企业凭什么长寿？
IBM - 一个百年企业的信念(2009-05-03 22:26:20)标签：ibm 核心价值观 信念 转型 财经
IBM，百年历史、千亿规模，历经大萧条、世界大战、石油危机、电子商务泡沫，数次转型而成长至今，秘密何在？
专有技术？尽管IBM连续十几年蝉联美国专利申请年度冠军，在北京上地也建有高水准的IBM中国研究中心，但是任何技术都会过时，而且IBM早就不是一家技术驱动型的公司了。
优秀人才？IBM的确汇聚了一大批优秀的专业人才，而且通过著名的“长板凳”和“金手铐”等人才管理机制吸引着优秀的管理者，但是这些“秘笈”也早已成为公开的秘密了。
战略洞察？不错，IBM在1929年的大萧条时期就以过人的勇气和洞察力脱颖而出，然后又率先从大型机转型到小型机，再到PC以及IT服务，但是十几年前IBM也经历了痛苦和迷茫而险些被解体。
这些都是IBM成功走到今天的必要条件。但我始终相信，这样持久的生命力背后一定存在着更根本的因素。
我研究了IBM的许多历史资料。针对这个问题的最直接的答案来自于IBM创始人之子、曾于1956年至1971年期间担任IBM董事长的小托马斯·沃森。在1963年首次出版的《一个企业的信念》一书中，小沃森说：
我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终坚守这些信念。
特别值得一提的是，在小沃森卸任后的一段时间，IBM逐渐偏离了其核心价值观，再加上外部环境发生了重要变化，IBM随之就跌入了自创立以来的低谷。
让我们听听IBM大中华区首席执行总裁钱大群讲讲这个故事。钱大群自1977年加入台湾IBM公司之后，曾于1996年担任当时IBM公司董事长郭士纳的助理，他经历了IBM核心价值观演进的三个阶段：
从创立到1992年的核心价值观：尊重个人、追求卓越、服务顾客
在IBM的创始家族沃森那里，他们用三句话把IBM的员工凝聚在了一起。在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机，每台计算机都是独一无二的，连操作系统和应用软件都是单独编写的。每个客户的系统都不一样，而他们的服务人员也是相对长期和固定的。在这样的市场状况下，具有专业技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的。公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定。“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎。用现在人的眼光来看，那时的IBM真是“大锅饭”的天堂，福利待遇好的出奇。其实在我看来，是否“大锅饭”并不重要，重要的是一种适合公司所处市场特点，能够帮助公司保持并促进核心竞争力的措施就是好措施。“尊重个人、追求卓越、服务顾客”是最适合当时状况的，而事实也证明了一个正确有效的企业核心价值观的作用是巨大的。IBM正是在这三句话的激励下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。
1992年到2002年十年转型时期：胜利、执行和团队合作
但是到了20世纪末，世界变了。通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样了，客户也有了更多的选择。计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户的欢欣了。
这次，IBM的动作慢了。由于对市场的错误决策等原因，IBM开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业专家使IBM 忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。而这时候，郭士纳临危受命。郭士纳对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了 IBM的竞争力。
整体解决方案也就意味着IBM不依靠单一产品来赢得客户。在这样的业务模式下，需要的是合作而不是彰显个人。因此，根据当时公司的状况以及业务模式的转变，郭士纳提出了：“胜利、执行和团队合作“的三条新的企业核心价值。以这三条标准为出发点，经过10年的救亡图存，IBM浴血重生。
2003年以后至今：创新为要、成就客户、诚信负责
今天的IBM是一个时时刻刻都在思考创新的企业，不但在自己的企业内部创新，而且还联合全球不同行业的专家、学者和官员们协作创新；IBM提供给客户的不是单纯的软硬件产品或解决方案，而是应用了产品和服务之后，客户竞争力的增强；IBM也不仅仅关注自身企业的发展，而是如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展。简单地说，今天的IBM所“出售”的并不是看得见摸得着的IT产品，而是着眼于用 IBM的种种优势(这些优势包括产品、技术、服务、以及IBM在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验)能够帮助客户带来什么样的价值。这种价值多种多样，可能是政府在民众心中的形象提升；可能是企业业务模式的顺利转型；可能是科研单位更有效地利用资源；可能是帮助公司降低内耗提高管理等等。这些无疑比以前IBM所出售的“产品”都复杂的多。2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM 的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。讨论的结果，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素，于是顺理成章地，这三个要素上升成为IBM的核心价值观。IBM希望成为一个全员创新的公司，成为客户首选的创新伙伴；希望通过努力，不仅是IBM自己获得成功，更重要的是帮助客户取得成功；最后，“诚信负责”，则是IBM无论在哪个国家和地区，都能成为当地国家资产的一部分，成为政府和客户最值得信任伙伴的关键。
“创新为要”、“成就客户”、“诚信负责”这三条新的核心价值观确定之后，立刻得到了IBM全球员工的热烈响应。这是几十万名员工辛勤讨论的结果，是大家的共同创作，所以也代表了全球IBM人的共识，大家自然而然就把这些核心价值观装在心里、并且反映在行动上。另一方面，由于这些核心价值观是由全体员工共同认可的，也代表了员工对IBM公司现状和未来的判断及期望，沿着这些核心价值观的指导前进的IBM公司，对员工来说也就具有非同一般的凝聚力和向心力。
IBM的核心价值观从当初的“尊重个人、追求卓越、服务顾客”，到十年转型时期的“胜利、执行和团队合作”，再到最近的“创新为要、成就客户、诚信负责”，反映了时代的变迁和业务本质的变化。
IBM百年经验表明，核心价值观必须始终处于“核心”的指导地位。今天我们看到一些富有远见的中国企业，也提出了自己的核心价值观和企业文化体系，但如何使之落地生根，仍然面临着不小的挑战
“百年企业”的文化基础在何处？
2003年6月26日14:57 [ 黄群慧 ]? 来源：[ 新青年☆财富 ]?
撰文/黄群慧 博士（中国社会科学院工业经济研究所）
我们不能说，缺少文化力量源泉的企业，一定不能够取得成功，但我们可以断言，没有文化力量源泉的企业会缺少企业持久发展的动力。因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大，做强、做久的“百年老店”。 企业是一个社会经济系统，企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动同样具有至关重要的影响。如美国著名学者弗朗西斯.福山指出：“忽视文化因素影响更加突出，这不仅表现在“百年老店”本身就构成了一道历史文化风景线，而且表现为“百年企业”的形成必然是以独特的企业文化为基础的。
虽然有关企业文化的基本定义有很多，但所谓企业文化，无非主要描述一个企业全体员工的价值观念、行为规范。为什么在企业这种经济组织中，有关价值观念、行为规范。为什么在企业这种经济组织中，有关价值观念、行为准则之类的文化因素被人们赋予“化腐蚀为神奇”的巨大作用呢？抛开一些研究者将无法从经济角度解释清楚的问题都归为文化原因以及故弄玄虚的因素以外，客观地说，由于企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则，因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能，具有引导和规范员工行为的约束功能，具有指明共同努力方向的目标导向功能，以及促进全体员工为了企业目标的实现而众志成城、团结奋斗的凝聚力功能。
然而，实际上企业文化对企业发展的影响和作用绝不是直接的。很多管理者和员工在企业管理实践中并不能直接感受到企业文化的力量。有没有意识建设企业文化、同样在商场上纵横驰骋取得重大成功的企业并不鲜见，现实中我国很多企业是在取得很大成功后才开始有意识地培育自己的企业文化的。这并不能说明企业文化对企业成长是可有可无的，只能说明企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，而是长期发挥作用的。也就是说，企业文化的力量是长期逐渐显现的，有意识地培育企业文化和没有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营过程中才能显示出来。这就是说，对于那些追求迅速发家致富的企业家而言，辛辛苦苦培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于心存高远、志在打造百年企业的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。
企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业”的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。
创办和经营企业最终目标是什么？企业能否始终对企业利润目标是什么？企业能否始终对企业利润目标具有科学、合理、合法的追求方式？利润最大化目标在企业长期经营过程中是否始终处于首要地位？当企业的利润目标与社会目标发生冲突时，企业如何处理这种冲突？企业对这一系列问题回答的差异，反映了企业基本利润观的不同。而这种利润观的差异在很大程度上决定了企业能否成为成功的百年企业。
那么，优秀的百年公司应该具有怎样的利润观呢？美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长生不衰的企业具有的一个共同的特征，就是树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则，一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。这表明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等这些看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。
在企业文化的三个层次中，制度文化是一个重要的组成部分。然而制度作为一种文化，与一般意义的文化不同，制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来，制度文化是在有形的制度中渗透的文化，通过有形的制度载体表现出的无形文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间，而把精神文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时，企业就获得了长期的生命力，百年企业需要培育的是优秀的制度文化，而不能仅仅停留在建立科学的制度上。
由于无论是企业制度建设还是企业制度文化培育，往往都是由企业家和少数精英主导推进的，因而很难避免在企业制度文化中留下企业家越是英明和伟大，该企业的制度文化就会受企业家个人影响程度越大，于是掉进魅力型领轴的陷阱——个人的生命周期被复制成了一个企业的生命周期——的可能性就更大。对于“百年企业”而言，其制度文化能够超越企业家个人的自然寿命，从而保证了企业持续经营与发展。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但通用公司更是卓越的百年企业，韦尔奇的角色只是其中的一部分。这才是一个真正的百年企业所应该具有的超越企业家个人文化的优秀的制度文化。这种优秀的制度文化着眼于建立使公司拥有更多卓越领导者的制度和机制，而不是仅仅依靠一个企业领袖。
企业家个人寿命是有限的，而企业经营是要持续的，企业只有通过培育超越企业家个人自然寿命的限制的制度文化，才有可能成为持久经营的百年企业。1999年，长虹集团董事长倪峰离任，但其后任者因为种种原因而无法控制这个品牌价值高达260亿的庞大企业集团，一段时间后倪润峰又重新执掌帅印。这说明象长虹这样中国企业的佼佼者也无法超越企业家生命周期。近些年，许多鼎鼎大名的中国企业都随着曾风光一时的企业精英或领袖的沉陷而销声匿迹了。我们必须承认，绝大多数中国企业还缺少超越企业家个人生命周期的机制，还没有建立起超越企业家个人文化的制度文化。通过培育优秀的制度文化而打造“百年企业”，中国企业还任重而道远。
没有与时俱进的企业文化创新,企业持续经营的文化力量源泉就可能逐渐枯竭。毋庸说培育百年企业，即使是已有的百年老店也会走向衰亡。诸如王麻子菜刀之类的著名百年老字号由于无法适应市场经济而破产的案例，并不鲜见。
然而，任何一种企业文化模式都不可能是凭空全新产生的，一方面企业文化的形式有其历史渊源和路径依赖性，在创新过程中要注意以下三方面原则，一是要重视对原企业文化中优秀内容的继承和发扬，尤其是要继承和发扬企业文化中被证明正确的核心的价值观，这些观念被认为是保证企业长期稳定经营的基础，应该继承下来并保持下去；二是要学习吸收其他企业先进的企业文化。在学习吸收其他企业先进的企业文化。在学习移植先进的企业文化过程中，一定要结合企业的具体情况学习，要开展研究，有选择地学习和借鉴，但是绝不能盲目照搬，要在消化吸收基础上进行创新，学习——消化——吸收——创新是企业文化发展的必然过程；三是要注意将历史文化传统与当今社会经济现实背景有机的结合起来。对于中国企业而言，既要注意继承和发扬我国博大精深的传统文化中的优秀部分，从中吸取有效的营养成分，同时要将中华传统文化的精华部分与我国当今的社会主义市场经济结合起来，从而为我国企业进行文化创新奠定坚实的基础。
(引自万达集团《万达》月刊2003年第5期)
温州民企平均寿命10.99年 寻找温企长寿之谜
2009年02月16日 06:11:09 浙江在线新闻网站
浙江在线02月16日讯 温州民企能活多久？2.9年？3—4年？或者更短或者更长？一份最新出炉的《温州民营企业生命周期研究》，首次对当地民企的平均寿命作出解答：10.99年！为什么这一数字高于全国民企和全省民企的平均寿命？温州人凭什么能在改革开放几十年后依然占据着全国民企的领头羊地位？
而在温州当地，这份报告无疑是一针强心剂。“这10.99年代表着，温州民企生存于一个良好的生态环境中。”温州市委政策研究室副主任潘忠强说，“这10.99年又不代表什么。转型升级的道路，很长很艰难，但必须走下去。”
10.99年，温企整体创业激情依然高昂
30年前，温州的民营企业如雨后春笋，在一片贫瘠的土地上遍地开花。时至今日，温州共有7万多家民企，已经成为中国经济舞台上一支呼风唤雨的队伍。2007年，潘忠强和温州市工商学会秘书长黄晓忠不约而同地想到了对温州民企作一项调查研究。
“企业生命周期的完整演绎，一般需要经历25年左右，而在国内，很难找到像温州这样起步早、而且发展至今，已经形成大面积区域性的民营经济特色的地区。”潘忠强说。
2007年，温州市工商局、温州市委政策研究室、温州大学联合组成了“温州民营企业生命周期专项研究课题组”。黄晓忠告诉记者：“样本依据主要是工商部门‘经济户口’数据库中的企业注册和注(吊)销资料，其中包括已经‘死亡’(即正式注(吊)销企业)和‘活着’(正在经营的)两种存在状态的企业，另外还对几十家企业、行业协会进行了访谈。”
以此为基础，课题组选取较有代表性年份进行测算，建立数学模型通过函数计算，最终得出结论为：温州民营企业平均寿命在10.99年。
来自温州市工商局的数字显示，去年全年私营企业新设数达10011户，比同期增长6.72；全市注册资本亿元以上的企业有469户，同比增长44.8%，在复杂多变的2008年，尽管不少企业经营困难，但温州民企整体创业激情依然高昂。
研究显示，注册资金在50万元人民币以下的企业抗风险能力最低，其死亡率也最高。而注册资金规模在500万元以上的企业，死亡率最低，只有1.24%。
行业不同，企业寿命也有差别。研究显示，阀门与民用电器行业企业存活较长，仅计算已经注(吊)销企业的平均年限都超过了10年。而五金洁具、制笔两个行业，企业的存活期在5年左右。
课题组还将温州民营企业的生命周期分为五个阶段：初创期、发展期、稳定期、衰退期和死亡期(或再生期)。温州现存民营企业中有99%处于初创期和发展期，在稳定期的民营企业仅占0.8%左右。而按正常顺序进入衰退期和再生期的民营企业属于少数，更多的是在初创期和发展期中，就出现了衰退和再生。
而此前，相关机构公布的调查结果显示，全国民企平均寿命为2.9年或3.5年，浙江省民企寿命也不超过7年。显然，温州民企属于“长寿”型了。
机制不灵管理粗放：全国民营普遍短命
没有一个国家的民营经济在20年内取得像中国民营企业这样的成绩。然而，中国民营企业的寿命似乎也不长。一般民企真正发展的黄金时期也就在2-4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。中国企业专门调查机构慧聪国际资讯小组进行调查结果显示，中国民营企业平均寿命仅为3年半。中华全国工商联合会2005年编写的《中国民营企业发展报告》称，中国民营企业平均寿命只有2.9年。
有人分析认为，民营企业的价值观依然是计划经济和小农经济，企业运作中最缺乏的就是契约和信誉精神。对人才的政策是“闲置”，人才频繁流失现象，没有形成属于自己的企业文化。战略计划薄弱，只谈“点子”、不谈“战略”，只考虑“现在”、不考虑“将来”。民企老板素质不高，先天不足。凡此种种原因，都导致了中国民企走不出“寿命短、长不大”的阴影。
在2006年，省工商局局长郑宇民透露，全省民企的平均寿命仅为7年。全省拥有18年以上历史的民企仅占0.355%，有20年以上历史的更少。这一数据显示，在从由“民企大省”向“民企强省”转型过程中，浙江民企的生存特点决定了生命的可延续性。
我省以传统制造业和劳动密集型产业为主，浙江民企在制造业中的比重接近70%，高于全国平均水平20多个百分点，而且从事劳动密集型产业的企业占比达6成以上。这类企业的技术含量低，利润较薄，进企业门槛也不高。虽然企业主都想通过设备技术的升级换代来提高竞争能力，但受制于主客观条件，往往难以达到，加上粗放型管理，民企寿命自然长不了。许多股份制民营企业事实上都是家族企业，这样的股权结构不但影响到职工的积极性，加剧了劳资矛盾，更主要的是“公司制”背后形成了一个排他式的封闭的权利集团，拒绝外来人才的进入，势必影响到企业的发展壮大。
产业集群效应：让温州民企更长寿
再来看温州，从乐清的鞋底，到瓯海的鞋面皮、平阳水头的鞋里皮，再到永嘉的鞋饰，以及瑞安的鞋机，甚至生产鞋底主要原料聚氨酯的华峰集团，乃至各个生皮交易市场，形成了一个完备的产业链。
今天的温州，已经成为全国最大的皮鞋制造基地。“而这个高度密集、分工合理的产业链的韧性也很强，即使有个别企业经营不善倒下了，马上会有更多企业冒出来占据空白。这也是支撑整个温州鞋业的生态基础。”潘忠强说，“温州不少民营中小企业10多年、20多年保持不衰，就是不断发展的产业集群为其提供了生态环境，这也是温州至今还是以中小企业为主体的主要原因。”
事实上，温州民营企业发展一开始大都以营销为先导。“温州最早的一批企业家，就是供销员出身。”营销实现了从生产到消费的过渡，正是多层次的营销网络支撑了中小企业的发展。“这也是温州模式的重要特征。”潘忠强说。
现在的经济形势下，温州的民营企业绝不会不受影响。但事实上去年一年，课题组在走访中了解到，到去年底，温州民营企业关闭并不多。潘忠强说，“这和温州民营企业家的财务观念比较稳健、相对保守有关。能否度过危机，很大程度上看企业的财务政策是稳健还是冒险。”
参与课题组工作的温州市工商学会方东升对记者说：“以往我们总是认为，民营企业的发展似乎难以寻找规律，而这份报告让我们了解到，企业发展有阶段性，增长不等于发展。在企业从传统的粗放经营向集约型、优化其经营模式发展过程中，这一报告也将为政府决策提供参考。”
市场转型升级：帮助温州民企延长生命
报告显示，土地资源、员工素质、技术创新是影响温州民营企业发展的三大难题，而随着企业生命周期的延续，企业受到的外部不利环境和内部障碍逐渐递增。
研究中提出，温州民企在不同生命周期应采取不同的策略，初创期应以创新策略为核心、发展期应以合作竞争策略为核心，稳定期应以扩张策略为核心，而衰退期则以转型策略为核心。
从6年前在巴黎开出第一家名为“康奈”的中国皮鞋专卖店至今，“康奈”已在美国、意大利、希腊、法国等10多个国家开出了200多家海外专卖店。“温州民营企业正在尝试建立国际分销网络，比如进入连锁超市、购物中心，这不是传统商贸业态，而是现代商贸业态。”潘忠强说，“市场要转型是基础的一步，温州人的今天将会是中国人的明天。”
“当然，温州更多的是生存在产业集群这个生态环境中的中小企业，转型升级很大程度上是集群水平的提升。”潘忠强说，“俄罗斯康吉工业园，集聚了许多温州的鞋企，而越南的龙江工业园，有众多温州制革企业。”
“这说明产业的组织导向和结构导向同等重要，生存在集群这个生态环境中，绝不能只重视企业品牌建设，还要重视集群品牌。集群水平的提升，关键在于如何推进传统区域块状经济向现代产业集群发展，使资源利用整合达到最优化，这是产业组织政策导向的问题。”潘忠强说。
而在这个环境中，大企业不是一味地扩张规模，而是着力于产业主导，通过管理水平和企业文化的加强，整合运用技术研发、营销通路、品牌地位、资讯网络、人才资本等企业核心资源，使核心竞争力越来越强；而中小企业着力于“专、精、优”的分工协作，其基础竞争力越来越强。“事实上，在这样一个现代产业集群中，企业的生命周期是可以无限延长的。”
