仁科公司(PeopleSoft, Inc)是一家提供人力资源管理系统(HRMS), 客户关系管理(CRM)等解决方案的美国公司，已被甲骨文公司收购。
1987年，杜菲尔德(Dave Duffield)和莫里斯(Ken Morris)在加州创办该公司。2003年，以17亿美元收购J.D. Edwards公司，成当时的全球第2大应用软件商。2004年，历经18个月，仁科被甲骨文公司以103亿美元收购，1.1万雇员有6000人被裁员。
仁科公司(PeopleSoft)
全球第二大的企业应用程序软件公司
全球最大的中型市场解决方案供应商
仁科公司官方网站网址:http://www.peoplesoft.com/
仁科公司简介 回目录
2004年，仁科被甲骨文（Oracle）收购。
仁科是全球第二大的企业应用程序软件公司，同时也是最大的中型市场解决方案供应商。在完成广为关注的J.D. Edwards 合并案之后，新的仁科仍致力于市场和产品拓展，以期为客户带来更多选择。
仁科的创新历史
在设计完成公司首个人力资源应用程序之后，Dave Duffield 和 Ken Morris 于1987年组建了仁科公司。他们当时的解决方案构建于客户端服务器架构基础之上，为原来无法轻松访问集中于主机的信息及功能的用户提供了灵活、简便的方法。通过直接为用户交付简单的功能性，仁科迅速成为了人力资源解决方案的行业领导者。
电子商务的变革
仁科拉开了变革的序幕，旨在转变全球企业的经营方式。早在2000年，仁科便推出了 Pure Internet Architecture®（完全互联网架构)。即使是在今天，该架构也是唯一客户端无代码的完全互联网架构。也正是它推动了仁科所推崇的 Real-Time Enterprise(实时运营企业)的发展。通过该架构，组织可以直接将人员与业务流程相连接，从而消除了存在于企业内部和外部的中间环节。在创造前所未有的效率和低成本的同时，它还可为企业赢得无与伦比的竞争优势。实时运营企业为21世纪企业确立了新的绩效标准，而仁科则是致力于帮助企业实现此目标的先行者。
如今，仁科成为了年收益超过28亿美元、投资和现金金额高达16亿美元的全球第二大企业应用程序提供商，公司共有12,000多位员工，并与150个国家的11,000位客户建立了业务关系。远见卓识的创新奠定了仁科的行业领导者地位，同时也将继续增强公司在新技术、新市场以及新行业中的影响力。
通过对 PeopleSoft®Enterprise、PeopleSoft®EnterpriseOne和PeopleSoft®World 三大产品系列提供维护和支持，仁科成为了全球人才资本管理、财务管理以及供应链管理企业软件的领导者，同时也是12大垂直行业公认的领导者。了解为什么仁科最适合您。
亚太地区
仁科于1993年开始涉足亚太区市场，公司在澳大利亚悉尼建立了地区总部，同时还开设了新加坡办事处。始于1998年的地区性扩张为亚太区的发展注入了强劲的动力，公司于1999年相继在堪培拉(澳大利亚)、吉隆坡(马来西亚)、香港和台湾以及班格洛尔(印度)设立了办事处。在2002年和2003年，仁科相继设立了北京(中国)和上海办事处。为巩固和加强资源运营，仁科于 2003年7月单独设立了JAPAC(日本及亚太区)分部，以便在整个亚太区充分发挥日本长期以来的成功运营经验。
大中华区
仁科通过北京、香港和台北办事处不断加强在大中华区的影响力。在该地区，仁科组建了由100位专家组成的强大团队，致力于提供解决方案以满足迅速增长的市场需求。
仁科大收购 跻身全球第二企业应用软件公司回目录
2003年06月05日消息：PeopleSoft仁科公司(NASDAQ：PSFT)与J.D. Edwards & Company公司(NASDAQ：JDEC)日前联合宣布一项重大购并事项。双方已就仁科收购J.D. Edwards事宜达成最终协议，合并之后仁科将跻身成为全球第二大企业应用软件公司。根据收购协议规定，持有J.D. Edwards股票的普通股东，将以1：0.860的比例获得仁科的股票(即一股J.D. Edwards普通股可兑换0.860股仁科普通股)。基于仁科股票2003年5月30日的收盘价以及J.D. Edwards的净发行股票数量，根据估算这次收购费用约为17亿美元，此举有望大幅增加仁科2004财政年度收入，但不包括与所收购的无形资产、故意降低延期收入帐面值及其他收购费用调整因素相关的摊销。
收购完成后，仁科公司年收入将达到28亿美元，员工13,000人，并拥有遍及150个国家的11,000多位客户。通过这次收购，仁科将把业务扩展了20多个国家，业务范围涉及到广泛的服务、制造、销售及资产密集型领域。
仁科公司总裁兼首席执行官康可为说：“J.D. Edwards与仁科的合并对客户来说是件好事。大中型企业客户将有机会接入全球最广泛的集成企业软件应用套件。说起这次收购对客户及企业软件行业的意义，我们既感到万分激动又满怀信心。”J.D. Edwards主席、总裁兼首席执行官Bob Dutkowsky说：“两公司的员工将分享为客户服务的文化热情。此外，结合仁科在大型企业及服务业的强大实力与J.D. Edwards在中级市场及制造业公认的领导地位，我们将能够以其他供应商无法比拟的方式服务于整个企业软件市场。两家公司的整合向实现J.D. Edwards“使客户更强大”(Make Customers Stronger)的目标跨越了一大步。”根据协议，J.D. Edwards此后将成为仁科的全资子公司，J.D. Edwards的股东将持有合并后公司约25%的净发行股票。该协议得到双方董事会的一致认可。持有各自公司股份的董事及执行官员一致同意投票表决股份分配制度，以支持收购工作的开展。
本次收购工作预计在2003年第三日历季度末或第四日历季度初完成，两公司股东都有望得到免税待遇。此外，本次收购还需经过调节机构的审核，得到双方股东的认可并符合特定的其他商业惯例要求。Citigroup Global Markets将担任仁科的金融顾问，Morgan Stanley担任J.D. Edwards的金融顾问。
甲骨文103亿美元收购仁科 18个月谈判落幕 回目录
2004-12-14消息：历时18个月的收购大战终于落幕，昨天，软件业巨头甲骨文公司最终以103亿美元与商务软件公司仁科签署收购协议。合并后的甲骨文公司会同仁科公司，将成为世界第二大的商务软件制造商，而德国的SAP公司仍牢牢占据第一位置。
甲骨文总裁埃利森(LarryElli-son)昨日在美通社(PRNewswire)发表声明称，甲骨文公司已经签下决定性的收购协议，以每股26.50美元的收购价(总收购额约为103亿美元)，成功收购仁科公司，协议将在明年1月上旬最后完成。据悉，双方公司董事会均已认可此项收购协议。
埃利森在声明中说，“因为我们会拥有更多的客户，双方的合作将使我们在应用软件的发展及支持服务方面的投入得到增强。”
声明中，甲骨文公司转而对仁科公司的客户以及仁科近期购入的JDEdward公司作出担保，表示(收购完成后)不仅会继续支持两家公司的产品，而且会继续在发展新版本上不遗余力。
负责此次收购工作的仁科公司董事会交易委员会主席巴特尔(GeorgeBattle)说，“通过仔细的考虑，我们相信，仁科软件公司股东们得到了一个好的收购价，而且这也代表了从10月以来就具备的潜在价值提升。”
“甲骨文和仁科是强强联合的典型。行业领导级企业们在技术和产品上的成败，必须靠资本运作和资源整合。作为一家现代的企业必须要使用好两个资源：资本运作和转换商业模式，以保持其领导地位。”IDC中国总经理首席分析师谢亦冰接受《第一财经日报》记者采访时分析道，“微软之所以支持甲骨文收购仁科，也是使自己的商业利益最大化的表现。”
在谈到最近出现的一系列并购热潮时，谢亦冰说道，“在未来一段时间内，并购和资源的整合是一种趋势。但两家公司联合后，可能会有两种后果。一是通过资源的整合和重新排列，产生1+1等于或大于2的效果，给竞争对手造成压力；而另一种可能也不得不考虑到：在整合的过程中，双方不同模式和企业文化都可能会对新公司的未来产生不良影响。”
上周五，纳斯达克交易市场的仁科公司股票，每股接近23.95美元。周一，仁科股票跳升10%，达到每股26.38美元。同期的甲骨文公司股票攀升7%，每股达14.19美元。
本来按计划，仁科公司与甲骨文公司还会于周一出现在美国达拉华州法院，由大法官听证针对甲骨文公司提起的法律诉讼。外界预计，这会是此次并不友善的收购计划的最后一个壁垒——讨论有关避免仁科公司股东利益受损的计划。殊不知，当双方律师还在为出席法院听证作准备之际，埃利森公布了令人震惊的消息，甲骨文公司表示，收购成功将为公司第四季度的财政状况增加每股盈利约1美分，预计2007年度增幅还会提高。
2003年6月1日，甲骨文总裁埃利森发起对仁科公司的收购攻势。每股出价16美元(总值约51亿美元)。当时，仁科公司股票的交易价为每股15.11美元。仁科公司拒绝了甲骨文公司最初的收购价。
但在今年11月20日，甲骨文宣布，他们已经获得仁科公司60%以上的股票控制权时，仁科公司再一次拒绝甲骨文公司每股24美元的收购报价，仁科公司董事会表示，每股24美元的价格未能体现仁科公司的价值。
26.50美元收购价是埃利森作出的个人的最高报价，甲骨文公司宣布，该报价将在12月28日午夜后失效。在宣布这一报价数分钟之前，甲骨文公司暗示，他们2004~2005年度第三财政季度收益比去年同期增长了32%，达到8.15亿美元，约合每股16美分。
仁科的气节回目录
“恶意收购”只是仁科困境的表层，在重围中谋求公司独立性和进一步发展是光荣的事，尽管这并不能最终改变它在这场“硅谷”肥皂剧中的悲剧角色
在被正式宣布免去仁科公司(PeopleSoft)总裁兼首席执行官职务仅仅几天之前，康可为（Craig Conway）在全球客户的面前，进行了一个堪称完美的退场表演。
9月21日的旧金山，蓝色、黄色、橘色、绿色灯光渲染下，康可为像一个SUPERSTAR那样出现在仁科公司客户大会的舞台上——来自全球的1万名员工和客户聆听了他的演讲。他以抑扬顿挫的节奏宣布，收购没有影响到仁科的业绩，从墨西哥政府拿到了公司有史以来最大的订单，甚至加上一些家庭笑话来缓和气氛。
当然，在演讲中， 康可为暗示了一些管理层变化的动向，他请满头白发的仁科创始人杜菲尔德（Dave Duffield）起立，并且当众赞美他所做出的开拓性的贡献，称他是一名恪尽职守、平易近人的领导人。他的这种优良品德有助于仁科渡过难关，击败甲骨文。
被现场气氛所鼓舞的员工显然忽视了这个信号，或者误以为这意味着创始人对康可为的支持——真相恰恰相反。
一周之后，仁科公司宣布，董事会通过表决任命仁科公司创始人和董事长杜菲尔德担任公司首席执行官，并任命凯文·帕克(Kevin Parker) 和费尔·维尔明顿(Phil Wilmington) 为联合总裁，任命阿尼尔·布哈斯利(Aneel Bhusri )为董事会副主席。
同时，董事会决定免去康可为总裁兼首席执行官职务，并不留情面地称，这一决定源于对康可为先生继续领导公司的能力失去信心。公司独立董事表决一致同意上述职务的任免决定。“一年来，我们的价值观经受了严峻的考验，我们在整合公司的各种资源。我们没有也永远不会退缩。”离职前，康可为仍然坚持这样的宣言。
自甲骨文公司(Oracle)去年对仁科提出收购以来，几经波折的过程成了持续上演了16个月的“硅谷”肥皂剧——是的，或许该上演最后一幕了。
这次，来自仁科内部的声音说：戴夫回来，可不是为了把公司出售给甲骨文的。
角斗士离去
外界分析，一年多来以角斗士形象示人的康可为的黯然离去和最近美国司法部反垄断部的裁定有相当紧密的关系。
甲骨文于2003年6月份首次主动对仁科提出现金收购要约，此后曾先后数次修改收购价格，最近还提出以每股21 美元的价格收购仁科的股票，按照这个价格计算，甲骨文对仁科的收购总价约为77亿美元。
仁科公司董事会经过慎重考虑，一致拒绝了甲骨文每一次的收购价格。2004年5月25日，董事会得出结论，迄今为止的收购价格不能反映仁科的实际价值。董事会还收集到花旗环球金融(Citigroup Global Markets Inc. )和高盛 (Goldman, Sachs & Co)两家咨询机构的意见，它们均认为从财务角度看，现在每股21美元的报价仍然是不充分的。
回想今年2月26日美国司法部反垄断部起诉以阻止甲骨文单方面收购的提议时，康可为便表示：“既然这一天如期而至，也是甲骨文放弃收购的时候了。两个公司应该把精力放在市场竞争中。”
在仁科看来，美国司法部和众多首席检察官的决定再次证明了仁科董事会的立场是正确的。仁科和甲骨文的合并提议将面对冗长的调查，且很可能因为违反反垄断法而不获批准。
9月9日，这个交易案峰回路转，美国司法部对控诉甲骨文恶意收购仁科一案以败诉收场。甲骨文赢得了因涉嫌恶意收购仁科而遭遇的一系列法律官司的首场胜利。
美国司法部对甲骨文控诉案的核心是政府对复杂的、“高功能”的应用软件市场的定义是否正确。司法部说它的案子主要基于“单方效应”的理论——当两个地位相近的竞争对手实现合并，而它们周围又无可以竞争的相似产品，合并后的公司有可能单方面提高产品价格。司法部在此对来自德国的竞争者SAP的作用打了折扣，认为占有市场30%份额以上的SAP并不是一个强有力的竞争者。
这却提醒了甲骨文，它竭力证明甲骨文和仁科合并后，公司仍弱于SAP——这样一来，“单方效应”就不适用于该案。美国公司经常从海外的卖主那里购买软件，而且该案涉及的是一个“规范的全球市场”。甲骨文赢得了这场官司的胜利。
也正是在这个过程中，角斗士康可为为自己的前途埋下了祸根。
10月4日，一位在德拉华法庭作证的董事会成员说，康可为下台不是因为他极力反对收购计划，而是因为误导分析师以及跟别的高层领导不和等原因。
据悉，康可为已经承认2003年9月他对分析师发表的言论具有误导性，当时他说甲骨文提出的收购不会对仁科造成伤害。他把仁科描述成非常强大、健康，管理层也很凝聚的样子。
事实上，仁科的财政问题要比甲骨文公开收购股权影响大得多。但当时康可为做的声明指出，甲骨文收购是仁科面临的唯一问题。
仁科的经理史蒂文·高德证实，康可为离职的一个原因是他疏远其他管理人员，搞个人主义。有三位管理人员曾经向康可为打报告，因不满他的领导风格而辞职。
62岁的杜菲尔德和蔼可亲，管理比较人性化，赢得了雇员对他的信赖。他经常召开全体会议，发电子邮件告诉人们公司的事务，尽量避免裁员。一位不愿透露姓名的经理说：“这就是戴夫的风格。他喜欢四处走动和人们交流——康可为可不是这样的。”
杜菲尔德在客户心目中也很受欢迎。他在任的时候，仁科让客户投票选出他们需要的软件特点， 在下一个版本的产品中体现出来。他还是第一位提出把软件为客户带来的价值作为部分定价理由的软件业领导人。现在，杜菲尔德很可能利用仁科的麻烦劝说摇摆不定的客户坚持使用仁科产品。
杜菲尔德看上去很想维持仁科的独立性，他说服董事会聘请原来的工作伙伴阿尼尔·布哈斯利作为副总裁。布哈斯利在1990年代曾是仁科的首席战略家。现在，他得重操旧业了。
不过，目前还没有迹象表明仁科会在杜菲尔德的领导下复苏。他和布哈斯利1999年在位的时候仁科在走下坡路，当时聘请了康可为来扭转局势，康可为也做到了。杜菲尔德说他没有在仁科做大后经营公司的技巧。
5年的引退后重出江湖，杜菲尔德在能力上改进的可能性不大。如果杜菲尔德能够重振旗鼓，即便甲骨文最终胜利，雇员和投资者也能想出应对之策。
就投资者而言，大部分人把宝压在了仁科被收购上：10月1日，仁科的股值上升了15%，接近22.83美元，与甲骨文提出的21美元相当。甲骨文的股值上升了5.5%，接近11.90美元。
短期来看，有些人相信杜菲尔德会进行斗争。他对自己创办的公司有着强烈感情，作为最大的股东，他来进行谈判比聘请的CEO更具说服力。
但问题是仁科面对斗争已经有点疲乏，很可能被“拖”向谈判桌前。甚至，华尔街很多人相信现有交易价格对仁科的股东来说是个不错的价格，如果单纯考虑股东利益的话，实用主义者杜菲尔德是会认真参与谈判的。
四种武器
这次收购并非仁科的无妄之灾，应该说是一联串收购的连锁反应。硅谷，已经成了一个自相残杀的世界。
去年年中，仁科与J.D. Edwards进行了合并。这两家公司各有所长，仁科是为大型企业及服务行业提供应用解决方案的公认领导者。J. D. Edwards则是中型企业及制造、流通和资产密集型行业应用解决方案的领先提供商。
两者在行业与技术方面互补的优势结合在一起，成就了全球第二大企业应用软件供应商。在150个多个国家的超过25种行业中拥有12200名客户。而此前是SAP第一，甲骨文和仁科在伯仲之间。这次并购令甲骨文感到深受威胁。
于是，仁科成为鲨鱼一样激进的甲骨文必夺的目标。这一交易也可以被看作是产业成熟的先兆。甲骨文的CEO埃里森是第一个说软件厂商难以重昔日好时光的人，增长速度将维持在一位数；过度的产能必须被削减，许多公司将会“人间蒸发”，并利用达尔文“优胜劣汰”的学说为甲骨文的恶意收购辩解。
内部资料显示，甲骨文希望每年把仁科的开支减少12亿美元。2003年仁科的开支是21.5亿美元。甲骨文计划将仁科的销售和市场开支减少96%，研发成本降低57%，并至少裁员一半。
“这不是一个幸福婚姻，很明显是强娶。”来自仁科的声音认为：如果是一个正常的并购，收购方会承诺对我们客户的保证，而甲骨文却在收购之前就放言，一旦收购成功，将停止支持和销售仁科现在的产品，这绝对是非常恶意的——甲骨文很快改了口，不再坚持停止开发仁科软件的产品，并让使用仁科软件的用户改用甲骨文的产品。但是仁科认为，没有人会相信鳄鱼的眼泪。
16个月来，仁科尽量保持着它的斗志和独立，尽管艰难，但是几乎用了所有能够保护自己的方法。
第一种，低价发行股票——
仁科迅速地购并JDE是其抵制甲骨文敌意购并的一个重大举措。为尽快完成购并交易，仁科将收购价格提高至17.5亿美元，并将交易方式由全额股票交易改为股票与现金结合的方式，这样就无需召开股东大会进行表决。而且，按照计划，仁科准备为购并JDE再发行将近5300多万新股，这就意味着甲骨文收购仁科的总成本将由原来的63亿美元提高到73亿美元。此外，仁科在收购JDE的过程中耗费了8.5亿美元现金，这将使甲骨文为购并付出更高的代价。
第二，设置法律壕沟。仁科去年于6月中旬向加州法庭提交起诉书，指控甲骨文从事不公平商业行为，非法影响仁科的现有客户以及潜在客户，毁坏仁科产品的声誉。与此同时，JDE则分别向加州法庭和科罗拉多州法庭起诉甲骨文，指控甲骨文干预JDE与仁科的合并事宜，要求甲骨文赔偿17亿美元的损失费。
——此外，仁科在对甲骨文提起的诉讼案中提出超过10亿美元的索赔并追加惩罚性赔偿，这一诉讼已定于2005年1月10日加利福尼亚州奥克兰评审委员会审议前进行审讯。诉讼指控甲骨文采取不公平商业行为，包括通过恶意商业活动误导仁科客户，破坏仁科公司的业务。
第三种武器是仁科为吸引消费者，提高客户授权使用费，并引入退款保证项目。
今年6月底，仁科声称：如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或在软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2—5倍于授权使用费的赔偿。有关分析人士称，仁科的赔偿承诺可谓是一箭双雕，既能刺激销售，又为阻止甲骨文购并设置新障碍：该用户保证项目是公司6月所在季度的权限交易的一部分，这样，任何的退款将成为收购者的责任之一，而非仁科。这个向客户返还约20亿美元的奇招使甲骨文始料未及。
最后的武器是增加员工福利。联邦法官驳回了美国司法部针对甲骨文收购仁科的反垄断指控，仁科的抵抗因此受挫之后，9月17日仁科称，将提高除执行官以外所有员工的薪资待遇。若甲骨文最终得以成功收购前者，此举将令甲骨文收购成本立刻上升。
在提交给美国证券交易委员会(SEC)的文件中，仁科称公司在一项收购后把支付给管理人员的薪酬增加了一倍。管理人员现在将得到150%至200%的薪水和奖金，及2年的健康保险。其他雇员将得到至少相当于12周薪水的奖金以及12周的健康保险。先前，公司雇员一年能够获得相当于两周薪水的奖金，最高额度为3个月薪水。公司称，部分雇员还将获得额外的福利。
虽然仁科发言人否认提高遣散费之事与甲骨文的收购有直接关联，但该文件却明确说明了其间的关系，董事会“认可员工在过去15个月中发挥的重要作用，且为平息员工对长期就业前景的忧虑，更好地留住员工，”从而批准了这一计划。另外，董事会的薪资委员会已采取措施，以防止收购者回避公司规定的企图。
白衣骑士IBM？
是的，经过这重重障碍，尽管法院同意甲骨文的收购计划，但是“这并不意味着甲骨文恶意收购计划会得逞。”
未来的仁科仍然不会轻易让甲骨文得手。它使出了杀手锏——找到了一个比甲骨文更加强大的伙伴——结盟IBM。
在 2004 年仁科用户大会上，仁科和 IBM 宣布了两家公司历史上最重要的企业应用程序联盟——作为新联盟的一部分，仁科将在市场一流的 IBM 中间件平台上对其行业一流的应用程序实现标准化，而两家公司将携手对联合解决方案展开市场营销。而且，它们将合作提供新的预集成行业解决方案，并建立第一个业务流程互操作性实验室。此番对中间件的开发投资是10亿美元。
不过，分析人士认为，IBM未必会成为仁科的救命恩人。
固然，IBM肯定是不愿意看见老对手甲骨文的实力逐步壮大。然而与甲骨文的想法不同，IBM已经在几年前就明确表示，它将不再在今后杀入应用软件业务领域。应该说，IBM作出这样的决定有其战略性的意义。原因很简单，如果IBM巧妙应对软件领域的种种纷争，则它今后就可以支Siebel、仁科以及SAP等公司的应用软件。在新闻发布会上，IBM承认与仁科的这种合作并不具有排他性。事实上，在仁科之前，IBM曾经与SAP及J.D. Edwards 等公司签订过相类似的协议——如果IBM和仁科走得过近，一定会引起它的老朋友SAP的不快。
因此，IBM这次与仁科结盟只能表明，IBM并没有参与竞购仁科的计划。相反，它只是更愿意看到仁科继续保持其独立。 目前还不能看出IBM与仁科的结盟究竟能给双方带来何种实质性的利益。根据已经透露的情况，在未来五年中，仁科每一种应用软件产品都将与IBM的中间件进行捆绑销售；两家公司将一起针对电信、金融及保险业的企业用户进行这些产品的市场宣传工作。但合作的10亿美元资金从哪儿来，钱将花在何处等问题，外界目前都还无从知晓。
IBM不是白衣骑士。仁科依然前途未卜，各种产品的销售正处于下滑或延期状态，其股价也受到了很大影响。从这个角度上看，随着仁科的衰弱，甲骨文到手的猎物将不再像当初那么诱人。客户和员工不能冀望于IBM拯救仁科，他们只相信创办者杜菲尔德对公司的忠诚。
杜菲尔德说，“回到仁科从事全职工作令我感到兴奋，我期待着与有才干的高层管理团队合作。我的首要任务是以公司初创时的核心价值观构筑企业。”
在客户大会的出口处，仁科的员工们在会议大厅张贴了大幅的标语——“明年拉斯维加斯见！”当然，到达这座赌城之前，仁科已步入豪赌之境。（许玫对本文亦有贡献）
（文/《环球企业家》□ 本刊记者 鲁娜 出自：2004年11月 总第104期）
甲骨文公司收购仁科公司 一场硅谷闹剧 回目录
2004年11月20日，仁科公司宣布61%的股票将参与竞标，甲骨文收购仁科案终于峰回路转，扫除了最大一个障碍，甲骨文长出了一口气，心想收购可以继续进行了。随后，埃利森兴 致勃勃地称，“收购即将进入最后的收关阶段”。11月24日，特拉华州大法院将就是否宣布仁科“毒丸计划”无效一案进行审理，业内分析甲骨文获胜是十拿九稳的事。这样，下一步，甲骨文可能会谋求在仁科明年春天召开的年度股东大会上对仁科董事会进行抢班夺权。
这起收购案，已进行了17个月之久，创硅谷收购之先河，这一事件也成为硅谷的一幕闹剧。这场旷日持久的收购战，已使甲骨文和仁科疲惫不堪，不能自拔，可以预料，甲骨文完成最后的收购，得到了仁科也只是一个烫手的山芋，一块食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。至此，人们对收购案本身的兴趣开始下降，而收购背后发生的事故却是耐人寻味，发人深省。
私人恩怨纠缠不休
说起这起收购案，人们议论最多的，恐怕是对两位性格鲜明的CEO的私人恩怨的品头论足。2003年6月2日，仁科以17亿美元收购了竞争对手J.D.Edwards公司，晋升商用软件业老二，直逼老大甲骨文公司。同年6月6日，甲骨文“以其人之道还制其人之身”，宣布准备以51亿美元收购仁科，仁科收购案拉开了序幕。
业内分析，这出连环收购案的背后隐藏着业界争霸的较量和私人恩怨。从仁科干脆利落地收购
J.D.Edwards，到甲骨文声势浩大地宣布收购仁科，两宗收购案如出一辙，出发点都是吞并对手，赢得市场份额，从而称霸一方。双方展开收购和反收购的背后，隐藏的却是剪不断理还乱的个人恩怨。甲骨文的CEO拉里?埃利森与仁科的前CEO克雷格?康威一直以来关系紧张，矛盾不断。今年59岁的埃利森是甲骨文的创始人，而49岁的康威曾经在甲骨文工作过8个春秋，在1993年甲骨文发生权力变更后便离开了甲骨文。此后，两人一直在公开场合表明敌对立场。这一次是埃利森主动挑起事端，他开始提出以51亿美元收购仁科，后来不断加价，提高到77亿美元，最后定格为88亿美元。埃利森多次扬言，如果收购成功，甲骨文不会将仁科作为独立品牌来运作，也不会立刻向新客户销售仁科的产品。这令仁科极为不满，认为甲骨文是在恶意报复。
业内指出，甲骨文对仁科的敌意收购完全是出于埃利森的个人意愿，他希望能够将康威和他的仁科排斥在竞争之外。企业应用软件咨询专家约书亚?格林贝姆说：“埃利森是一个非常难缠的竞争对手，我认为他的收购计划没有其他目的，完全是充满敌意的。因为他不想失去在企业应用软件市场上的份额和影响。”埃利森在行业内一直以牢牢抓住公司所有的权力而著称。但格林贝姆说，这次康威“肯定会与埃利森拼命到底的”。期间，两人动辄口水相攻，冷潮热讽，大谈“狗”道。康威形容艾里逊是一个“反社会”的伪君子。而埃里森则称康威为一个“易受伤害的小狗”，如果康威和一只狗站在我身边，“我只有一颗子弹，请相信，我会把这颗子弹留给康威。”
在这种掺杂个人恩怨的较量中，埃利森还是技高一筹，手段更为老道。今年10月，康威引咎辞职，埃利森在一对一的较量中拿得一分，也扫清了收购路上一块绊脚石。
昙花一现的“白衣骑士”
谈起这起收购战，不能不提IBM，这个一度被业内看成是仁科救星的“白衣骑士”。收购案期间，蓝色巨人IBM一度扮演白衣骑士，试图拯救“大兵”仁科。
今年9月，仁科在年度客户大会上宣布同IBM结盟并签署了价值10亿美元的合同，今后IBM的中间件和仁科的应用软件将捆绑销售。消息传出，许多分析人士就此认为，IBM将成为“白衣骑士”，拉仁科一把，毕竟甲骨文是IBM在数据库软件领域最大的竞争对手，放任甲骨文收购仁科将对IBM非常不利。
IBM同仁科签单，人们自然会认为IBM准备站在仁科一边，帮助后者抗击甲骨文的恶意收购。然而不幸的是，人们的这种看法可能并不是IBM的初衷。IBM认为，一旦仁科并甲骨文吞并，前者产品必然会逐渐退出市场，形成甲骨文产品一枝独秀的局面。此外，微软有可能并购德国的SAP，这就迫使IBM不得不考虑给自己找一家能在今后开展合作的独立应用软件开发商。从内心讲，IBM不愿意看到主要竞争对手甲骨文的实力进一步增强。
但是，权衡利弊得失，IBM最终还是决定不介入收购战。理由很简单是：首先，IBM可以支持西贝、仁科以及SAP等多家公司的应用软件，选择余地大。其次，IBM与仁科的合作并不具有排它性，早在仁科之前，IBM曾经与SAP及J.D. Edwards 等公司签署过类似的协议。一旦IBM收购仁科，它将面临着失去SAP支持的危险。最后，由于前途未卜，仁科产品的销量不断下滑，公司股价也受到了很大的负面影响，而法院做出有利于甲骨文的裁决更是让仁科雪上加霜。由此看来，IBM同仁科结盟并不能说明IBM有意收购，相反IBM更愿意看到仁科继续保持独立。
不可否认，IBM与仁科结盟在一段时间内给仁科的老用户们带来了心理上的安慰，稳定了仁科的军心。但是，最终，在该出手时IBM并没有出手，拯救“大兵”仁科的一幕也终究没有上演，IBM只是昙花一现的“白衣骑士”，成为收购案中的一段插曲，它随着时间的推移已渐渐淡出人们的记忆。
反垄断，弱者的呻吟
最后，值得一提的是，仁科并不成功的反垄断策略。在这场反收购战中，仁科在万般无奈的情况下，拿起了弱者惯用的武器：反垄断。原本，仁科想籍此赢得社会的同情，通过法律的手段留住自己“独立”的最后一丝机会。仁科使出浑身解数，以法律的手段抵抗甲骨文的收购，为此付出了不菲的价格，据粗略统计花费至少在7000万美元以上。
但是，仁科试图翻牌的打算被残酷的现实一一粉碎。先是美国司法部以反托拉斯为理由试图阻止甲骨文对仁科的收购，但被法院“Pass”，最终以失败而告终。随后，也就是11月初，欧盟裁决甲骨文收购仁科合法，不存在违规行为，甲骨文扫清了另一道法律障碍。至于仁科炮制的“毒药丸”计划和客户保障计划，也是有惊无险，无关大局。仁科处处设障，步步为营，而甲骨文步步紧逼，总能逢凶化吉，遇难成祥。为什么受伤的总是弱者，这究竟是什么原因呢？
拨云见日，答案不言自明。透视硅谷过去发生的、现在发生的和未来将要发生的收购风潮，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”是不二的法则，也是唯一的游戏规则。那些硅谷的大狗们，只信奉达尔文适者生存的法则，反垄断只是弱者的呻吟，是无力的反抗，在关键性的较量中天平是不会向弱者倾斜的。想一想那场“跨世界的反垄断审判”，面对各国的起诉，最后微软也不是毫发未伤，依然活得很潇洒吗？毕竟，微软就是微软，而甲骨方也是甲骨文，他们都是硅谷“教父”级的大鳄，代表着美国新经济的实力和地位。因此，仁科遭遇的法律尴尬和被蚕食的命运只是硅谷无数轻量级千选手面临现实的真实写照。
仁科收购案，现在已告一段落，高潮已渐渐远去。我们有理由相信，似类的闹剧，在不久的将来，在硅谷，仍将上演。
仁科创始人搞在线ERP挑战甲骨文SAP 回目录
2006年11月05日消息：据国外媒体报道， 美国软件公司仁科遭到甲骨文恶意收购已经过去两年有余，仁科的前首席执行官大卫·杜菲尔德虽然已经进入花甲之年，却不甘安度晚年。下周一，他和前仁科公司副董事长阿尼尔·布斯里合作的软件公司即将正式成立，公司的产品定位于ERP在线软件服务，产品的竞争对手将是甲骨文和德国SAP公司。
这家软件公司名叫“工作日”（Workday），位于加州。在过去一年里，杜菲尔德和布斯里合作的一家风险投资公司已经向软件公司投资了1500万美元，明年，两人还将投入2000万美元。不过，在甲骨文收购仁科时，杜菲尔德个人的股份价值高达六亿美元，这些投资对他来说只是九牛一毛。
美国AMR研究公司的首席研究官布鲁思·理查德森表示，只有杜菲尔德才能有如此远大的梦想，在这个市场中，甲骨文和SAP已经是两个巨人，没有人敢和这两个巨人较量。未来将是杜菲尔德和两个巨人之间的一场竞争。
领导一个新创软件公司对于杜菲尔德来说易如反掌。当年，他曾经在两个软件公司担任要职，分别是“集成系统公司”和“Information Associates”公司，两家公司的表现都很不错。此后，杜菲尔德白手起家创建了仁科公司，并将其发展为全球知名的软件巨人。
“工作日”公司的产品仍然是在企业资源管理系统领域，覆盖人事、销售、财务等管理领域。不过，该公司的产品将以在线服务的方式提供，而不是出售光盘安装到企业服务器上。这种战略非常类似于美国如日中天的Salesforece.com网站，不过这家网站主要侧重于客户关系管理业务。
从技术方面，“工作日”公司的软件也将更为先进。杜菲尔德决定使用面向对象数据库，而不是传统的关系数据库。
杜菲尔德和布斯里两人希望“工作日”软件逐渐发展，能够覆盖所有的企业管理领域。不过，他们的第一个组件将是企业人事管理软件。目前，软件的远期规划两人还没有完全明确。
在甲骨文方面，今年六月份，该公司推出了仁科企业版软件9.0版本，兑现了此前有关不会迫使被收购软件的老客户迁移到甲骨文软件的承诺。甲骨文公司组建了全职的开发团队，来负责仁科公司软件的继续升级。在仁科公司效力11年的“元老”多利斯·王被任命为甲骨文的仁科企业版总经理。
