和渠道方面的优势已不复存在，在硬件类公司中，产品创新才是硬道理，但戴尔在这方面又没有优势。

　　2007年，戴尔市场第一的宝座被惠普夺回，自此，戴尔开始走上下坡路，市场份额逐步下滑。戴尔的困境，在股市上也得到了充分体现。截至昨日，戴尔的市值为256亿美元，惠普的市值为1089亿美元，思科的市值为1326亿美元，IBM市值为1637亿美元，苹果的市值更是高达2292亿美元且掌握着340亿美元的现金。也就是说，苹果仅仅凭借手中的现金，就能绰绰有余地吞下戴尔。

　　而在1997年戴尔如日中天的时候，当有人询问迈克尔·戴尔应当如何使苹果摆脱困境时，戴尔曾评论说，“我能做什么？我最好关门大吉，把钱都还给股东们。”十余年之后，轮到被揶揄的，成了戴尔。

　　MarketWatch今日撰文称，有句俗话说得好，如果受不了烟熏火燎，最好还是不要进厨房。

　　最近，投资者们就发现，戴尔(DELL)似乎正打算将这一说法付诸实践——他们已经不愿意再承受华尔街的众目睽睽了。

　　在本月早些时候一次研讨会上，戴尔电脑首席执行官戴尔(Michael Dell)承认，自己的公司正在考虑私有化的问题。在对分析师萨科纳吉(Toni Sacconaghi)的这一问题作出了肯定回答，但是之后，在被问及公司为什么会考虑私有化时，戴尔迅速改变了态度，三缄其口了。

　　在本周的戴尔分析师会议上，专家们显然希望就此获得更多的信息。戴尔的发言人表示，公司拒绝对此事发表任何评论，他们目前能够提供的，只有首席执行官那个肯定的回答。

　　或许戴尔先生和他的公司想要远离公众视线，是因为证监会现在正在进行的一项所谓证券欺诈调查。在与萨科纳吉进行问答大约一周之后，戴尔公司表示，他们已经准备好了1亿美元资金，来应付可能与证监会达成的和解。

　　“戴尔先生之所以会在最近的一次投资研讨会上表示，他正在考虑公司私有化的问题，或许就是这个原因。”Kaufman Brothers分析师吴萧在6月11日的一份研究报告当中写道，“我们认为，身为上市公司，处于公众视线的严密监视之下，而且每一季度都会被不断拿来比较和研究，这已经是很充分的理由了。”

　　证监会的这一次调查可能已经被许多投资者忘记了，根据戴尔电脑最近递交证监会的备案文件，它开始于大约五年之前，即2005年8月。戴尔在文件当中第一次承认，正如许多人所推测的那样，这一调查是关于“他们与英特尔的商务关系的某些方面”的。《华尔街邮报》报道称，上周调查已经涉及到戴尔是否应该披露他们从英特尔(INTC)获得的具体折扣的问题。

　　戴尔发言人布莱克伯恩(Jess Blackburn)表示，他不能就证监会的调查发表任何进一步评论，只能告诉大家，关于和解的谈判还在持续进行。

　　可能的和解令一些投资者感到恼火，而另外一些人则认为这是一个积极的现象，毕竟悬在该股头顶的一柄利剑将就此消失。一些分析师还指出，纽约州针对英特尔提起的反垄断诉讼或许会让问题变得更加清晰——这家芯片巨头的一些反竞争行为于去年受到了指控。诉状宣称，戴尔2002年到2007年期间的利润，很大一部分正是来自这家芯片巨头的行销回扣。在这个行业当中，回扣是合法的，也是非常常见的，问题是在于戴尔的透明度是否足够。

　　纽约州2009年11月递交的诉状称，“在2006年，戴尔大约从英特尔获得了19亿美元的回扣，而在当年前两个季度当中，回扣甚至超过了公开报告的净所得。”

　　“他们的利润率已经受到了质疑。”吴萧指出，“如果没有英特尔，他们或许就没有那么多的利润了。我想，大家会对此感兴趣，关键也就在这里。”

　　然而，私有化总归是一件代价巨大的事情，尤其是对戴尔这样规模的公司而言，他们的市值已经达到了大约275亿美元。

　　“必然要有一些麻烦接踵而来。”吴萧指出，“考虑到戴尔的市值规模，虽然他们的市值已经有所缩水，但是要全身退市还是不容易……从融资角度考虑，或许需要一家私募股权公司，或者需要发行债务。”

　　戴尔和许多竞争对手一样，都面临着个人电脑市场飞速发展的压力。尽管戴尔当前的业务增长主要是来自消费者层面，但是商务业务在公司营收的大蛋糕上还是不小的一块，后者近期由于Windows 7的发布获得了新的推动。

　　戴尔的许多企业市场竞争对手都在完善自己的产品线，希望能够成为一步到位解决方案的提供者，他们正将自己的产品从硬件扩充到软件和服务领域。戴尔也在进行同样的努力，希望摆脱对个人电脑和服务器的依赖。去年，他们斥资大约40亿美元收购了科技服务公司Perot Systems。

　　一些分析师甚至还煽动戴尔进行更多的交易。“我们相信，戴尔想要强化自己在数据中心领域的位置，就必须继续收购其他的公司。”International Strategy and Investment Group Inc。分析师兰巴(Abhey Lamba)在最近的一份长篇报告当中写道，“戴尔的产品还存在着许多的缺口，尤其是在网络、储存网络、完全解决方案和数据中心管理领域。”

　　此外，还有来自智能电话和平板电脑的新压力。戴尔将以何种策略应对，当然是分析师会议上人们最感兴趣的问题。布莱克伯恩表示，会议将专注于“成长策略，尤其是围绕着企业产品和服务的营收成长”。

　　戴尔的另外一个重大问题在于，他们的竞争对手如惠普(HPQ)、宏碁和联想，制造成本都要低得多。对于前述这些竞争方面的问题，私有化都很难从根本上予以解决。

　　“他们的竞争压力不会消失。”吴萧表示，“坦白地说，旧剧本已经不适合新时代了。”

“如果我必须给评价，那就是未成功。”戴尔公司创始人迈克尔·戴尔在最新财季业绩发表的投资者会议上这样评价近几年的复兴之路，同时他还透露，“正 在考虑将戴尔公司私有化”。基于对戴尔大股东未来溢价收购的预期，戴尔股价应声上涨4.9%。“在戴尔公司，这几年最大的感受就是策略总是在变。”一位戴尔内部人士告诉记者，戴尔一直没有放弃夺回市场第一的努力，但找到一条切实有效的道 路并不是件容易的事情。更何况，在戴尔外部，其他PC厂商也在发生重大变化。

　　屡战屡退与不停地变革

　　“他是一个非常勤奋的CEO。”戴尔内部员工这样评价复出后的迈克尔·戴尔，他总是在沟通，总是在思考，总是在工作。戴尔公司正是在他的带领下 不停地改变。

　　2007年1月31日，创始人迈克尔·戴尔复出担任公司的首席执行官。在这之前的六年多时间里，戴尔一直以其特有的直销模式保持着全球PC第一 的位置。创始人的复出正是因为失去了“第一”的地位，从这天起，戴尔就已经面临着“不得不变”的局面。

　　在2001年，戴尔超越所有对手成为市场占有率第一的PC公司，这一模式使得戴尔公司在应对大企业客户和行业客户时非常从容。但就在戴尔享受 “直销”的成功时，市场也在发生着微妙的变化：2005年之后，个人消费市场开始快速成长。傲慢的戴尔当时是忽略了这一趋势，而惠普紧紧抓住了这个机会。 2006年，惠普当时新任CEO马克-赫德带领惠普全力冲击个人消费市场，并且全力压缩运营成本。一年之后，惠普取代了戴尔第一的位置。在迈克尔·戴尔复 出后，他写给全体员工的一封信中曾坦承：“对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。”

　　2007年，在迈克尔·戴尔刚刚上任时，他变革的举措有些像是在效仿惠普，将焦点问题集中在内部的官僚体制和成本控制方面，通过一系列的调整来 精简机构、压缩成本。在此后一段时间，戴尔每一季的财报上都会有一项成本压缩的数字。

　　除此之外，戴尔在这一年还做了两个重大的改变。一是重返个人消费市场。对于个人消费市场，戴尔似乎更想效仿苹果，从产品的设计入手，并挖来耐克 公司的资深设计师，以期让产品变得更加时尚。二是打破固守多年的直销模式，开始与零售商合作进入终端卖场。

　　然而这样的策略并不能完全扭转戴尔的不利局面。在2008年，迈克尔·戴尔认为有必要将公司的组织架构围绕客户展开重组，而那时，大多数科技公 司都在采取这样的架构。戴尔在这一年，将公司业务分成4个客户部门，分别是消费者业务部、企业业务部、中小型企业业务部和政府与教育业务部。

　　这些努力在市场上也没有得到很好的回报，戴尔的财报没有太大起色。2009年初，戴尔又开始进行大规模组织架构调整，并展开了收购策略。39亿 美元收购佩罗(IT服务商)可以看到戴尔新的战略重点：向IBM学习转型高附加值的IT服务与咨询。

　　这一年，戴尔还有一个重点就是开始进入手机业务。又经过一年的组织架构调整，到2009年年底，戴尔的结构变为五大事业部：大型企业、公共事业 部(医疗、教育、政府)、中小企业和消费业务、服务事业和通讯事业。与此同时，戴尔取消了区域的设置，比如不再设置亚太区、大中华区，所有的管理都是按业 务线从总部向下直接管理。

　　不过，戴尔又忽略了另一个对手：宏 从低端上网本发力，以制造成本优势胜出，终于在2009年年低超越戴尔，成为全球第二的PC厂商。戴尔再次沦陷，退守第三。

　　必须彻底改变的DNA

　　就在迈克尔·戴尔承认“变革未成功”，并承认“正在考虑将戴尔公司私有化”的时候，戴尔的业绩并不是一团糟糕。戴尔公司在2010年5月21日 公布了其第一财季业绩报告显示该公司盈利4.41亿美元，约合每股盈利22美分，高于去年同期获得的2.9亿美元利润。同时，从变革开始，戴尔在新兴市场 特别是包括中国所在的金砖四国业绩增长非常快。印度与中国今年第一季度收入分别增长了30%和52%。

　　但这个财季的报告主要问题出现在毛利率，16.9%低于去年同期的17.6%，也低于市场的预估。这已经不是戴尔公司第一次面对利润率下滑的处 境。

　　此前在记者多次对戴尔的采访中，戴尔公司的各层领导都很在意出货量与利润的平衡，每当被问到市场份额的问题时，戴尔的管理层总是在表达“不愿意 牺牲利润而换取市场份额”，但市场份额没有被保住，利润也没能让投资者满意。

　　戴尔之所以发出“私有化”的信号，是因为戴尔希望更彻底的改变。

　　戴尔近几年一直在变，但策略总是在变的原因在于戴尔并没有找到一条切实可行的复兴之路。迈克尔·戴尔的系列变革举措只取得了局部的效果，并没有 扭转戴尔的行业地位。相比起惠普在个人消费领领域和宏 在上网本的超越，戴尔并没有找到适合自己的超越之道。更多的只是在效仿竞争对手的成功经验，“追着跑”变革方式，效果甚微。惠普首席技术官Shane Robison在评价戴尔时曾说道：“在这个日新月异的行业里，能够迅速模仿他人并不能确保生存。”

　　守位，并不是最好的策略。然而进攻，则需要更大的代价。

　　现在的戴尔是一家什么公司？核心竞争力在哪里？戴尔还无法回答这个问题。

　　经过几年的摸索，戴尔似乎找到了双轨复兴的道路。

　　一个方向是向苹果学习，力图将终端产品更时尚、更文化。戴尔的产品确实很创新，最薄，最小，最多色彩，为迎合用户广泛的需求，新产品不断推出。 但有一个致命弱点：戴尔的创新产品没有核心DNA，不像苹果的产品，白色，平板，简单，一看便知道那是苹果。当年IBM的Think pad的黑色平板DNA，也是深受用户喜欢。没有DNA，戴尔没有一款产品能够像苹果那样成为明星产品，广为流行，无法强化在消费者中的形象。

　　另一个方向是学习IBM，向IT服务与咨询转型。戴尔在2009年进行了十余项收购，但因为戴尔传统的优势在于供应链管理，IT服务和咨询的能 力则需要很长时间的改造与积累。虽然内部、外部对于戴尔收购佩罗的评价很高，但要取得大的成果还需要很长的一段时间，要知道当年IBM的转型进行了十余 年。

　　除了这两个战略方向，对于戴尔来讲，最需要彻底改变的DNA是直销印迹。将直销与渠道销售同步进行，这其中的关系难以理顺。而且，因为戴尔对于 渠道管理的经验不足，市场政策、合作条款、对分销商支持政策等变化太快，总是在不断地调整中。

　　为了做个人消费业务，戴尔从摩托罗拉这样的公司挖了很多人；为了做IT服务，戴尔进行大规模收购，很多高端咨询师随之进入戴尔；为了学习管理渠 道，戴尔从惠普和联想挖人。随着这几年戴尔的策略不断调整，一方面是戴尔中高层的流失，另一方面是大量的新鲜血液流入。戴尔的DNA正在发生变异，但这就 像是一场试验，变异能否向着迈克尔·戴尔希望的方向去发生？难以控制。

　　也许，迈克尔·戴尔透露出“私有化”的信息，就是想让变革不再畏手畏脚，免除每个季度必须面对的财务数字和以及来自投资人的指手画脚，再搏一 次。

　　记者观察

　　变革不仅是戴尔的难题

　　戴尔一直在变，却没有找到有效的突围方式，这是因为PC业本就处于一个变化的年代。戴尔在变，对手变得更快。在戴尔觉得自己的思路似乎在逐渐清 晰时，竞争局势又变了。

　　来自宏碁的压力还在增加。宏碁借助在上网本的优势，又开始大力进入平板电脑市场。最近，又宣布与方正合作，除PC之外，在 PCB(Printed Circuit Board ，即印制电板，是重要的电子部件)及电子书方面，将会得到方正的助力。

　　惠普也知道没有安享老大地位的可能，也在寻找的突破方式。前不久，惠普刚刚以12亿美元收购智能手机厂商Palm。惠普很早不想介入智能手机领 域，但依靠自己的产品并未能打开市场。智能手机的市场已经不容等待，据业界的分析来看，2010年智能手机的销量将超出PC。对Palm的收购，将帮助惠 普获得 Palm有价值的专利技术，以及可以挑战苹果iPhone OS的手机操作系统。

　　除此之外，联想更是破釜沉舟。“联想将不顾一切地投入，占住移动互联网市场。”柳传志这样形容进入移动市场的决心，也可见移动策略对于联想的必 要性。在联想的“乐计划”中，将要全面进军智能手机和智能本领域，并计划发展庞大的产业系统，与移动运营商、内容提供商、应用开发者等多方面合作，即效仿 苹果，复制“终端+内容+服务”的模式。

　　谁说宏碁联盟方正就一定是1+1大于二呢？谁能保证惠普借Palm第二次向智能手机市场冲锋就一定能够成功呢？而柳传志的“乐计划”又真的能挑 战苹果，乐到最后吗？变革不仅是戴尔的难题，技术的升级、产业的融合，新的市场在不断地被制造出来，厂商战略布局必须走在前面。戴尔在变，而对手也在快速 地变化着，而且变得更大胆，更跨界。

　　又一个潜在变数，随着苹果iPad的成功，平板电脑正成为PC领域新崛起的势力。据市场研究公司 DisplaySearch 6月15日报告称，苹果的iPad平板电脑正在侵蚀上网本的市场份额，电脑行业的趋势似乎正在从微型PC转向平板电脑。在今年第一季度，苹果向销售渠道出 货将近70万台iPad平板电脑，占全部上网本/平板电脑销售量的6.5%。在第二季度的前两个月，苹果销售了200万台 iPad平板电脑。

　　惠普借消费市场的增长“出位”，宏 借上网本“升舱”，不知做足了准备的众多PC厂商，谁又能搭上平板电脑这趟快车。

　有观点认为，戴尔唯有通过“私有化退市”，才能脱离美国证券交易监督委员会对上市公司的严格监管，从而为其成本与供应链上的优势，提供有更多的游刃、腾挪空间

　　【中国企业家网】受累于业绩下降的戴尔在2009年别无选择地走上了收购之路，但伴随其最新一季报的公布，以及CEO迈克尔•戴尔日前于Sanford C. Bernstein股东会议上“正在考虑将戴尔公司私有化”的言论，不免令人将其尴尬的业绩与渠道变革不畅联系起来。

　　“如果我必须给评价，那就是未成功。”迈克尔戴尔没有过多透露“私有化退市”的具体原因，但其对于转型过程的评价，令投资者不免“宁可信其有”。基于对戴尔大股东未来溢价收购的预期，戴尔股价应声上涨4.9%。

　　自戴尔2007年初被惠普赶超后，至今不仅没有夺回PC冠军的宝座，其市场份额第二的席位在2009年第四季度更被宏碁赶超。目前，戴尔的毛利率已连续两个季度收窄，其最新公布的2010年第一财季报告显示，当季戴尔毛利率为16.9%，低于去年同期的17.6%和市场的估计。

　　尽管迈克尔•戴尔预计这种情况要到2011年年初会有所改善，但众所周知，从2009年重砸39亿美元收购佩罗系统(Perot svstems)以在咨询服务方面寻求出路，到收购美国高端PC制造商Alienware以在未来电子类消费领域领跑布局，包括打破“直接模式”，将自己的销售“雷达”辐射到零售专卖店，戴尔的营销变革3年来事实上一直没有停止改进的步伐。但这些革新的效果如何，目前看来唯有通过尴尬的PC市场份额衡量。

　　有观点认为，戴尔在传统“直接模式”上遭遇瓶颈，以及在转型个人消费者市场的衔接不畅，令戴尔唯有通过“私有化退市”，才能脱离美国证券交易监督委员会对上市公司的严格监管，从而为其成本与供应链上的优势，提供有更多的游刃、腾挪空间。

　　另外，鉴于金融史上私有化退市的案例往往伴随并购重组，坊间猜测此举背后或将出现资本的身影。

　　众所周知，令戴尔业绩陷入困境的另一因素，源于日益扩大的宏基分割市场的压力。这一点不但戴尔感受深刻，连业界龙头惠普也倍感压力，而前段时间宏基和方正结为战略合作伙伴、互取所需，更是对此二者造成威胁。戴尔因此成为一些试图抢回市场份额，抑或借机寻求海外渠道的同行的并购标的，也变得顺理成章。

　　【中国企业家网微评】大佬的困境：昔日的PC大佬，变成了落后者；昔日的硅谷创新小子，变成了传统势力的代表。戴尔要想突破困境，需要来一次伤筋断骨的变革，“私有化退市”会是这样一个机会吗？

　导语：迈克尔·戴尔在回归戴尔公司三年半以来进行了多项举措，希望挽救戴尔公司衰退的局面，但是收效甚微。因此，戴尔在6月初透露考虑将戴尔公司私有化。彭博社今天发文，引述分析师的意见称，私有化并未挽救戴尔的良方。

　　以下为文章摘要：

　　在迈克尔·戴尔(Michael S. Dell)重新掌管戴尔的三年半期间，该公司进行了超过10笔的并购、裁减约1万个职位，并雇请了来自摩托罗拉和耐克的高管希望以此增加产品的吸引力。为扩张进入计算服务领域，戴尔去年以36亿美元收购了佩罗系统技术咨询(Perot Systems)。

　　但是戴尔公司却并未因此有太大的起色。该公司的股价自2007年1月30日，即迈克尔·戴尔结束半退休状态重新回归之日，已经下跌了42%。同期，惠普公司股价上涨了11%，而IBM公司股价上涨31%。

　　毫无疑问这是衰落的迹象。因此在毫无征兆的情况下，戴尔在6月3日向投资者和分析师表示，考虑将公司私有化。一位分析师问他是否考虑将公司私有化，他回答说：“是的”。当时会议室内一边肃静，而戴尔也拒绝再回答其他相关问题。

　　投行TM Capital副总裁加拉德·扎金(Jarrad Zalkin)说：“当说到公司走向黑暗时，你一般只会想到出现问题的小型公司。你不会想到向戴尔这样的公司。”戴尔的发言人杰西·布拉克本(Jess Blackburn)拒绝谈论该声明，而迈克尔·戴尔也拒绝予以评论。

　　今年45岁的戴尔在德州大学的寝室内创立了戴尔公司，并将其打造成一个生产高效的模范。当时很多其他公司的高管都会慕名到戴尔在德州的总部向其请教。但随后行业发生了巨大的变化。产业的焦点已经转移到了移动计算、软件和技术服务。IBM和惠普将业务的重点放在了软件和咨询，两个利润比生产和销售PC高很多的业务，而戴尔的营收中24%仍来自于台式电脑。即使在收购佩罗系统后，服务业务仍仅占该公司营收的13%。同时，思科公司正在蚕食戴尔价值60亿美元的服务器业务，而戴尔在5月推出一款名为Streak的平板电脑，但并没有造成太多的轰动。戴尔在6月3日的投资者大会上不得不表示：“转型过程还未完成。”

　　一些分析师表示戴尔需要一个类似惠普2008年132亿美元收购电脑服务公司Electronic Data Systems (EDS)规模的交易。考夫曼兄弟公司的分析师肖·吴(Shaw Wu)指出，路由器制造商Juniper Networks将是潜在目标之一。路由器市场的价值目前达到71亿美元。肖·吴说：“他们需要作出重大的举措，甚至是疯狂的举措。”不过，对戴尔公司而言资金紧缺是进行收购的最大问题。在截至1月29日的2010财年，戴尔公司营收减少13.4%，仅为529亿美元。在6月10日，戴尔修正了一季度利润，从中拨出1亿美元以和解SEC对该公司与英特尔关系的调查

　　TM Capital的扎金指出，私有化并减少投资者的监控可能会给戴尔公司一些时间和空间以开发其服务业务，使其能够更好的与IBM和惠普竞争。他表示，作为私有公司，戴尔将可以更加放胆地作出抉择。

　　但是，实现私有化的成本也是高昂的。扎金指出，戴尔目前的市值为270亿美元，而科技公司在上市时一般是溢价25%。其他分析师和银行家也质疑私有化是否会解决戴尔遇到的问题。肖·吴说：“这并不会改变任何东西，因为基本的不足并没有改正。竞争者也同样还是存在。”(贺钊)

    早在今年6月，在桑福德-伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）Sanford C. Bernstein投资者会议上，戴尔（Dell）创始人兼首席执行官麦克·戴尔迈克尔·戴尔表示，他考虑过将戴尔公司私有化。随后，市场便开始风传戴尔公司将进行私有化。

    本月早些时候，戴尔首席财务官布莱恩·戈兰登又火上添油。他表示，戴尔仍在考虑私有化问题。戈兰登声称戴尔“花了大量时间考虑这件事情，但是，我们认为近期不会进行私有化” 。这些戴尔已经花费了大量时间考虑这件事情，但是，我们并不认为会在近期完成私有化。从戴尔最高层透露出的消息表明，戴尔正在讨论并认真慎重考虑私有化。（不过，在戈兰登发表言论后一周，戴尔的一位发言人出面，试图平息公司私有化谣言。他表示：“公司没有任何正在进行的计划，也没有任何私有化的尝试。”）

    戴尔公司此番表态似乎合情合理。最起码，这么一来，记者们就不会再试图探究所谓的真相。不过，这对于投资者而言，却没有太大意义。公司私有化可能是个美梦，但戴尔不值得这样去做。

为什么？

    首先，私有化的想法不切实际。来自International Strategy & Investment投资公司技术研究团队的阿比丽·兰巴表示，戴尔市值高达260亿美元，这意味着其私有化也许可能需要好几家私募资本公司的通力合作。来自投资公司International Strategy & Investment技术研究团队的IT硬件分析师阿巴韩·兰巴表示，这一过程将相当复杂，而且这些公司想达成一致，也不大可能达成一致。戴尔私有化也许将成为私募公司有史以来在科技领域，乃至整个企业界进行的最大交易。

    而且，即使即便私募巨头资本大鳄们和迈克尔麦克·戴尔能达成一致，拿出这笔钱来一道凑够这笔钱，但他们为何要这样做？要知道，戴尔公司的问题无法靠成本削减和后台问题集中化解决，而这两种方法是快进快出的私募公司资本的最爱的招数。戴尔需要进行转型，从PC及零部件销售商，转型成企业和咨询领域巨头，而转型的成本很可能非常高。在这方面，IBM和惠普（HP）提供了不少可以作为范例。

    这些年来，戴尔一直致力于提高硬件销售的利润率，它为此提出了革命性的“即时”（“just in time”）模型，致力于低库存和高销量的电脑销售。不过，正如下图所示， PC硬件市场的利润率不断下滑，即便戴尔也无法再提高效率和利润率。从下图可以看到，戴尔这项业务的利润率几乎是稳步下滑。

    贝雅贝尔德市的（Baird）一位高级IT系统及网络高级研究分析师杰森·诺兰德表示，：“过去，一有人问起人们一提起[戴尔]的创新，该公司就会谈到供应链”。但惠普和宏基宏碁（Acer）等其它技术公司，却正在通过代工模式，将PC业务转包外包给富士康（Foxconn）和伟创力（Flextronics）等亚洲公司。

    很多公司曾一度以戴尔为榜样，但现在戴尔却已变成一家利润稀薄的装配公司（见下图）。私有化也许能帮助戴尔提高一点利润率，但却无法匹敌那些新的市场领导者。

    而且，如果戴尔计划将重心重新转向企业级客户，那么它在进行私有化方面可能出现，它将会遇到问题：。现在，企业级客户仍然看重戴尔快速在PC领域有很强的制造、运输和支持能力个人电脑的能力，如果它计划将重心重新转向企业级客户，其上述特长仍能创造价值。但为了尽快深入企业级市场，它戴尔必须收购该领域的其它领先公司。而分析师认为，戴尔收购企业、进行企业并购及挽留自身企业领域人才的最好工具就是该公司的股票。

    戴尔并不讳言其已经开始了收购战略并购行动。公司发言人戴维·弗林克表示：“我们的意图非常明确，我们将在企业级解决方案和服务领域展开战略性并购，以补充及扩展公司的业务能力。”他还表示自己很满意戴尔此前对Perot和EqualLogic等公司的并购。Perot是一家企业级解决方案服务公司，2009年9月被戴尔以39亿美元收购。而EqualLogic是一家数据存储公司，2007年被戴尔以14亿美元收购。

  所以，戴尔无法承受私有化之痛。但不进行私有化该公司该如何发展？以下是一些可行的方案，虽然它们也有些难度。

    戴尔将可以收购一批小公司。诺兰德表示：“我认为戴尔的收购策略是步步为营，而不是毕其功于一役。这样的话，万一一万一某项收购失败了，也不至于影响全局。”上述策略的优点是，假如某笔收购不如人意，戴尔还是能保持良好的运营现金流，而不必为此担心。已经有一些迹象表明戴尔倾向于这种做法。本月初，它并购了“软件即服务”公司Boomi，而两个月前，它刚刚在3PAR并购争夺战中输给了惠普。

    不过，步步为营的策略要真正产生效果才有用。兰巴表示：“这种策略对于核心业务经营得很好的企业特别有用。但戴尔仍必须要加强其核心业务。如果你在核心业务上发展不顺，那并购将变得漫长而艰巨。当并购过来的企业真正产生效益时，竞争对手早将你远远抛在身后。”

    戴尔可能可以收购一家大型公司。收购小公司的问题在于，即便小公司增长迅猛，但其带来的收入对戴尔这样的巨头而言仍然是杯水车薪。而并购大型公司虽然意味着更大风险更大，但这可能使戴尔这样的“大块头”收入迅速增长。

    当然，公司并购并非一劳永逸。诺兰德表示：“如果所并购公司的业务遍布各个领域，涉及多种文化，那整合起来将很困难。作为一家不那么有趣的公司，戴尔将很难留住人才，也难以将新创企业整合进来。”

    此外，兰巴认为，即使戴尔已决定将重心移至企业级领域，它仍然不能忽视PC市场。戴尔首席财务官戈兰登则表示，公司50%的收益来自于PC销售。戴尔在企业级市场的销售额与就业形势息息相关，而目前美国的失业率略微有所下降，所以至少在那些上升期企业的新增PC采购中，戴尔或许至少可在那些处于上升期企业的新增PC采购中占据很大份额。

    总之，股东们当然希望麦克·戴尔迈克尔·戴尔将戴尔公司收入囊中，并在此过程中推高该公司股价而他们将在戴尔私有化过程中，从股票市场大赚一笔。不过，这帮人的白日梦该醒醒了。戴尔公司最大的希望在于继续展开再投资，而不是倒退私有化。

    译者：项航