企业核心竞争力
作者：舒化鲁教授
企业核心竞争力的五花八门定义
何为企业核心竞争力？
定义五花八门，几乎所有能成为战胜竞争对手的优势，都曾被定义为企业核心竞争力。现仅就典型的几种作一介绍：
（1）原始定义。
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。
他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”
他们认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。
由这一定义分析，在世界上，最有核心竞争力的企业，就应该是诸如普华永道、毕博、德勤、埃森哲、麦肯锡等世界级的咨询公司，在中国，最有核心竞争力的企业，应该是诸如北大纵横、新华信等咨询公司。
不亦谬乎！
（2）一般探索。
正是因为原始定义的不严密，致使此后关于企业核心竞争力的定义五花八门。
对于企业核心竞争力，不同的人有不同的定义，战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。也有人综合起来进行定义的，认定凡是能体现为在市场竞争中的一定优势，都是企业核心竞争力。
这是对企业核心竞争力一种泛化，它把企业核心竞争力等同于市场竞争优势。如果是这样，普拉哈拉德和哈默尔两位教授就是在耍花枪，愚弄世人。他们杜撰企业核心竞争力这一概念，也就完全是多此一举。
一个新概念，只有对认知对象有新发现，只有揭示了认知对象更深层的内涵，才有意义。
（3）张氏定义。
在中国大地上，流传最广的定义要算张氏定义。这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。
他认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。并且认定：“有些企业的核心竞争力是与生俱来的。”“比如比尔?盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。”柳传志也就是联想的核心竞争力。（参见《市场报》(2002年01月17日第一版)
张氏认定企业核心竞争力必须具有“偷不去，买不来”的特点，这是独到的，也没有人能对此提出疑义。
但其定义却甚是不严密，除了鹦鹉学舌的傻瓜外，任何一个脑袋长在自己肩上的人都能发现其偏颇：
“企业的核心竞争力是与生俱来的，”决定于企业老板的个人特质。那么，企业核心竞争力从何而寻呢？
企业核心竞争力认知的五大偏颇
（1）资源化偏颇。
这也就认定只有能给企业带来竞争优势的资源，才是企业核心竞争力。任何资源也都是有形的，并且都是可以用来进行交易的。能通过交易赢得的东西，只要有了资金，也就意味着有了这种资源本身。那么，企业核心竞争力也就可以归结资金优势了。这也就意味着只有大财团、大银行才具有企业核心竞争力。
可钱不会自己生出钱来呀！
英国巴林银行，这个成立于1762年，历史最久、名声显赫，英国皇家还持有股份的商人银行集团，不仅没有成为世界之最的辉煌企业，而且还被它新加坡巴林公司一个期货经理——尼克?里森——对于日本股市走向的判断失误所击垮而破产倒闭了。
如果资金就是企业核心竞争力，那么这个企业核心竞争力也就值这么多资金。那核心竞争力的作用、价值又何在呢？
人类社会发展到今天，靠钱生钱的日子已经成为过去，仅仅有能用钱买来的资源，再也不能包打天下了。
（2）神秘化偏颇。
张维迎认为企业核心竞争力必须具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点，这就把企业核心竞争力神秘化了。
“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的是什么？
什么也不是，想象不出来。有什么东西具有这“五不”特点？没有。如果有的话，就只能是超越于现实世界的神。
这种神秘化偏颇，可以说是在否定企业核心竞争力的同时，也让人们放弃对它的追求和打造努力。这是地地道道的宿命论。
真不敢想象，这种话出自于中国最高学府——北京大学一个知名教授之口。真让人怀疑，他是在有意愚弄世人，愚弄那些自以为了不起的企业老板们。
并且，讨论一个不能由人所为的东西，与企业发展有何意义？
（3）优势化偏颇。
这就是说，企业核心竞争力就是一种市场竞争优势。
这是不错的。有竞争力必然会体现为一种市场竞争优势。所以很多企业就认为自己的企业具有核心竞争力。
但这却把企业核心竞争力普遍化了。优势是相比较存在的，没有任何优势的企业，就只能从企业的坟茔——公司注册档案柜中去找啦。一点优势就没有的企业早死掉了。
不过这种偏颇，比宿命论要好一些，它毕竟让人关注自己的主观努力。只不过，它没有为人指明主观努力的方向，人们仍然不知向何处努力以打造企业的核心竞争力。这也就等于什么也没有说。
（4）人格化偏颇。
这也就是张维迎的偏颇。
张维迎教授认为比尔?盖茨就是微软的核心竞争力，柳传志就是联想的核心竞争力。
具有比尔?盖茨或柳传志这种人格的人就是企业核心竞争力。那么企业核心竞争力建设也就只能是做父母的事了。让希望自己的孩子成为企业核心竞争力的父母，在谈对象时，先得考察对方的基因，然后选择一个好的环境做爱，进而强化胎教、幼教……
如此这般，企业核心竞争力的打造，就不再是一种企业行为，而是一个生物选择行为。
不亦谬乎！
由此推论，韦尔奇就是通用电器的核心竞争力。可在韦尔奇之前和之后，通用电器也一直有核心竞争力。这又该怎么解释通用电器的百年辉煌呢！
（5）信息化偏颇。
这也就是认定企业核心竞争力是来自于企业组织的信息化。企业组织的生产经营管理活动都实现了信息化，也就有了核心竞争力。也就是说，只要上了最完整的ERP技术，也就有了企业核心竞争力。
中国企业的信息化程度相对还比较低，不好评价。可在本世纪之初美国申请破产倒闭的巨无霸企业，包括安然公司、世界通信、环球电讯……哪一个不是在信息化上已走到了世界的前列。可它们的信息化并没有改变它们破产倒闭的命运。
那么，这是一种什么样的核心竞争力呢？天知道。
蒙牛奇迹的奥妙：一套好的法则，比什么优势资源都重要
蒙牛1999年创业诞生。但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近，要七拐八绕，才能找到的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月。但它却从这里开始创造了奇迹，七年时间的发展，它的销售收入超过百亿元大关。
它靠的是什么？
不是任何优势资源。它相比竞争对手，没有任何资源上的优势。它所靠的是，创业人共同达成一致的一套法则。这套法则被归纳为25个方面，《蒙牛内幕》一书中作了阐述。现整理如下：
法则一：全盲定律。每个人的视野都是有限的，总有自己看不到的地方。因此，在决策过程中，大家全都是“盲人”。决策人全都像盲人摸象一样，因此每个人都必须借助别人的眼睛来拓延自己的“视线”。
法则二：目标倒推。人们行为活动的导向模式有两种，一种是条件导向式，即以已有条件为约束进行思考；另一种是目标导向式，它是从目标出发，倒推资源配置，倒推时间分配，把别人口袋里的钱，把别人脑袋里的智慧……通过借转化为服务于自己目标的资源。不问一双手能干多少件事，唯问移动泰山需要多少双手；不问一口锅能煮多少斤米，唯问慰劳千军需要多少口锅；不问一盏灯能照亮多少里路，唯问点亮天下需要多少盏灯！
法则三：天才源于系统。人的行为多半不是由自己自主决定的，而是被其所在的系统决定的。抛进海洋，就不能不学游泳，就不能不游泳。系统好，凡夫也能变成天才；系统不好，天才也会变成凡夫。
法则四：难易律。天下事，有难也有易，行事先难则后易，先易则后难。难事是躲不开的，能躲开的就不是难事。先难后易，也就没有难事。
法则五：广告打造玻璃品牌，新闻打造钻石品牌。广告只能提升知名度，正面新闻报道才能提升美誉度。广告打造出来的是玻璃品牌，稍一磕碰就打碎了。新闻打造出来的是钻石品牌，能抗摔打。要有能提升美誉度的正面新闻报道，首先必须有能提升美誉度的事。任何一家企业，不可能买下世界上的所有新闻媒体都帮你说好听的假话。
法则六：媒体无大小，新闻无小事。媒体无论大小，只要是合法存在的，就有话语权。一个媒体发难——即使是假新闻，受害人也要付出十倍的努力才能挽回影响。甚至亡羊补牢，也找不回失去的羊。
法则七：事件营销的点，汇成品牌成长的线。在品牌成长过程中，任何一个事件营销，都是构成品牌成长线上的一个点。没有点，就没有线。如果每一个点都充实，有让客户和社会公众认同的内涵，品牌成长线也就自然而然地向上延伸，发展。
法则八：王妃原理。戴安娜嫁给了查尔斯王子，才成王妃。要想成为王妃，就得找到王子。让企业能成为王妃的王子，就是能提升企业社会美誉的事件和人物。蒙牛找到并抓住了使自己成为王妃的事件和人物，所以很快打造出自己高价值的品牌。
法则九：外来人员参观也是生产力。如果你足够地美丽，欣赏的眼睛越多越能让你的美丽传颂久远。有人来参观欣赏，参观本身就能带来效益。传颂美誉就是增添企业品牌价值，外来人员参观的生产力也就是这种品牌价值的提升。
法则十：从消费者中来，到消费者中去，离市场越近的经理人越杰出。消费者通常只是一个线头，拉开整个线团，得靠能辩识线头的经理人。也只有离消费者最近的经理人，才有机会发现线头，解开线团。
法则十一：新拿来主义。先占有，后挑选，这是短缺经济时代获胜的行为准则。先挑选，后占有，这才是当代经济获胜的法则。资源是稀缺的，但只有能为企业创造出价值的资源，才是自己最想得到的资源。在这里，找到最想得到的资源就成了关键。
法则十二：送去主义。欲将取之，必先予之。送出去，才能赢进来。市场交易并不都是一手交钱，一手交货的买卖，得有人先拿出诚心来吸引对方。送出去的是诚心，赢进来的就是机遇；送出去的是欺骗，危机和灾难挤也要挤进来。
法则十三：走好品牌的最后一公里。售后服务是离消费者心灵最近的一公里，也是品牌建设长征的最后一公里。稍有不慎，则会前功尽弃，满盘皆输。
法则十四：营销的最高境界是培训消费者。广告是培训消费者的课件，产品是培训消费者的教具，企业的每一位员工都是培训讲师。
法则十五：举贤也要避亲。贤者有了可以不贤的气候，也会变得不贤。并且不贤者也并不是一开始就不贤，而是有了让他行不贤之事的需要时，才变得不贤起来。所以，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司。
法则十六：选才三合论。与时间相合，与地点相合，与岗位要求相合的人员，才是人才。离开船，选不到好帆，离开脚，选不了好鞋。离开三合标准，个个是庸才。
法则十七：用人三级火箭论。卸磨不能杀驴，但得赶驴。火箭载负着飞船升天，必须燃完一级丢掉一级燃料仓。所用之人，完成了历史使命，就得退出历史舞台。火箭不能拖着空燃料仓上升。磨完面的驴子，也不能老死在磨房。
法则十八：球场换人规则。要改变实力，改变心态，改变格局，必须适时换人。换人不一定赢，但不换下落伍的人，却一定会输。换人是压力，也是动力。它让人直面现实，直面不断改变的现实。
法则十九：有市场经济头脑就有一切。世界上的资源都可通过市场规则共享。只要按市场经济规律办事，要什么就有什么。在市场竞争中，什么都不缺，唯一所缺的是市场经济观念——等价交换、诚信负责、遵纪守法、合作致胜、益人益己的意识和思想。
法则二十：三力法则。世界上有三种力：体力、脑力和财力。世界上的竞争，从古到今，无非是这三种力量之间的竞争。竞争的双方都有自己的优势和劣势，但最后的输赢，却是取决于这三种力量的综合对比。
法则二十一：一切竞争都是从设计时开始的。设计就是为客户生活、工作和学习过程中的困难和不便寻求解决方案。所以，市场竞争，并不是从看到对手把产品和服务摆到了你客户面前的时候才开始，而是从你想生产提供什么样的产品和服务的时候，就已经开始了。
法则二十二：策划的最高境界是诚信。策划不诳骗他人，而是赢得人心。不能赢得人心的策划，肯定不是好的策划。只有建立在诚信负责基础上的策划，才有生命力，才是好的策划。
法则二十三：与自己叫劲。否定自我，超越自我，是实现自我，不断走向辉煌的不二法门。满足现状，原谅自我，则是堕落的开始，它离败北仅仅一尺之遥。
法则二十四：财聚人散，财散人聚。人为财死，鸟为食亡。有骨头，就能引来狗，有腐肉，秃鹰就会围着盘旋。有利益与人分享，人也就会像蚂蚁围聚到死蝗虫身边来一样踊跃。
法则二十五：三靠哲学。大胜靠德行，有德才能想大事、做大事，才能不为大钱、大利所诱惑而迷失方向；大智靠学习，人生先天的差别很有限，聪明才智只能从学习中来；大牌靠创新，没有技术创新和管理创新，亦步亦趋地跟着他人跑，永远也只能落在他人后面，为他人殿后。
这25个法则，也就是蒙牛人的游戏规则。蒙牛人有了这套游戏规则，并且笃行不悖，没有厂房设备，别人用自己的厂房设备为他组织生产；没有资金，别人主动把资金送上门来，供其所用。
这就是蒙牛奇迹的奥秘所在。
企业核心竞争力：整合企业内、外部资源的能力
企业核心竞争力定义五花八门，莫衷一是。究竟什么是企业核心竞争力？
蒙牛的奇迹已经为我们作出了解答。蒙牛的二十五个行为法测，作为一套完整而又笃行不悖的游戏规则，就是蒙牛的核心竞争力。这二十五个法则，就是希腊冥河中的水。全身投入到冥河里浸泡，无敌于天下的神力，也就与你同在了。
蒙牛的奇迹也就是靠这二十五个法则创造出来的。蒙牛的员工，从总裁到车间普通工人，都尽力尽为，把自己所拥有的资源，贡献于蒙牛的发展，并使蒙牛所拥有资源的效用，实现了最大限度的释放。蒙牛的惊人效率和效益，也就是这样创造出来的。
蒙牛也正是依靠这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，使他们都把蒙牛发展所需的资源，源源不断地按照蒙牛发展所需，输送给蒙牛。甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注，批示提供行政司法支持……奇迹也就这样发生了。
这二十五个法则，也就直接表现为蒙牛的一种整合资源的能力，包括整合蒙牛内部资源和外部资源的能力。
正是因为蒙牛有了这二十五个法则，并且不折不扣地贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节中，才使蒙牛组织之内、之外的种种资源，都在蒙牛需要的时候，源源输来。
任何资源都不可能直接成为企业的核心竞争力，任何资源都可以用金钱买卖，交易获得，而这种能整合企业内、外部资源的法则——一套完整而又笃行不悖的游戏规则，却是独一无二的。企业有了整合企业内、外部资源的这种法则——一套完整而又笃行不悖的游戏规则，也就有了核心竞争力。
普拉哈拉德和哈默尔的原始定义与这一定义，只有一步之遥。只要把普拉哈拉德和哈默尔定义中的学识，换成能力，也就可以近似地得到这一定义：
何为企业核心竞争力？
简单地说，就是整合企业内、外部资源的能力。
没有团队学习能力，企业肯定没有核心竞争力
有人说团队学习能力就是企业的核心竞争力。
不对。企业没有团队学习能力不可能有核心竞争力，但仅仅有团队学习能力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中立于不败之地。
团队学习的概念，是彼德?圣杰在他的《第五项修练》中提出来的。把洋人的屁股当脸使的人，马上把它套到了企业核心竞争力上。
可是，自从彼德?圣杰的《第五项修练》面世以来，有多少家企业投入大量的人力、物力、财力，进行学习型组织建设。并且它们的重点都是放在团队学习的努力上，但这种努力并没有给企业带来什么引人注目的改变。除了原本就是绩优的企业之外，业绩不好的仍然是不好。世界电信、环球通信等等，也都曾倡导过学习型组织的建设，但这并没有使之逃脱破产倒闭的厄运。
辉煌的企业不贴金也辉煌，不辉煌的企业，贴上什么样的金，也不会放出光辉。太阳发热是因为内部的爆炸和燃烧，用土泥巴塑一个太阳，贴上什么金也不可能让它发热又发光。
市场竞争，最终必然体现在企业资源的比拼上，如果团队学习能力本身不能变换成一种整合企业内、外部资源的能力，使企业的资源实现不断地积累，这种团队学习能力在市场竞争中，就只能是毫无作用的花枪，中看不中用。像走江湖的骗子一样，搞点儿街头杂耍，骗几个小钱是可能的。若进行真刀真枪的市场竞争搏斗，则只能是土泥巴塑金身，一泡水就摊塌，更不可能靠它创造出经久的辉煌。
执行力低下的企业，肯定没有核心竞争力
有人说执行力就是企业的核心竞争力。
不对。企业没有执行力，不可能有核心竞争力。但仅仅有执行力，仍然远不足以保证企业在残酷的市场竞争之中所向无敌，立于不败之地。
什么是执行力？
执行力就是保证企业的经营宗旨、经营决策等贯彻落实的能力。
如果经营宗旨、经营决策本身是错误的。这种执行力越强，就只会放大这种决策的错误。企业经营宗旨和经营决策如果不当，企业执行力越强，企业就只会死得越快，越惨。
到目前为止，还没有哪个企业组织的执行力，能达到希特勒纳粹组织的执行力水平。可希特勒纳粹组织的这种执行力，并没有挽救希特勒纳粹灭亡的命运。
执行力在企业发展过程中发挥作用是有前提的。这个前提就是企业经营方针和经营战略等重大决策都正确无误。
说执行力就是企业的核心竞争力，与说“细节决定成败” 一样，是一种偏颇。执行力的大小，是由执行过程中的每一个细节决定的。但每一个细节上的工作都做得很到位，如果努力的方向不对，南辕北辙，企业也就不会有任何竞争力可言。
缘木求鱼，就是摔死了，也得不到鱼；南辕北辙，就是累死了，也难以有效地达到目的地。
执行力尽管作为企业实现持续稳定发展的一个前提，是不可获缺的，它仅仅是核心竞争力的一个构成部分。企业要实现持续稳定发展，必须是企业的决策力、支持力、执行力三者共同作用的结果。这三者作为一个整体，才构成是企业的核心竞争力。
企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力
企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。
支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。
执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。
没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。
如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。
企业核心竞争力的具体体现：十大竞争力
在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的——“拆不开”。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。
否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。
打造企业核心竞争力的途径：全面实现企业管理规范化
核心竞争力从哪里来？
按照张维迎博士的核心竞争力理论分析，就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来，把他砸晕了，让他糊里糊涂地抱住了它。
由前述分析可知，企业核心竞争力，是可以拆开分析的，是由十个方面的内容构成的。能分解分析，也就能够通过自主努力打造出来的。
企业核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？
只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。
这决不是作者卖什么，吆喝什么。而是企业核心竞争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。
企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体——投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府——才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。
如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是骗。凭偷、凭抢、凭骗而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？
安然公司、德隆公司今何在？凭骗能维持经久辉煌的先例，现在没有，将来更不会有。
我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。
这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？
当然，人们也可以想像，按照张维迎博士的思路，让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来。
参考文献：
截编自舒化鲁（www.shuhualu.com）著作《决战十大竞争力》
决战十大竞争力