维杰伊·戈文达拉扬简介回目录
简介回目录
获奖回目录
1. "Winner of the 2006 Accenture Award"
By California Management Review for his article Organizational DNA for Strategic Innovation(co-authored with Chris Trimble)
2. Top Ten Most Frequently Cited Research Paper on Global Strategy
Among all articles on global strategy published worldwide in all journals during 1991-2000 (reference to "Knowledge Flows and The Structure of Controls in Multinational Corporations," Academy of Management Review, 1991).
3. Top Ten Most Frequently Cited Research Paper
In the 40-year history of the Academy of Management Journal (AMJ) (reference to "Business Unit Strategy, Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation," with Anil K. Gupta.)
4. Second Most Frequently Cited Research Paper
Survey of "The Fifty Most-Noted Strategy Works of 1980-1985" by Donald C. Hambrick of Columbia University (reference to "Business Unit Strategy, Managerial Characteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation," with Anil K. Gupta.)
5. Top 20 Academic Superstar
In North America for research in strategy and organization by Management International Review
6. Gluek Best Research Paper Award
In business policy and strategy from the Academy of Management
7. Academy of Management Hall of Fame
Honorable Mention, Recognition for the number of articles published in the Academy Journals
8. Notable Contribution to Management Accounting Literature Award
The Management Accounting Section, American Accounting Association
9. Robert Bowne Prize
For Best Thesis Proposal, Harvard Business School
10. President's Gold Medal
First rank nationwide in Chartered Accountancy (Equivalent of CPA), The Institute of Chartered Accountants of India
11. 15th Annual Dartmouth Presidential Lecture
Selected by Dartmouth College's President Wright to share expertise on global business strategy
著作回目录
- Ten Rules for Strategic Innovators — from Idea to Execution
Harvard Business School Press, 2005 (with Chris Trimble).
- Global Strategy and Organization
John Wiley & Sons, Inc., 2003 (with Anil K. Gupta).
- The Many Facets of Leadership
Financial Times Prentice Hall, 2003 (edited by Marshall Goldsmith, Vijay Govindarajan, Beverly Kaye, and Albert A. Vincere).
- The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage (2nd Edition)
Jossey-Bass, 2008 (with Anil K. Gupta).
- Management Control Systems
Richard D. Irwin, 13th Edition, 2006 (with Robert N. Anthony).
- Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage
The Free Press, 1993 (with John K. Shank). Translated into five foreign languages.
沃尔玛的全球化道路回目录
作为全球最大的零售商，沃尔玛（Wal-Mart）2000年的营业收入达到了1,650亿美元，2002年更是达到2,178亿美元，跃居“全球500强”首位。
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
沃尔玛成功拓展海外市场的经验，总结起来就是做好六大决策。
企业全球化绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就，同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开辟全球化的道路，就必须深思熟虑六个重要问题：
*选择产品：选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。
*选择市场：通过认真分析，挑选适合进入的市场。
*选择打入市场的方式：选定目标市场后，企业应确定出口产品与当地生产的比例。
*移植企业文化与经验：把企业的经营模式带入目标市场。
*占领当地市场：对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应。
*全球化拓展的速度：包括评估企业的管理能力是否满足企业的全球化拓展。
企业只有认真分析这六个问题，才能有条不紊地开展全球化进程。
选准产品与市场的突破口
在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
1997年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。
进军模式循“市”而变
在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制订相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。
而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。
沃尔玛收购Woolco的经验说明：如果把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就能够在与当地对手的竞争中占据极大的优势。
1994年，加拿大的Woolco公司受高成本与高生产率的拖累，濒临破产。沃尔玛乘机收购了这家公司。沃尔玛根据美、加市场形势的相似性，制订决策，按照自己取得成功的美国经营模式对Woolco公司进行彻底改造，从而扭转了Woolco的被动局面。这一转变主要体现在四个核心领域：人员、商店、客户和经营模式。
在四个领域之中，人员的问题最为突出，亟待进行文化改造。因此，双方签定收购协议之后，沃尔玛立即派出工作队到加拿大，对15,000名Woolco员工进行培训，灌输沃尔玛的经营理念，尤其是“全心全意为顾客服务”的宗旨。工作队成功地对这些“新伙伴”进行了改造，使他们明确并接受了沃尔玛的核心文化与经验。
在收购成交时，Woolco的122家商店情况非常糟糕。沃尔玛以前所未有的速度，使所有的商店在最短的时间内达到了经营标准。对每一家商店的改造平均仅用3到4个月的时间，另外再用3到4个月为各家商店重新购置货物储备。
此外，沃尔玛还把在美国国内取得的其他优秀经验，成功地移植到加拿大的经营当中。这些经验包括货品繁多、客户服务出众、存货结构合理，以及失窃率与员工奖励挂钩等等。沃尔玛在加拿大移植企业文化的成效非常显著。从1994到1997年，单位面积的销售额增加了将近两倍，市场占有率翻了一番。到1997年，沃尔玛已经超过Zellers和Sears，成为加拿大市场上最大的折扣零售商。
灵活应对本地化与竞争
对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；还要对当地竞争对手的行动与反应做出应变。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。沃尔玛进入中国市场的经历就是一个明证。
沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试，寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心，它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式，既采用会员制销售，同时对非会员提供“当日特价商品”。此外，沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验，力求把握中国运输与购物的发展趋势，适应中国人的购物习惯。
需要进行调整的另外一个方面是产品进货。在进货方面，沃尔玛有三种选择：一是从国际供应商在世界其他地区进货，二是从国际供应商设在中国的厂家进货，三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国生产的高档消费品的愿望，另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。
任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地竞争对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业，有时收购一家经营成功的企业，而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。
当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上，Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙：例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋。沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。1994年沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争。这一战术失败了，家乐福与其它当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。该公司很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。
沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福。其次，在选择销售产品的广度和精度上下功夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多小竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。
有控制地全球化
沃尔玛全球化的速度是否可以更快一些？在一些人看来，沃尔玛进入新兴市场的步伐有些缓慢、保守。但是，请记住，要大举进入中国或印度等发展中的新兴市场需要采用完全不同的方式。以印度为例，在那里只有很小一部分消费者的年收入在两万美元以上，但是这些消费者却非常偏爱也有能力购买国际知名品牌的产品。沃尔玛可以充分利用自己在国际供应商中的影响力，为这些顾客提供满意的服务。
实施全球化战略并把全球网络转化为竞争优势，离不开系统的分析、专项的运筹和精密的配合。如果没有科学严密的方法，全球化很容易变成一条拖得过长的战线，造成管理的分散和资源的浪费，最终甚至会使国内市场中的竞争优势都丧失殆尽。在这种情况下，如果不对企业的全球化进行有效控制，就会出现企业总体业绩不进反退的局面。
原文经许可摘自Vijay Govindarajan与Anil K. Gupta合著的The Quest for Global Dominance: Transforming Global Presence into Global Competitive Advantage一书，John Wiley & Sons公司2001年登记版权。朱小凡译。
解读《称雄全球之路》回目录
称雄全球之路
【基本信息】
书名：称雄全球之路
书号：7-111-26518-4
作者：阿尼尔 K. 古普塔（Anil K?Gupta）
维贾伊-戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）
王海燕（Haiyan Wang）
译者：梁超群 傅川
出版日期：2009-04-28
定价：38.00
【内容简介】
本书第1版一问世即惊艳学界。这是一部全球化研究领域的突破性之作，是关于企业进军全球的权威之作，更是战略和国际战略领域排名NO.1的著作。
作者以明白晓畅且引人入胜的语言构设了宏大的框架，在此基础上阐述了建立全球竞争优势所需的战略要领。本书蕴含了丰富的信息、关键的问题，大量的案例研究富于启示意义。
书中有一章重点分析了沃尔玛全球扩张道路的成败，严密而客观；还有一章研究了中国与印度两国，其论述不但新颖，而且很有战略指导价值。
因本书最全面、最深刻、最易读的特点，本书被公认为该领域最卓越的著作。它可以惠及不同类型的读者，帮助企业拓展其国际视野，帮助相关人士及时预见商界领袖人物在未来数年中的所思所为。
【作者简介】
阿尼尔 K 古普塔 Anil K. Gupta
阿尼尔 K 古普塔 Anil K. Gupta
马里兰大学帕克分校史密斯商学院著名教授。
在全球战略方面享誉世界，对于战略、全球化以及创新创业领域造诣颇深，并被《商业周刊》在“顶尖商学院指南”中评选为“杰出教授”。曾在清华大学、中科院演讲讨论，同时，他还在美国、欧洲和亚洲的公司里担任顾问和董事。
维贾伊－戈文达拉扬 Vijay Govindarajan
塔克商学院国际商业专业教授。他为全球性公司的CEO和高级执行官们提供咨询。2008年，他从塔克商学院休假，作为“驻地教授和首席创新顾问”在通用电气公司工作。
王海燕
中印学会的管理合伙人。她汲取了在中国、新加坡、欧洲和美国的经验，为各家公司提供咨询，并就中印时代的全球最大化发表会议演讲。
【前言】
观念转变和技术革命，这两股相辅相成的势力正使得全球化成为各家公司今天所面临的最重要的战略和组织问题之一。时光演进，有种趋势变得日益明显，即经理人必须把每个产业都视做全球性的产业，同时将每项事业都当做知识型事业。当全球市场份额成为必争目标而非一个选项时，越来越多的公司必须面对这个基本问题：我们如何规划和利用所在产业的持续的全球化进程？撰写此书的主旨就是帮助经理人应对这一问题。
本书的由来与重点
本书虽以严谨的研究为基础，但所采用的写作方法却使文中概念性内容具有了很强的操作性。所以，这本书堪称我们心智的果实，同时也反映出我们根深蒂固的信仰。我们其中的两位作者，阿尼尔和维贾伊（也是第1版的合著者）在哈佛商学院攻读博士学位时即已相识。
我们浸润于哈佛商学院一套最优秀的价值观，致力于各种重要的管理难题，严谨治学，努力提高理论与实践水平，对此我们深感幸运。
另外，我们还感到幸运的一点是，我们的一些主要导师，如克里斯－阿吉里斯（Chris Argyris）、阿尔弗雷德－钱德勒（Alfred Chandler）、威廉－库珀（William W?Cooper）、保尔－劳伦斯（Paul Lawrence）、杰伊－洛奇（Jay Lorsch）和迈克尔－波特（Michael Porter）极富智慧地以行动证明了自己的观点，从而使我们轻而易举地得出结论：这也是我们向往的治学生涯。我们共享的核心信仰和彼此间深厚的友谊，使我们觉得唯有我们之间的合作才是顺理成章的事情。从1978年第一次合著伊始，我们便协作得天衣无缝。我俩时常想到相似的语句，而当意见相左时，我们又都固执己见，不肯轻易让步。这种固执必然促使我们进一步分析和认识所研究的现象。我们相信，由此得出的每个研究成果总有更好的见解和更有力的论据。
我们对于海燕的加入感到高兴，她与阿尼尔和维贾伊共同撰写第2版。在第1版面世后的六七年中，崛起的中国和印度或许已经成为改变全球经济最大的两股力量。因此，我们决定在新的一版中必须包含这样的分析——各家公司如何在追求全球优势的过程中，充分利用中国和印度提供的各种市场与资源机会。作为合著者，海燕对我们这一努力给予了很多帮助。她在中国长大，拥有中美两国名校的学位，做过执行官、顾问和企业家，有着10多年在跨国公司工作的经验。对于如何在中国取得成功以及如何利用中印两国的优势，她均有实际的见地。她的孜孜不倦对这次改版的完成功不可没。
在过去的20多年中，我们根据克里斯－巴特特（Chris Bartlett）、理查德－凯夫斯（Richard Caves）、伊夫－多茨（Yves Doz）、苏曼特拉－戈沙尔（Sumantra Ghoshal）、查尔斯－金德尔伯格（Charles Kindleberger）、C?K?普拉哈拉德（C?K?Prahalad）、迈克尔－波特（Michael Porter）、雷－弗农（Ray Vernon）以及其他很多人的学术成果，通过多种调研方法：大规模调查、案例研究以及与执行官们的深入探讨，对200多家全球企业进行了研究。我们还在美国、欧洲、中国和印度的很多公司里担任顾问，努力地审视、规划和制定它们的全球策略和组织。在这些认知的基础上，在本书中我们为全球最大化提供了一个战略目标。
我们在此提出并致力于能使公司在其行业中作为全球优势企业脱颖而出并持续发展的四个关键。第一，必须确保公司能在以下两个方面领先于整个行业：甄别全球范围内的市场机会；通过在所有关键性市场构筑必要布局的方式来抓住这些机会。在有些情况下，这些机会将伴随一个新行业的产生，在亚欧很多地方的门户网站市场独领风骚的雅虎（Yahoo!）为我们诠释了这个观点。在另一些情况下，这些机会可能又会以改变现有行业的格局表现出来，墨西哥西麦克斯公司（Cemex）就是一个例证，它的全球性扩张触发了世界范围内的水泥行业重组。第二，必须坚持不懈，将全球布局转化为全球竞争优势。全球布局给了你在极具战略价值的市场上进行博弈的权利，但这对你是否或如何真正赢得竞争并无多大意义。要想赢得优势，必须发现并利用全球布局所提供的创造价值的机会。第三，必须培养和强化全球化的思维方式。企业必须将文化和地理上的多样性视为机遇，同时能够接受一切成功的做法和有益的观点，无论它们源自何处。全球经济格局变化之快远超出大多数人的认识。未来，制胜的企业将是那些不仅透过美国、欧洲和日本人的视角看待世界，同时还能透过中国、印度、俄国、巴西以及墨西哥人的视角去看待世界的企业。第四，在制定全球战略时，必须充分考虑到新兴市场的快速发展，尤其是中国和印度的崛起。中国和印度是世界上仅有的两个同时存在4大优势的国家：是几乎所有商品和服务的巨大市场；是让公司大幅削减其全球产业结构成本的基地；是可以极大地推进公司的全球技术和创新的平台；是新的激烈的全球性竞争对手横空出世的跳板。博弈无常，既然这些优势说明了这个道理，那么是否拥有一个可靠的中印战略方针，很快就会成为决定你的公司是否能在今后10年继续生存的一个关键因素。
全书的构思如下。第1章对一些基本问题做出解释，如什么是全球化，什么驱动着全球化，全球化为何持续，它对公司和经理们意味着什么。第2章提出构思框架和一套概念性观点，指导公司将它们的产品和服务投向国外，构筑全球布局，以应对战略挑战。在第3章中，我们运用这一概念性框架，分析沃尔玛自1991年开始全球化扩张进程以来所做的无数决策，并从中汲取经验。第4章着重阐述将全球布局转变为全球竞争优势的战略挑战。在这一章中，我们特别指出并分析创造全球竞争优势的6个显著机遇：适应当地市场、发挥全球规模经济效应、发挥全球覆盖经济效应、为各项活动和资源寻找最优地点、最大限度地推进跨地区知识传递、全球一盘棋，参与全球博弈。在第5章中，我们从内容转向流程问题，并解决以下问题：思维模式为何重要，公司在培养全球性的思维模式时可以做些什么。第6章继续着重阐明这一流程，并提出将全球公司转变为有效的知识机器这一挑战。在这一章中我们提出，建立合适的社会生态系统是有效的知识管理的关键要求，并清楚地揭露了阻碍公司充分发挥知识管理效力的弊病和隐疾。同时，我们还介绍一个通用的框架，为有效的知识管理建立必要的社会生态系统。第7章重点阐述创建和管理卓越的全球商务团队所需的动力机制，我们主要解决两个关键问题，一是全球商务团队经常失败的原因，二是采取何种步骤才能增强全球商务团队的生产率和有效性。第8章研究一个较新的现象——年轻企业的全球化。制约跨境贸易与投资的障碍正逐渐消除，人们对于国外客户、供应商和人才的关注也正日益增强。与之相应，越来越多的新兴企业在其发展初期便开始了全球化进程。其中的部分企业甚至从诞生的第一天起便是“全球企业”，并且，这一类型的企业正在不断增加。但是，我们认为，即便促使年轻企业全球化的条件变得越来越有利，早期全球化仍然不失为一把双刃剑，虽然充满希望，但也危险重重。基于这一分析，我们解决了一些重要问题，如年轻企业应该何时考虑全球化，它如何培养所需的组织能力来实现全球化。在第9章也就是最后一章中，我们分析了中国和印度的崛起，是什么推动了两国的崛起，中印两国之间的相似与差异，公司在利用这两大经济体时可能面临怎样的挑战，是哪些常见的错误导致公司制定的对中国和印度的策略不够理想。在这些分析的基础上，我们为公司提供了指导方针，阐明如何制定最佳的对中国和印度的策略。
本书的结构反映了两个思路。第一，我们希望本书能够在建立和利用全球布局方面涉及各种广泛的问题。因此，本书强调了关键的“内容”问题（如市场的甄选、进入策略、中印崛起的影响），同时，本书对于关键的“流程”问题同样予以重点阐述（如培养全球化思维模式、创建知识网络、管理全球商务团队、年轻企业的全球化）。第二，我们希望每一章节都重点阐述一个特定的“行动型”问题（如构筑全球布局、培养全球化思维模式或全球商务团队的动力机制）。我们希望通过这一方式丰富书里的内容，使读者既可以了解全面详尽的内容，又易于理解和实施。读者可以一口气读完整本书，也可以直接跳到立时可用的相关章节。
在撰写本书时，我们希望你们像我们一样热衷于“变全球布局为全球竞争优势”这一重要而有意义的主题。我们会珍视你们对本书的意见和建议。
阿尼尔K?古普塔
马里兰州帕克分校维贾伊－戈文达拉扬
新罕布什尔州汉诺威王海燕
马里兰州贝塞斯达2008年1月
【译者序】
全球化，无疑是个非常热门的课题。同时，由于审视角度和利益基点的不同，它又是一个充满争议的话题。近年来，相关的书籍和文章可谓层出不穷，林林总总，已非汗牛充栋可以形容。然而，无论怎样的研究或议论，支持或反对，在现实世界中，全球化进程早已由涓涓细流演变成了滔滔大潮。对于面对潮流必须做出抉择的企业领导者来说，可能已经没有多少坐而论道的时间或静观其变的机会了。此时，他们更需要的是一本兼具可读性和实用性的行动指南，以便将其带在身边踏上全球化的征程。本书应该就是这样一本书，之所以这么说，是因为以下几点。
首先，这是一本从实践中来又经理论升华的著作。本书的各种观点和结论并非源于已有理论的推导，而是来自作者多年来对众多实例的持续研究。书中引用大量翔实而系统的案例和数据，辅之以合理可行的应用分析模型进行剖析和重构，一方面使得所述观点变得充分和可信；另一方面，也会让读者能够获得一个更加清晰的思路和一套几乎触手可及的行动方案。
其次，这是一本适应面相当广泛的著作。从所分析行业的覆盖面而言，它既涉及制造、零售、餐饮、金融等传统产业，对网络媒体、IT等新兴产业也有独到的见解；从所分析企业的发展阶段而言，无论是成熟公司还是初生新锐，作者对它们的全球化策略都提出了中肯的建议；从政治经济版图的角度而言，它不仅对第1版中原有内容进行了更新和充实，更是加入了在以中国和印度为代表的新兴市场背景下，作者对全球化的新的思考和理解。所以，我们还可以说，本书的架构是多维的、立体的。也许正因为如此，本书适宜的读者就不再仅仅是不同行业的商界精英，而且包括了有兴趣从事相关研究的学术人士。
再次，这是一本客观严谨的著作。它的主调虽是倡导对全球化采取积极的态度，但同时也在时时提醒读者对此进程应保持冷静和谨慎，并反复强调相关策略的系统性和实施步骤的重要性。正如作者在与译者交流时所指出的那样，全球化是一把锋利的双刃剑。
写到这里，我们对这本著作突然冒出一种中国式的理解。商场如战场，我们觉得作者对当今全球化所进行的全面洞察，特别是那些对诸多世界知名公司全球化进程的剖析是如此的生动，如同是把当今世界上的“武林”大势和众多“高手”的招数都拆解在了我们的面前，当你掩卷回味时，是豁然开朗还是跃跃欲试我们不得而知，但受益匪浅却是可以肯定的。时下正值所谓百年不遇的金融、经济危机肆虐之际，同时也是企业决策者们借此“重新洗牌”的局面重新思考发展布局的时机。这可能是作者们在构思和写作此书时没有想到的。不过，他们可能更加想不到的是，读者们或许也会有与我们同样的感受，那就是读过此书之后，因了解了大势和招数而多了一份战胜危机的信心。
呈现在读者面前的已经是第2版了，其第1版一问世即获得极佳的反响，被众多商界精英和专家誉为商务类必读书和全球化研究领域最卓越的著作。再版后，原有的面面俱到、层层深入和抽丝剥茧的风格因新内容的充实而显得更加丰满和生动。这些在开始翻译后才了解的信息，让我们不禁要佩服机械工业出版社华章公司独到的眼光，正是这家在经管类图书出版上颇有建树的公司为国内读者选定了这本精彩的图书。
值得一提的是，本书作者之一古普塔教授作为著名的美国马里兰大学史密斯商学院核心教授经常前来中国进行授课、演讲和其他学术活动，美国马里兰中国中心执行主任、马里兰大学史密斯商学院中国区运营总监王天美女士利用这样的机会面对面地与古普塔教授及另一位作者王海燕女士就此书的翻译进行了多次深入交流，并为作者和译者之间建立了紧密的沟通渠道，为更加完整和准确地翻译好原著做出了富有成果的努力，她本人也承担了译文的审校工作。
在整个翻译过程中，我们力求能够全面真实地反映出作者的用意和行文的风格。在一些细节的把握上，我们也以忠实原著为原则。比如，作者学识渊博，经常旁征博引，借用一些其他学科的术语。遇到这种情况，我们大多选择了直译，并以加注原文的方式帮助读者理解领会。书中提及的国外人士，如果在公开媒体上曾经用过他们的中文名字，我们则会在注明原名的基础上加以引用，我们希望这也能符合这些人士起中文名字时的心愿，毕竟这是一本中文版的图书。本书前言及前3章的翻译由傅川完成，推荐序及第4~9章由梁超群负责，这些章节翻译的初稿分别由以下人员完成：第4章，姚望；第5章，施秋蕾；第6章，杨艳；第7章，胡韵涵；第8章，黄丹凤；第9章，刘欢。另外，在我们的翻译过程中，上海英硕文化传播有限公司天美工作室在协调分工、进度控制、文稿审校以及安排作者与译者间交流等方面也做了大量工作。值此图书付梓前夕，我们谨向这些参与了翻译工作的个人和单位表示我们衷心的感谢。
梁超群 傅川 谨识
【推荐序】
《称雄全球之路》第1版一问世即惊艳学界。这是一部全球化研究领域的突破性之作，它能引导企业领袖拓展思维，既审慎抉择又积极进取，最终率领自己的企业称雄全球市场。作者以明白晓畅且引人入胜的语言构设了宏大的概念框架，在此基础上阐述了建立全球竞争优势所需的战略要领，对将全球化趋势视为宝贵机会而非暧昧征兆的企业家们来说，本书弥足珍贵。作者在分析中融本地因素与全球因素于一炉，在讨论成功的全球化企业战略时尤其突出无形的人力资产在其中所占有的重要地位，这些都给我留下了特别深刻的印象。本书所蕴涵的丰富信息切合读者需求，大量的案例研究富于启示意义。
获知《称雄全球之路》第2版稿成，我猜想它肯定更新了第1版中业已丰富的资讯。然而，手不释卷地拜读之后，我意识到它大大地超出了我的预期。
在第2版中，你不但会发现许许多多及时的更新、新鲜的案例，以及更为精辟的分析，还会发现3个全新的章节。其中一章严谨而客观地分析了沃尔玛的全球扩张道路，不但包含对其辉煌的全球化之路的经验总结，更有对一些挫折的深刻研讨。另一章则集中研究年轻企业的全球扩张，在学术上有开拓之功，新见迭出，且令人信服，如在当今的全球化环境下，有些企业自诞生之日起，其营运就具备全球化特征，并能迅速崛起，足以对成名已久的诸多老牌企业构成严重挑战。作者指出，企业如在其成长初期即奉行全球化战略，那么它们手中所握的则是一把双刃剑，要趋利避害，就必须构建完备的组织能力，以应付因全球化而必然遭遇的特殊的复杂局面与协调需求。这些观点可谓真知灼见，不但对年轻的或者刚起步的企业有启示意义，对大型、业已打下一片江山的企业，也不无警示作用，因为它们必须充分理解：在21世纪的环境下，企业竞争的性质已经发生改变。第三个新章节研究了中国与印度两国。尽管关于中印两国的书籍现在已不鲜见，但是本书的相关论述不但新颖，而且很有战略指导价值。东方的崛起正改变这个世界，希望一窥这个新格局全貌的人，应把该章作为自己的必读文本。单单这个章节就足以让诸多有心人服膺作者的见解与学识，求教师从其门下。
今天，大多数全球性企业的领袖们都明白，市场不再以国境为界。但是，即使是他们中的佼佼者，面对全球化，也不敢自命不凡。怎样创设正确的组织构架？怎样招募、留住、激励全球人力资本？怎样迅速、高效地进入新市场？怎样利用全球资产推动企业创新？不同市场各有其鲜明的本土特征、强大的文化传统和自己的法律规章，全球营运的企业怎样才能做到不怯场、不犯傻？本书对这些关键问题条分缕析、化繁为简，既全面深入，又简明扼要。
本书可以惠及不同类型的读者。商界精英人物，无论其从事财务、技术、营销、战略规划，还是人力资源，都可以从本书获益。有志于从商或者对全球化问题感兴趣的学生，本书是他们的必读必研之书。我也将本书推荐给各类监管人士，研读本书可以帮助他们及时预见商界领袖人物在未来数年中的所思所为。
迄今为止，本书仍是本领域内最卓越的著作。致力于帮助企业拓展其国际视野的书籍近年来时有面世，业已蔚为大观，在它们中间，本书最全面、最深刻、最易读，也最重要！
杰弗里-加滕
2008年1月于康涅狄格州纽黑文市
（本序言作者杰弗里-加滕（Jeffrey?Garten）为耶鲁管理学院的胡安－特里普（Juan Trippe）教授，专攻国际贸易、金融和商学，曾任该院院长。此前他是黑石集团（Blackstone Group）的董事总经理，还曾担任美国商务部副部长，负责国际贸易。）
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http://www.chinaxwcb.com/index/2009-05/24/content_174091.htm
