史蒂夫·凯斯Steve Case (born August 21, 1958) 创立了“美国在线”，全美最大的网络服务商，是目前世界上两家真正通过网络赢利的公司之一，第一个被列入《财富》500强的互联网服务公司，个人年收入1.17亿美元，居《福布斯》杂志全美1999年50家高薪大公司主管的亚军。 曾几何时，史蒂夫·凯斯是多么地风光，他站在权力的巅峰，无数人顶礼膜拜。他创建了著名网站——“美国在线”，在他的领导下，美国在线由一个无名小字辈成长为全世界最大的网络服务商。近一两年来，凯斯更是以一系列的大手笔在互联网上纵横捭阖，收购网景，鲸吞时代华纳，对微软帝国叫板……他的增长速度甚至让比尔·盖茨都感到吃惊，感受到威胁。而这一切，只不过是20年内发生的事情。
生平编辑本段回目录
1958年8月，凯斯出生在美国夏威夷的火奴鲁鲁，父亲是一名声名显赫的律师，母亲是一名教师，所以家境比较富裕。
 |
| 史蒂夫·凯斯 |
在家里排行老三的凯斯从小就表现出了极强的商业天赋。当他还是个孩子的时候，凯斯便和哥哥丹一起开了个名叫“凯斯企业”的小公司。公司的主要业务是挨家挨户地推销一切凯斯能搞到的东西，最好是免费的，从花籽到手表到圣诞卡。这是他最早的营销经验，虽然利润很小，但因为有了市场，也能赚到一些钱。
在中学和学院里，凯斯并不是成绩优秀的学生。他大部分功课成绩平平，在四年级时有一门课叫计算机101，他觉得这门课太烦闷，极不耐烦整天检验程序的运行。凯斯对电路更是不感兴趣，他不关心元件是如何工作的，只关注它们能派什么用场。因为他认为，技术只是解决问题的一种手段。
1976年，凯斯来到了位于美国东北部的马萨诸塞州威廉斯学院，因为当时学院没有开设营销课程，他便选择了政治学。几年下来，他对政治倒是没产生多大的兴趣，他最喜欢的还是市场。这时，他读了阿尔文·托夫勒的《第三次浪潮》 ，这本书预言未来世界的机器能够互相交流，他对此充满了向往。他的兴趣开始从小玩意转向交互电子学。 
1980年，凯斯从学校毕业了，因为对媒体的向往，他去纽约的广告和媒体公司求职，其中包括时代公司的有线电视公司以及家庭票房影院，但却遭到了拒绝。然后，他把眼光投向了宝洁，但宝洁也没有录用他。为此，凯斯自己花钱去宝洁总部，凭借自己的毅力，争取到了一次面试机会。
凯斯的这种牛劲使他获得了宝洁助理品牌经理的位置，他开始为一种护发素做营销负责，但2年之后，依然没有任何成功，他又一次失败了，这是他成年后在市场上学到的第一个重要教训：产品不行，市场推销做得再好也无用。1982年，他跳槽到了百事可乐旗下的必胜客，干的也是市场推销，比萨饼尽管好吃，可卖起来十分不易。
在这期间他开始迷上了个人计算机，当时，他花了几千美元买了一台很原始的KAYPRO家用电脑和一盘第一代的电脑只读光盘，费了九牛二虎之力，才将这台不怎么灵光的电脑和一家叫作SOURCE公司提供的网络服务连接。凯斯当时能做到的也只是收发文件，但这让他十分激动。他后来回忆说：“这简直是将神奇变为现实。”要知道，当时大部分美国人还不知道个人电脑是何物，但凯斯已经是个十足的网虫了。入夜时分，他常常躲进自己的斗室，沉浸在计算机世界中。
“美国在线”的开始编辑本段回目录
对计算机产生了兴趣之后，凯斯对自己的工作越来越不满足了。1983年，在拉斯维加斯的一个贸易展览会上，哥哥丹介绍他认识一个重要的人物——控制视频公司的创始人比尔·梅斯特。这家公司能通过电话线将游戏软件传到电脑上。梅斯特欣赏凯斯的干劲和对计算机的狂热，同意给凯斯一个市场营销顾问的工作。 
作为一个有才华的年轻人，凯斯在公司里并不怎么讨喜，他的锋芒毕露得罪了不少人，一些公司的元老级人物开始要求解雇这个“自以为是”的职员。可是公司的首席执行官吉姆·金赛却不这样想，他认为凯斯是公司里惟一对市场营销有热情和对神秘市场空间有一定见解的人。金赛的意见保住了凯斯的工作，从此他们开始互相合作，这为凯斯后来的升起奠定了基础。
1985年，控制视频公司因业绩不佳倒闭，金赛决定在原公司的基础上，和凯斯联手重新创业，另起炉灶建立一家名为“量子”的计算机信息数据公司，主要为计算机用户提供在线信息服务，这就是美国在线公司的前身。
事实上，这个重新创业的工作非常艰辛，他们身兼数职，朝不保夕。开始的时候，凯斯主要做市场营销。初出茅庐的凯斯其实对市场行情并不知道多少，对电脑技术更是外行。但他有一句口头禅：“和用户保持联系”，这也是他奉为准则的商业哲学。
Steve Case当时，美国电脑公司已是多如牛毛，但大多注重技术研究与开发或是搞电子销售。凯斯评价说，电脑公司“对技术关注的太多了，而对消费者则很不够”。于是，他别出心裁，出奇制胜。公司比较固定的客户是一家叫“康多摩”的公司，凯斯每个星期都要驱车前往总部在费城附近的康多摩，以稳固与这家公司的关系。
第二年，他又来到加州，想让苹果电脑公司的“苹果2号”电脑使用量子计算机公司的在线服务系统。他天天出现在苹果公司。最终，苹果被他的毅力打败了，答应让量子计算机公司开发适合于他们的在线服务。
就这样，量子计算机公司终于活了下来，但它的存活与合作方的仁慈不可分割。要知道，凯斯和金赛说服了多少计算机制造商使用他们的新兴在线服务。在线市场那时候基本没有显示出什么活力，尤其是，量子计算机公司当时还面临着很多强劲的竞争对手，但凯斯相信这个市场的未来潜力。
80年代末，因特网的商业化已近在眼前，在线用户不再是稀有的玩家，除了喜欢这一技术的人，最初一批上网者也出现了。此时的凯斯更加有信心，他认为在线服务的商机迟早会来，最先投资的公司将获得成功。他用免费的方式来吸引顾客，在各种杂志中附带注册网页的光盘，邀请顾客免费上网一个月或几百个小时，或者直接把这种光盘邮寄给因特网用户的上百万人家，并且向用户承诺试用期后去留悉听尊便。
虽然别人嘲弄这种方式是拙劣的老式商业手段。但凯斯从来就不是一个遵守什么模式的人，他是个喜欢非正规着装、有非常规思维的人。他要把全新的、奇特的、有时让人感觉可怕的在线经历变成家家户户都能接受的安全生活内容。
到1991年年中，公司已经拥有了13万客户，这是一个很大的进步，接着，在凯斯的提议下，公司开始改名为“美国在线”，一方面强调其所提供的在线服务，一方面着眼于整个美国，给人以视觉的震撼力，当然，后来的它不仅震撼了美国，也震撼了世界！
独辟蹊径的奇迹编辑本段回目录
1992年，在凯斯的领导下，只有120名雇员的美国在线在纽约股市挂牌上市，一举筹集了6600万美元，这笔资金在公司的迅速发展中起了重要作用。凯斯雄心勃勃，准备把“美国在线”建成像微软、苹果那样的大公司。
为此，凯斯确定了“美国在线”重要的战略核心，这是从早年的工作经历和快餐店得来的启示，任何技术再好，如果不实用，一样会被市场淘汰，而人们都喜欢方便、简单的东西，技术也不例外。因此他认为美国在线也该如此——为人们提供方便快捷的网络服务。这使美国在线与大多数高科技公司有显著区别。
凯斯不出售复杂软件、复杂电脑，或暗地做其他生意。他只把方便和网络出售给消费者，这些消费者厌倦他们的工作和学习，讨厌复杂软件，但是愿意同美国在线的使用者朋友或陌生人交流他们日常生活中关心的热门话题，或喜爱的音乐，甚至生意经。
凯斯坚持的就是这样一种面对普通消费者的战略，这在硅谷的技术精英们看来简直是在发疯。但是这种面向消费者的简单思路却给他的公司在华尔街股票市场上带来1200亿美元的价值。正如美国在线创始人史蒂夫·凯斯所说的那样：“美国在线关注的不是技术，而是要成为一个大众媒体，成为普通客户日常生活的一部分。”
凯斯的客户选择决定了网站的外观、感觉、风格和内容：即使在那些刚接触电脑的用户看来，美国在线给他们的感觉也是简单、友好的（在90年代初，电脑生手众多）。尽管“强大的用户”和信息专家瞧不起美国在线的大众化风格，但它对公司的客户价值理念来说却非常关键。美国在线是为数不多的能令电脑使用变得更容易、更有乐趣的公司之一。
而这一切，都是为了打造一个品牌效应，让“美国在线”深入人心，为此，美国在线不仅在内部发展中创造属于自己的特色产品，同时关注外界，有些品牌，在美国在线之外已经生成，那么，美国在线所采取的做法就是，将它们买下。从ICQ，Spinner到Winamp，MovieFone等等，都是美国在线曲线救国政策的产物。
事实证明，这些名牌的确给美国在线增光不少，而它们也因为加入美国在线，得以扶摇直上。品牌，在美国在线眼里，也意味着边际效应，它产生的影响是无可比拟的。
当然，还有广告，这就是为什么现在只有两家公司通过网络赢利，而美国在线就是其中之一的最大原因。
在别的公司还对网络广告没什么概念的时候，美国在线已经开始实施自己的广告策略了。先是一家不出名的长途电话公司与美国在线签下了100万美元的生意。因为网上广告比在电视、报纸上做要便宜太多，而通过网络与美国在线的用户结账，也可省去不少额外开销。紧接着是两个大客户——亚马逊网上书店和最大的零售书店Barnes & Nobel，它们都开始利用美国在线进行书籍的销售。
凯斯从来不会放弃每一个机会。当时的美国在线有着网络世界里最庞大的聊天社区。每天有14000个聊天室在运行，每个聊天室平均有23人。1997年３月，美国在线又将它的14000个聊天室向广告商开放。
紧接着，美国在线收购了网景，开始了自己的电子商务之旅，因为在线一贯所持的平民作风，它的电子商务获得
了极大成功。不知道有多少人在这里体会了第一次网上购物。１９９６年６月２６日，美国在线与美国第一合作推出了第一种网络信用卡——美国在线VISA卡。当人们持有这种网络信用卡时，购物变得更加方便。
在凯斯的领导下，不过短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元，1999财政年度收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台，它的即时网上寻呼产品称雄美国。可以说，美国在线是代表美国“新经济”的最为著名的网络公司。今天的美国在线已经是世界上规模最大、身价最高、经营最成功的互联网企业，其股票市值高达1600亿美元，相当于电脑巨人IBM的两倍。
美国在线的神话并没有结束，2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司宣布合并，组建“美国在线——时代华纳公司”，合并交易额达1660亿美元，而新公司的价值在合并后高达3500亿美元，相当于墨西哥和巴基斯坦两个国家的国内生产总值之和。两公司合并后，将成为世界第七大公司，年销售总额300亿美元以上，将向全球提供“多样化的信息、娱乐和通讯服务”。
互联网从来不可捉摸，出乎所有人的意料，这个神话却在2003年1月12日落下了帷幕，美国在线——时代华纳董事长凯斯因公司陷入业绩直线下降的困境而引咎辞职，这其中问题重重，或许过多狂热的扩张已经埋下了一定的祸根，或许，网络股本来就是泡沫，美国在线这个巨大的“泡沫”会不会消失，人们还在疑虑和观望中。
离去之后的凯斯将何去何从还没有尘埃落定，但无论如何，他的创业和神话都将给后来的互联网留下更多的思考和借鉴。
政治家 史蒂夫·凯斯 Steve Case编辑本段回目录
凯斯堪称为一位政治家。 他在建立公司策略性的关系、 合资和合作等方面，表现卓越。
□“美国在线”（America Online，缩写作 AOL）创办人，现任该公司 董事长兼首席执行官，同时负责经营旗下的三个部门：AOL Networks、AOL Studios 及 ANS Communications。
□“美国在线”于 1985 年成立，已成为一个以市场和客户为导向的庞大 企业，以产品研发及行销手法的创意著称。现在员工逾 5000 名，订户超过
Steve Case600 万人，是目前最普及的因特网上服务企业之一。
□AOL 已与全球最大的传媒公司之一“贝塔斯曼”（Bertelsmann，AG） 合作，在西欧和东欧提供在线服务。AOL 与 IBM、苹果公司、时代华纳集团等 公司的策略性结盟，都是在凯斯手下完成的。
界面一：政治家自己说
因特网上的互动式业务，即将跻身于主流之列。几百万人已经连上网络， 而每年均见人数增加。有一天，网络会与电视或电话一样重要，现在它还只 是在发展初期，全美仅有 2％的家庭订用了在线服务。目前面临的问题便在 于如何争取大众市场。“美国在线”努力的方向，例如使用容易，服务实用， 好玩，价格负担得起，制造迷人的经验等，全为了打进大众市场。业界太重 视技术发展，紧盯着带宽问题和新开发的浏览器。其实，创造出奇妙的互动 经验才是要务，当然，这得借助科技。我相信人类的创造力一定能推动我们 前进。
“美国在线”1992 年上市，有 18.7 万用户，市场价值 7000 万美元。4
年后，用户将近 600 万，市场价值接近 70 亿美元。市场价值在 4 年里增值
100 倍——新式媒体的力量和潜力可见一斑。“美国在线”的用户数目，超 过《纽约时报》、《今日美国》、《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、《洛 杉矶时报》等全美前 5 家报纸的总订户数。消费者选择了互动式服务，其中 大多数——我们很开心——选择“美国在线”。
消费者做此选择，理由可能很多，但归根结底，我们公司的人员一向是 对新媒体有信心的人，他们吃喝拉撒睡都念念不忘新媒体。他们不是在追求 个人事业的某一阶段，而是在打造一个产业。看看其他公司，就说网景吧， 几年里从什么都没有到走红世界，为什么做得到？人的品质。吉姆·克拉克 建立的信誉，安德森（Marc Andreessen）提出的前瞻技术，巴克斯代尔
（JimBarksdale）的管理领导，让网景从零开始，一夕之间成为市场主力之 一。那是人的力量造就的。在这样一个重要的新产业，看到“人”成为衡量 成就的关键，真是令人欣慰。纵然多数产业亦以人为标准，但发生在极新又 快速变化的产业里，尤其让人欣慰。
“美国在线”向来以开放的态度看待与其他公司合伙的事。过去 10 年来 我们比别人稍强的一点，乃是我们与许多不同产业的公司建立了合作关系。
从几桩因特网络上以万维网为中心的重大科技发展中，我们有所领悟：我们 是可以继续单打独斗自己开发技术，但技术更新的步伐加快了，微软、网景、 太阳等公司，都能提供重要资源。我们觉得，可以与他们之一或全部合伙， 而不必与他们竞争或是照他们做的依样画葫芦。后来我们与这三家都建立合 作关系，因为我们想取得全部的技术，也想在科技演化的过程中发挥若干影 响力。我们与微软合作，取得“美国在线”的内建浏览器；与网景合作，取 得“全球商业网”的内建导航器，然后让消费者自行选择。
与微软的合作最让大家吃惊。我们过去公开地批评微软的产业策略，现 在我们却与微软合作，特别还采用了 Windows 95。刚开始我们仔细了解他们 的技术策略，探询他们愿不愿追求新的商业模式，肯不肯把 Windows 让我们 用。我们愈看愈觉得与微软合作，经由 Windows 95 进入“美国在线”，拓宽 消费者的层次，是正确的决定。与其他公司在某一层面上竞争，同时又在另 一层面上合作，逐渐成为稀松平常的作法。
与我们合作的微软工作小组，负责因特网方面的技术，我们则不必负担 微软网络或内容上的任务。我们平常往来的微软小组，视“美国在线”为重 要合作对象，小组成员竭力达成我们的要求，因为他们深信，“美国在线” 采纳了微软科技后，他们的“探索者”（Explorer）在市场上的销售量将大 幅增加。我们是另一位微软的顾客。显而易见，当一切安排好，公司还是一 个，比尔·盖茨还是老板，他要花一些心思摆平各派系和“选区”，为全产 业和股东的利益着想。微软现在有一种实用派作风，过去不曾见过；微软开 始关心市场现况，关心因特网络。
有人拿因特网络对在线服务、万维网对“美国在线”为题，大做愚蠢的
论辩，仿佛它们之间有某种与生俱来的紧张关系。时间一久，大家终会了解， “美国在线”是居于领先地位的因特网络“通道”，提供完整的因特网络和 其他服务，除了内容外也提供情境与社区团体。在这一个拥有无穷选择，创 造内容的通道毫无阻碍的世界里，真正较劲的地方将在于所提供的情境与群 体，在于建立广大消费者、商机、现金流和全面成长的能力。所谓“内容至 上”的观念很天真。内容若欲为王，必须先拥有消费者；若要拥有消费者， 又需有通道，也就是接上“美国在线”这类的服务公司，你的品牌才能到达 消费者面前。现在有一种说法，认为只要做一个网站，就有几千万人来敲门——因为能够上网络的人有几千万。但是，若以为明天开始做生意，请电话
公司接一条电话线，后天就有上千万人打电话进来，想法未免幼稚。 待网络成为主流媒体，好处和绝佳契机将伴随而来。我们获得信息、与人沟通、买东西、学习新事物的方法，将为之彻底改变并得以进步。同时， 若干负面作用亦随之出现：我们处理事物倾向于采取不假思索的反应。在尚 未完全领会新产业及新科技的细微之处以前，便出现机械式的反应，是很危 险的。
关于《通讯规范法》的争论是极佳的范例。一位本意良好的立法人员， 将《通讯规范法》并入 1996 年的电信法案，出发点是为了让孩童远离色情图 像，没有渠道可接触色情图像。如果你是一位典型政客，逢上选举年，你特 别容易支持以保护孩童为立法本意的条款。事情便是如此。很多公司，包括 “美国在线”，立即控告《通讯规范法》的实施。该法本意固然好，但处理 问题的方式大有问题。
立法的国会议员们分不清楚网络与报纸、电视的区别。网络是互动的、参与性很强的，好比坐在餐厅里谈话，而不是把东西从印刷成的报纸中往外 乱撒。一来一往的对话及其流动性，使得网络生趣盎然。网络的灵魂在于人 与人交谈，若欲规范并检查人与人的交谈势必造成麻烦。
我们以相当强烈的态度反对网络用户为所欲为，不希望使用者认为，网 络是新的媒体，又有言论自由为后盾，所以无事不可行，最后弄得像破旧的 纽约时代广场，大家不敢踏进一步。正确的方法是以科技来解决问题，例如 制造工具，让父母能控制，而用户能依个人需求寻找特定的服务。我们正在 努力。形成全球性的发展后，我们的业务更复杂了，既要留意各国风俗和区 域法律，同时又要达到身为一个国际性媒体应有的表现。我推测，路上不免 有路障，但待因特网发展到一定阶段——5 年后吧——就会有合理的公共政 策，平衡各种冲突，认清网络的特质，同时也能对付某些人对于负面影响的 忧虑。只要该公共政策的方向是经过规划的，经过深思熟虑的，平衡的，事 情便好解决。
网络服务 1996 年的市场渗透程度还不够深，尚不足以造成社会层面的冲 击。也许几年后，当政界人士知道了有多少人连接上网络服务公司，知道这 些人的影响力多大，了解信息传播与讨论的过程和民意调查的做法等等之 后，政治人物会说，如果想连任，最好与网络交个朋友。公元 2000 年总统大 选的决胜关键，也许是在网络服务上的某个活动，恰似 1960 年总统选举的关 键，乃是肯尼迪与尼克松的电视辩论。从那时起，电视成为社会利器。下届 总统大选将发生同类的事。
互动式网络活动另一个研讨中的议题为隐私问题。“美国在线”立下的“服务条件”，足以说明我们的游戏规则。联邦法规中立有章程，明令所有 电子邮件得保有隐私权。但像垃圾邮件这类东西，着实让人头痛，它们其实 不算隐私权的问题，而是“叫这些人少来烦我”的问题。所以，垃圾邮件相 当棘手。禁止某人寄电子邮件给别人，已属检查规范之举；然而，若订用网 上服务的用户，收到一大堆不当且未经许可的杂乱垃圾邮件，则是明显的打 扰了。然而我们知道，网络的本质之一即为沟通，当别人想认识你，而你对 外公开资料了，想来麻烦你并不难。
我们真诚希望你不要利用这个沟通用的媒介做坏事，违反陆地上的法律。凡法院裁定联邦快递公司（Federal Express）和美国邮政局应合作的原 则，且社会认为应当遵循的，应该也适用于网络。
要求我们合作之前，你得翻越一座高墙。条件之一，你必须持有一张法院传票，票上列明合理说明。因为电子邮件既为隐私，我们无从得知某人是 否利用它来寄送不合法的信息或图片，除非我们看到邮件。如果有人收到邮 件后，怀疑该件不合法，并主动亮给我们看，而我们看过后认为它不合法， 例如是儿童色情照片，我们便会报呈相关单位。一般来说，不正当的东西较 不明显。
“美国在线”过去几年来急速成长，乃因我们与美国主流现象配合，提 供大多数人想要的服务。例如“美国在线”在 14.4kbps 的调制解调器上操作 良好。处理进入新区域的问题方面，我们的作法是下载图像一次，把图存放 在你的硬盘里。第一次进入时你也许觉得烦，但下一次你再进入时，图像立 即显示。万维网不用这方式，每次进入新区域，所有图像重新传输，所以， 使用 14.4kbps 调制解调器的人进万维网的经历并不愉快。但是， 2/3（使用 调制解调器）的消费者用 14.4kbps 的机器。尽管愈来愈多人改用 28.8kbps调制解调器，上万维网也还是差强人意，因为万维网本来的对象，是使用高 速以太网络的大学校园人士，直接连接而且不受带宽限制，那是安德森一开 始时设定的市场对象。但真实世界里吸引消费者的方法不是这样，科技所能 提供的能力与消费者真正的需要之间，存在紧张关系。消费者想利用他们现 有的电脑设置和所连接的网络达到中意的互动式体验。所以有人据此认为， “美国在线”和万维网之间处于紧张状态。不过，我们很快地提供了一条轻 松有用又好玩的通道进入万维网，同时提供许多万维网上所没有的内容、情 境与群体，每个月只收取 10 美元。放入一张软盘，鼠标点几下，上路了。 断线？产业中那些以为市场上的消费者都和他们一样的人，提出所谓断 线的假设。产业界人士使用速度快的 PC，都用高速的网络连接。我们考虑到 这种差异，所以下载网景的阿尔法浏览器，装入 Shockwave 和 Java 一类的语 言，挺好玩的。但这些远非大多数消费者的要求，他们对互动式服务的世界 感到好奇，自己知道一些，或朋友正在使用，他们想试一试，不过有些紧张。 他们想找个信得过的品牌，简单、实用、有趣兼便宜的品牌。对几百万人来
说，那个品牌叫做“美国在线”。过去如此，我们希望保持下去。 为什么有更多的人还不用网络服务，原因很多，我们正努力克服，希望
能一一突破。其中一项原因是使用方式太难。我们正在想办法让它简单些。 另一项原因是大家不觉得进入网络有充分的价值。我们致力于研究开发更吸 引人的互动软件，加入更有创意的内容，改善情境，使之更有亲密感，让“美 国在线”变成你的“美国在线”，而不是我们的“美国在线”。营造出群体 气氛后，可以让使用者觉得自己是其中一员，有参与感。现阶段产业各界， 特别是我们“美国在线”，均能邀请大企业加入研究开发内容的行列，以求 更进一步的突破。拿我们的“温室”（Greenhouse）来说，我们资助了数十 家企业，并且提供他们行销通路，以建立品牌。
过去我们建的新品牌包括“彩衣弄臣”（Motley Fool），一个在“美国在线”上的兴趣社团，专门探讨个人投资理财。此社团由 20 多岁的加德纳兄 弟（the Gardners）主持，大受欢迎，是“美国在线”上的热闹站点。建立 新品牌时，我们把年轻企业家的创意，巧妙地与“美国在线”行销方式相结 合。比方，我们和西蒙与舒斯特公司接洽，谈成了“彩衣弄臣”的出书计划， 书已出版，卖得不错。接下来我们打算策划电视节目和其他形式的产品。短 短几年内，新媒体的发展改写了局面：过去，网络总居媒体合作链的最后一 环。大家总说，好吧，现在调整一下我们的策略，把产品的权利转售给“美 国在线”一类的网络服务公司，再赚一笔。一转眼，“新媒体”的概念已在 网络上扎根。以“彩衣弄臣”来说，它先从网络出发，再衍生书籍、电影、 电视节目等周边产品。未来 10 年内，所有大型媒体都会在“美国在线”这类 的服务公司筑巢，进一步向万维网前进，再跨出互动世界，然后才推广到传 统形式的媒体。
界面二：大家说 实用论者/斯图尔特·艾尔索普
“政治家”？我说他是街上打架的人。他好胜心强。比尔·盖茨刚和他做了笔生意，他现在晕乎乎的。
市场专家/特德·莱昂西斯
史蒂夫是历史性的人物。我并非因为他是我老板才这样说。后人会称他 为这一行的佩利（William Paley）。佩利不是发明电视的人，萨尔诺夫（Sarnoff）才是；但佩利发展出电视的商业形态，让电视走向大众，并在电 视的黄金时代保持了节目的品质。史蒂夫在这行里扮演了佩利在电视业的角 色，成为这一行的发言人。他一心关注消费者的取向，重视人们如何从中获 得价值。
催化剂/琳达·斯通
“美国在线”的精神在很多方面反映出凯斯的性格。看他的公司像看他 的人。希望我收到鲜花的次数和收到“美国在线”磁盘的次数一样多。
竞争者/斯科特·麦克利里
“美国在线”所遇上的挑战和我们一样：处于变化之漩涡的正中心。而 “美国在线”适应了新的各式竞争压力和采取管制态度的环境，并且发展带 动产业的科技革新。我们这一行的人不在公司内部策略上花时间，而把时间 用来接触外面世界，各地走动考察，了解实际情况。“美国在线”的技术层 面进展得极其快速，比它的硬件、操作系统、产品等快太多。在一个瞬息万 变的产业环境中，凯斯始终不慌不忙。
界面三：布洛克曼说
凯斯很早就走入这一行了；他试过许多事，失败过许多次 1985 年我在我 公司见到他，他的网络服务公司“量子”（Quantum）刚起步，想与我合作。 那时他 26 岁，认真、聪明、热切，但是我不看好生意的前景。第一，我看不 出我们的合作赚得了钱。第二，端坐电脑前与别人“沟通”？这点子引不起 我兴趣。我照实告诉他我的想法——也许太草率了。12 年后，他的公司已改 名叫“美国在线”（AOL），成为全美最主要的网络服务公司，订户总数超过 美国五大报纸的订报人数总和。我有一个可爱的特质：老是错。
不同观念、技术与文化汇聚一起驱动新的在线媒体。微软这类公司，以软件为中心来看问题； AT＆T（美国电信电话公司）从电讯的角度出发；时 代华纳则属媒体本位。凯斯有一个长处，他不是哪一个领域的专家，但对每 一门都有充足的认识，使他成为危险人物。此外，他比别人更明白这些观点 会如何交汇。他的目标：把 AOL 放置于该交汇点的中心，并关注消费者的需 求和使用习惯，至于软件的表现和限制，电讯技术可不可能达到，或内容做 不做得出来，他不关心。
Steve Case 史蒂夫·凯斯堪称为一位“政治家”。他在建立公司策略性的关系、合 资和合作等方面表现卓越。1996 年 2 月的两周内，他分别宣布与网景、微软、 太阳、AT＆T 等公司合作，产业界为之眩惑：这几家公司原本被视为“美国 在线”的劲敌。那两星期里每一天发生的事都宛如戏剧，较之我若干年来读 过的小说，其情节之撼人心弦，有过之而无不及。如果他把生平故事的电影 版权卖出，所得恐怕够他退休养老了。
依他解释，这种态度 180°转变后采取的合作，表示“我们这一行是消 费者导向，以建立一个消费群体为主要工作。一旦有了几百万人使用你的服 务，你便建立信誉，获得动力。这对许多不管是提供技术或内容的公司而言， 都是大大有利的。他们都可能争取最广的消费群；‘美国在线’正是那个消 费群体。很多公司选择与我们合作，而不与我们竞争”。
凯斯理想中的互动式经验要能跨越娱乐、资讯、交易、沟通、教育等多 种范畴，同时也要跨越不同技术，跨越通讯网络和取得内容的装置。他说： “集多种技术于一体，成为基础平台。然后借各大企业之力，把各种互动式 的经验放在基础平台上。现在很多人向往网络业，非常像我 80 年代初的感 受，那时个人电脑软件业刚起步，带来创业契机，像磁铁般吸引创意人才。 现在，互动式媒体业也出现了相同现象。”
凯斯计划把所有零件收齐，希望组装出来后能够引发全球上千万人的想 像力。凡是用过去的观念来解析这个产业，并盼望他们的观察和企业型态能 胜利的人，都不是凯斯所欣赏的。在凯斯的新世界里，消费者的需求为最终 归依处。
AOL时代华纳终分手 从最大并购案到反面教材编辑本段回目录
时代华纳-美国在线中心
很多人还记得AOL宣布“迎娶”时代华纳时的风光，那时AOL市值高达1630亿美元。而分手时AOL 34亿美元的预估市
时代华纳和美国在线并购轰动一时，上了《时代》杂志的封面
10年前，在互联网泡沫的最高峰，时代华纳和美国在线这两家全球重量级资讯巨头走到了一起。如今，两家公司结束了10年的勉强婚姻最终分手。作为美国并购金额最大的一宗案例，两家的结合在当时轰动一时，而如今的分手也同样轰动世界。事实证明，这是一次史上最失败的公司联姻。它们为何会走到今天这样的局面？分手后又会面临怎样的命运？
12月9日，争吵了半年多的传媒巨头时代华纳(Time Warner)和美国在线公司(AOL)终于正式分手。
这一天，美国在线及其7000名员工将成为一家独立的公司。昨日，从时代华纳分拆出来的美国在线，其股票正式开始单独交易。这意味着美国在线和时代华纳为期十年的“世纪大合并”走到了尽头，并以惨败告终。
时代华纳失去“现金牛”
AOL公司首席执行官阿姆斯特朗表示，作为一家独立公司，AOL将重新关注科技、网络媒体内容等业务。对美国在线来说，其数量巨大的在线观众和广泛的知名度是最大的无形资产。
数据显示，在今年10月份，其用户人数比“脸谱”和亚马逊等网站都要多。
不过，分析人士却指出，虽然AOL拥有大量用户，但愿意在该网站投放广告的公司却很少。从时代华纳分拆出去后，AOL利润下滑的局面可能会持续数年时间。
时代华纳的日子也不会很好过。有媒体称，分拆后，时代华纳将失去AOL这只肥壮的“现金牛”。分手之前，AOL在时代华纳现金流中的份额约为20%。未来时代华纳如何弥补失去的现金流，这将成为公司高管首先要考虑的问题。
分手之后
分手未必是坏事
有报道称，去年，AOL曾为时代华纳贡献了1/3的现金流，这证明AOL的资产还具有一定价值。不过，如今的分手结局对双方未必是件坏事，AOL会按一个真正的新形态公司去发展，不再受传统媒介的管理层束缚，而时代华纳集团也得以甩掉包袱，更专注于自己的核心业务。
资本：庞大的网络受众
美国在线继续保留的资产包括了其庞大的网络受众，这将成为它独立发展的有利因素。另外，不少人认为美国在线强大的知名度将是一个竞争优势。
不过，美国在线当前的绝大多数用户仍然来自于其拨号上网业务。当这些用户上网时，便会自动登录到公司网站。
但随着宽带的普及，拨号业务处于严重下滑态势，甚至面临从市面上消失的局面。2002年，美国在线拥有2600万拨号上网用户，目前只剩下540万。
另外，业内纷纷猜测，正在裁减三分之一员工的美国在线，未来还将剥离更多的网络资产，包括即时通信服务ICQ等。
困境：抢谷歌的“残杯冷炙”
“现在，谷歌已经基本控制了搜索和广告世界。”分析师麦奎维指出，“其他人的全力争夺，抢的不过是人家的残杯冷炙而已。”
与上世纪90年代通过销售拨号互联网接入服务的盈利模式不同，从明年开始，AOL将作为一个失败者努力增强自己的网站和获得更多的广告收入以抵消拨号网络服务收入的下降。分析师本·萨切特表示，美国在线未来的发展应当依赖于自身的网络搜索服务，并引导着用户进入与搜索内容相关的内容。
同样，时代出版的业务缩水也很厉害，作为以杂志为核心业务之一的时代华纳，《人物》、《财富》等著名杂志已不再景气，出版业务有可能成为其分拆的另外一个环节。
通过分拆美国在线和时代华纳有线电视业务，新的时代华纳集团将更加专注，能继续在自己的电影、电视领域做精做强。同时，它的债务包袱变得更小，在媒体变革的大背景下成功的可能性会更高。
为何分手
经营模式和资源未能很好地整合
有评论认为，导致这两家分手的最主要原因是双方管理层和资源没有达到很好地整合。
这两家企业属于两种完全不同的商业模式和企业文化，华纳就像一批老派的西装笔挺的人，跟习惯穿牛仔裤工作的技术人员是很难相处的。
而导致AOL被弃的直接原因在于其越来越差并难以改善的经营困境。当前AOL的业务已经陷入“吃老本”的境地。据国外媒体称，至今有人仍将“AOL”一词与那些拨号上网的业务相联系。
另外，AOL“迎娶”时代华纳时的市值高达1630亿美元，而分手时预估市值为34亿美元，仅相当于“最初”的2.1%。
分手教训
从最大并购案到MBA反面教材
AOL与时代华纳的并购在当时国际上轰动一时，也是美国并购金额最大的一宗案例，但事实证明也是个最失败的整合案例，而且如今成了若干大学MBA的反面教材。
美国在线是美国第一大因特网入网服务商，用户曾多达2600万。
时代华纳是全球第一大媒体公司，其有线电视系统可以为近2100万用户提供服务，拥有美国有线电视新闻网(CNN)、华纳兄弟电影公司、《时代》与《财富》杂志等著名品牌及资产。
两家联姻：
网络繁荣的“终极象征”
作为互联网繁荣时期的“终极象征”，AOL 2000年以1470亿美元收购了时代华纳。这次新老媒体的结合本身承受了业界太多的期望，双方还在控制权上展开角力。
2001年1月，时代华纳为了打造多渠道传媒帝国，又反以1630亿美元的价格买下AOL公司。
当时，时代华纳还庆幸找到了进军新媒体的强大靠山，不曾想网络泡沫促成的这桩交易随即成为美国历史上最糟糕的公司联姻案并因此饱受嘲笑。(黄 莹)
时代华纳前CEO就AOL合并致歉 呼吁高管勇于担责编辑本段回目录
北京时间2010年1月5日上午消息，据国外媒体报道，时代华纳前CEO吉拉尔德·莱文(Gerald Levin)今天在接受财经电视频道CNBC采访时，对10年前一手操刀的AOL、时代华纳并购案表示歉意。
10年前，莱文和AOL联合创始人史蒂夫·凯思(Steve Case)推动AOL以1640亿美元并购了时代华纳。
莱文就AOL并购时代华纳案表示歉意，“显然我缔造了二十世纪最糟糕的交易。对那些公司相关人士来说，我认为是时候站出来说：你知道吗，我一人对此负有责任。我当时负责一切。我对造成的痛苦和损失真的感到非常抱歉，我承担责任。”
莱文还呼吁其他企业领导人，特别是美国国际集团、花旗集团等金融服务公司的领导人勇敢地站出来，对他们的行为负责。此前花旗集团前任老板桑迪·威尔(Sandy Weill)表示，他对花旗股价下跌感到“非常难过”，但他将大部分责任归咎于继任者。
时代华纳与AOL在2001年正式合并，当时这笔交易被称为“世纪交易”，被认为是新旧两家媒体的成功联姻。但新媒体部门AOL的业务随后迅速趋于暗淡，主要是因为其一度强劲的拨号上网业务迅速被宽带所取代，而时代华纳旗下的电视和杂志业务也没能获得新发展。去年底，双方正式开始分拆，结束了这段持续十年的“婚姻”。
AOL创始人谈合并时代华纳失败编辑本段回目录
北京时间12月4日消息，据国外媒体报道，AOL公司联合创始人史蒂夫-凯斯（Steve Case）周五接受美国科技博客Business Insider采访时称，回顾AOL公司的过去，有些事情让他感到失望和灰心。
AOL公司联合创始人史蒂夫-凯斯（腾讯科技配图）
有些事情让人失望和灰心
AOL公司联合创始人史蒂夫凯斯是一个技术型的企业家，本周五，在美国科技博客Business Insider举办的Ignition大会上，他接受了美国科技博客Business Insider的主编Henry Blodget的采访。
“AOL公司现在的市值只是它当年收购时代华纳时的1%，当你回顾AOL公司的过去时，你有什么样的感受？” Blodget问。
“哦，我们不必这么具体吧。”凯斯先是开了一句玩笑，继而认真起来，“我在30年前就开始思考AOL公司的发展问题，并经历了它的盛衰变化，显而易见，现在回顾它的过去，心里真是五味杂陈，有些事情让我感到非常失望和灰心。”
AOL公司创立于1980年代中期，此后一路发展壮大，直到它以1110亿美元收购时代华纳，摇身一变成为互联网巨头。然而，后来的情势急转直下，在2009年底，时代华纳从AOL公司分离出来，宣告了AOL公司和时代华纳合并案的彻底失败。现在，在首席执行官提姆阿姆斯特朗（Tim Armstrong）的领导下，AOL公司把自己重新定位为内容网络。
好的想法，坏的执行
“问题是在战略还是执行层面？”Blodget问凯斯。这次合并案发生在AOL公司极不稳定的时期，因为它正处于从拨号上网向宽带连接过渡的艰难转变之中。
“它是好的想法，坏的执行。”凯斯说，“这要归咎于我和我的团队。我们当时认为宽带和数字音乐是有前途的业务，而且我们的业务需要多元化。”
凯斯称，尤其是与时代华纳的合作，“使得AOL公司的宽带之路具有了商业上的意义。”为了促成这种合作，他当时甚至同意辞去首席执行官的职务。但是，这种打造媒体行业巨头的做法却违背了AOL公司的基本精神。“颠覆、改变行业就是冒险；成为财富500强企业就是减少风险。”凯斯说，“AOL属于攻击者，时代华纳属于防守者。当AOL失去攻击（精神）时，它也就迷失了方向。”
对Facebook、Twitter和谷歌的建议
Facebook、Twitter和谷歌如何避免重蹈AOL公司的覆辙呢？凯斯对这些新兴网络公司的看法非常复杂。他认为，Twitter能在AOL公司退出的即时通信系统领域获得成功。
“人们总是对一夜成名充满怀疑，但是我认为Twitter能够成为一种新的业务模式。”凯斯说，“他们非常计较广告的数量，总是千方百计地拉广告，这一点不足为奇，难道要他们建立一个封闭的花园孤芳自赏吗？这些选择并不容易。”
但是，凯斯警告说，Twitter现在应该趁热打铁，向前再迈进一步。他说，AOL即时通信本可以成为“交流工具”的，但是它错过了很多机会，例如与Skype合作视频聊天。要是当时的即时通信团队能创造出“一套不仅仅用来投放广告的产品就好了。我想，聪明人会明白这一点的。”
凯斯说，即使在Facebook成长为大型公司后，它的“执行力也会非常棒。”但是，他认为谷歌已经到了临界点。“谷歌到了AOL曾经走过的辉煌时期。”凯斯说，“当你达到一定的规模时，你就会吸引政府部门的注意力，并招来一堆官司。对于这一切，你不能充耳不闻。我想他们应该清楚这一点。但是，你又不能太过于担心，怕自己深陷困境，而让其他公司超过自己。”
作为投资公司Revolution LLC的负责人，凯斯仍然活跃在技术行业。Revolution LLC公司运营着几家网络创业公司，并向许多公司进行过投资，包括汽车租赁公司ZipCar和团购网站LivingSocial（本周刚刚获得亚马逊1.75亿美元的投资）。凯斯在这个行业里工作了25年，Blodget要求他利用自己的经验展望一下互联网行业的下一个25年。他说：“下一个25年，挑战和机遇并存，不是我们改变互联网，而是互联网改变我们生活的方方面面。”
相关词条编辑本段回目录
| 阿兰·乔治·雷夫利 | 孔翰宁 | 艾尔弗雷德·P·斯隆 | 卡洛斯·斯利姆·埃卢 |
| 安迪·格鲁夫 | 罗伯特·戈伊苏埃塔 | 戴维·帕卡德 | 拉丹·塔塔 |
| 拉里·埃利森 | 斯科特·麦克尼里 | 哈罗德·杰宁 | 史蒂夫·凯斯 |
| 埃里克·施密特 | 小托马斯·沃特森 | 弗瑞德·史密斯 | 路易斯·郭士纳 |
参考资料编辑本段回目录
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8F%B2%E8%92%82%E5%A4%AB%C2%B7%E5%87%AF%E6%96%AF
http://www.lantianyu.net/pdf30/ts054022_1.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Steve_Case
