吴鹰先生，UT斯达康公司创始人、前副董事长、执行副总裁，2000年3月3日：UT斯达康公司在美国上市，吴鹰本人名列美国《商业周刊》评选的50位亚洲之星之一。 2006年11月14宣布离职。
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| 吴鹰 |
出生年月：1959年7月
学历：硕士
籍贯：北京市
毕业院校：美国新泽西州理工学院
大学：北京工业大学
专业：无线电通信专业
企业：UT斯达康(http://www.utstar.com.cn/)
经历 编辑本段回目录
1982年 毕业于北京工业大学无线电通信专业，获电子工程学士学位。
1985年 进入美国新泽西州理工学院攻读硕士学位，研究数字通讯及数字信号处理。
1987年 加入美国贝尔实验室。
1988年至1991年 在Bellcore实验室任高级研究员、项目主管，负责个人通信服务、多媒体通讯等前沿技术的研究。
1991年 与合作伙伴共同创办Starcom公司。
1992年 回国创业。
1995年 Starcom与Unitech公司合并成立UT斯达康公司。10月开始，吴鹰就任UT斯达康国际通信（中国）公司总裁兼首席执行官。
1998年6月18日 美国《商业周刊》评选其为拯救亚洲金融危机的亚洲50位明星之一。该刊对其评价道：“在今天的美国，有着成百上千的中国人在跟随着吴鹰的脚步，很可能有更多的人走上成功之路。”
1999年 UT斯达康被美国权威《Inc.》杂志评为全美成长最快企业，排名第34；在美国《Furtune500》杂志也榜上有名，吴鹰与公司总裁陆弘亮也先后被美国《商业周刊》及《时代》杂志评为全球50名商界及信息数字界的精英。
2000年3月3日 UT斯达康公司在纳斯达克上市。
2008年创立中泽嘉盟投资有限公司。
2009年10月担任广东长实通信工程公司战略委员会主席。
离职编辑本段回目录
在经历了小灵通市场下滑、纳斯达克摘牌等风波后，辉煌不再的“小灵通霸主”UT斯达康再度遭遇重挫。U
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| 吴鹰谈离职 |
引人关注的是，陆弘亮和吴鹰是UT斯达康的两个联合创始人，2006年5月，UT斯达康曾宣布陆弘亮将从2007年1月辞去全球CEO，由吴鹰升任该职位，但这一任命在去年10月最终取消。这也被外界解读为，吴鹰和陆弘亮两大UT斯达康创始人之间已经开始存在矛盾。
在UT斯达康的分工中，陆弘亮重心在美国，负责资本和财务，吴鹰的重心则在中国，负责具体的运营和发展。但不可否认，是吴鹰做出在中国发展小灵通的决定，才使UT斯达康拥有了过去数年的高速发展，但在中国小灵通市场萎缩后，UT斯达康至今仍未找到新的代替市场。
陆弘亮则在UT斯达康对外的声明中表示，在吴鹰离职后，中国市场仍是UT斯达康的基础，未来的几个月，陆将把主要精力放在中国业务上。
记者致电吴鹰，但其手机已经被呼叫转移至公司相关员工的号码上。UT斯达康中国公司资讯部也表示，由于信息为UT斯达康全球公司发布，中国公司也是刚刚获悉，因此，中国公司不会发布任何信息。
所属企业编辑本段回目录
业绩：2001年3月，UT斯达康在美国纳斯达克成功上市，当天市值近70亿美元。这是中国第一家在美国上市的高
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| 吴鹰大谈创业变化 |
董事选择：充分地了解是非常重要的事，对董事会有责任心，真正为股东着想，不是把自己的利益放在第一位，但同时了解行业、市场也很重要。有时董事会对中国不了解，就作出一些错误的决策，不见得是他们个人的问题。有一些很简单的好事，他们反而认为是有风险、有问题。另外，董事会本身的文化也很重要。我觉得GE有一点非常成功，董事会的文化沿袭下来，在CEO的接班人的选择上还真是有一套。
创业变化：我觉得这些年没变的是一颗充满热情的童心，因为看到一些好的企业也深受感染，跟自己创业一样，想跟他们一块儿把它做大。最不一样的是现在拥有的资源跟那时候是天壤之别，我那时候是大学老师，几乎没什么资源，现在各个方面的资源太多了。资源的整合和利用是非常重要的。有人问我，你以前有很好的经验，也拥有这么多资源，为什么不去再做一个几百亿的公司？我觉得只把这些资源用在一个企业上，不是最大化地利用资源。投资几个企业，让它们做得更成功、更大不是更好的事情。
择人：第一是人，第二是人，第三还是人，我是看人的。中国的企业家也一样，人很重要，你要找对了人，就找对了公司。比如，技术型企业要有四大要素：技术、市场、管理和资金，这四个方面都有了你也不见得成功，但少了就很难。技术型公司没技术绝对不行，有了技术没市场也没戏，或者你市场打不开也没用。你要是人选对了，没有技术可以创造技术，没有市场可以找到市场，没有管理可以找到好的管理。因为CEO有吸引力、人格魅力，情商也高，前三个要素都有了，资金就更没问题。
做一个值得信赖的人对CEO来说是非常重要的。值得信赖含义很深，品德、对人的吸引力等，有些品德不好的人也能做到相当成功，但是再往上做不上去，因为你的人格有局限，你的团队到时候就走了，不给你干了。
金融危机：这次美国经济危机对UT斯达康的影响不大，而且相对来说是一件好事。因为这次危机，需要融资的客户从其他途径获取到的资金就会减少。因此对PE来说，这是一个机会。金融风暴席卷全球，但目前已有诸多IT、互联网以及金融人士认为，由于中国市场仍存在巨大增长空间，预计很多领域都不会受明显影响。
管理理念编辑本段回目录
吴鹰认为UT斯达康是东西方文化的有机融合，近年来，UT斯达康不仅吸引了100多名海外归国学子，也吸引了大
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| 吴鹰与公司人员交流 |
企业的文化决定了企业的发展，”吴鹰认为，“产品和技术是可以被拷贝的，但文化不可以。”他理想中的公司管理模式是“东方智慧＋西方创新”：高效、灵活，决策果断，勇于尝试，不受条条框框的限制，以市场效果为检验标准。
美国式的领导力：吴鹰认为自己也不够完美，他承认，“我自己的压力在于，以前的管理经验可能都不够来支撑管理了，去年我们公司业务增长100%，我个人实力当然没有增长100%。”尽管被企业内部和外界视为UT斯达康的灵魂人物，但吴鹰并不忌讳谈论自己的缺点，他认为自己成功的最主要原因正是在于清楚地认识自己：“绝大部分成功者都很清楚自己什么行什么不行，特别是清楚什么不行。”吴鹰认为他对自己的了解程度现在已经达到了90%。
吴鹰给自己总结的优点之一是“能拉拢人”，实际上，善于团结人是众人对吴鹰交口称赞的一点。当他在接受外界采访时，几乎没用过“我认为……”等词汇，而总是说“UT斯达康认为……”他一直在努力强调UT斯达康的团队价值和团队合作及作战能力。
“吴鹰很善于放权，具体事情几乎全部放手。”UT斯达康公司中国首席运营官周韶宁说。对于吴鹰而言，管理的艺术就在于找对人，然后去鼓励他做好事情。UT斯达康内深受美国文化熏陶的管理层做事都往往直接而简洁，高层管理者间因为工作争执起来是公司很多员工都看见过的。在这一点上，吴鹰的胸怀是高层团队间信任的基础。而工作之外，豪爽的吴鹰和一起打天下的公司高层是可以一起吃喝打闹的朋友，五六个人挤在一辆车上，打开车窗一路狂吼着去唱卡拉OK，甚至可以狂欢到几个人把周韶宁抬起来。
个人荣誉编辑本段回目录
2002年6月，UT斯达康以高速成长入选美国《商业周刊》评选出的2002年度全球IT企业100强。2003年9月，又被
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| 吴鹰的荣誉 |
除了业绩印证之外，公司文化受到员工的欢迎更让吴鹰高兴。去年，UT斯达康在“亚洲最佳雇主”榜上荣登第三名。 吴鹰八卦
1、吴鹰称自己是一个把家庭放到第一的人：“我真的觉得家庭很重要，因为你事业做大了，在某段时间你会有成就感和满足感，但如果你没有家庭，会觉得孤单。老了回头一看，我这辈子是为了什么。我晚饭时间除了约有客户，不会再约同事沟通，而是尽量回家吃晚饭。有时，我晚上有事情，也会回家吃饭后再出门。”
2、有人说在一个大胡子背后藏着一个动人的故事，有人说这个故事有一个美丽的爱情，有人说这是艰苦的创业。吴鹰笑答，自己留胡子主要是因为懒，当年到美国后的第三天就开始找工作，没有时间刮，就一路留了下来。现在则因为大胡子已经变成了公司的一个标志，“刮胡子需要经过董事会批准。”
3、吴鹰是前UT斯达康中国CEO，他于2008年1月份确认投身投资银行界，加盟风投公司和利创投，开始转战基金投资。
离开UT斯达康编辑本段回目录
从公众的视线中消失了半年多后，吴鹰还是那个吴鹰：依旧是招牌似的大胡子，依旧整齐的衣着打扮，依旧用那种平缓的语速推销着自己的观点。窗外北京冬日的阳光照射进来，让他整体的粗线条柔和了不少，似乎也是在细微之处提醒，吴鹰远离商业战场已有些时日。
此时此刻，吴鹰的身份正在发生180度的转变。吴鹰的新名片显示，他现在已经成为了和利投资集团（CTCCapital）的资深合伙人。
对于吴鹰离开斯达康后的日子，一直是外界关注的问题。圈子里有这样的说法，一段时间以来吴鹰以前的同事被问及最多的问题有两个：一个是3G什么时候推出，一个就是吴鹰在干什么。对于这段时光，吴鹰回答的很简单，“多花了点时间和家里人在一起，能多在家吃点饭了。”
吴鹰说，离开UT斯达康后，他的主要时间用来做了两件事。
首先是做了很多调研。吴鹰表示，一段时间以来，他观察了不少的公司，眼界也宽了不少。已经成为投资人的吴鹰，对于中国行业的版图有着自己的分析，这当然和他电信的老本行紧密相联，“中国的机会还是非常多的。而且，我觉得各个产业之间互相的融合还有很大的机会，除了石油这种资源性垄断的行业不能考虑在内，还有很多行业还没有爆发。像电信目前几个大块已经比较清晰，四家企业都成为了上市公司，每家的规模都很大。像中国移动如果在上海上市，市值肯定是第一大的，肯定会超过中石油的规模。”
“还干了什么事呢？我其实是属于所谓的企业家里学高尔夫比较晚的人，刚学了1年多。觉得这个运动还是挺有意思的。高尔夫打好不容易，打了这么长的时间，发现这不但会进步，还会退步。这和做企业一样，总能受到启发。刚开始学的时候进步得很快，打得非常好，老天爷就是得惩罚你，不能让你骄傲。
缘何转战风投
对于转战风投的选择，吴鹰表示决定做的非常快，“离开UT斯达康一个月后就已经开始考虑转型。但是具体怎么走有很多选择。融资？加盟？还是和大基金合作？最后还是选择了加入和利创投。”
据吴鹰介绍，和利创投成立的时间并不长，首期项目资金规模也不算大，大约5000万左右。对于缘何选择和利创投，吴鹰给出了自己的理由：“离开UT之后，很多人都来找过我，包括一些具有相当规模的企业邀我加盟；也有以前做基金很成功的，希望我跟他们一起做。但是，我看了看都不太合适。投资这个行业，当你真正要把一定的资金融来，需要一段时间。资金规模越大，时间越长，融资规模太小了又无法施展拳脚。一般来讲，融2亿、3亿美金要8到12个月左右的时间。但如果有了一个很好声誉基础，基金再扩大规模就容易一点，3到6个月就够了。”
对于CTC的成立，吴鹰表示，很重要的原因是因为几位合伙人“都很谈的来”。吴鹰最先碰到的是目前同样身为CTC合伙人的清华同方副总刘天民，“当时没有太深想法，只是大家彼此印象都不错，很多理念也很相通。”在进一步的接触之后，吴鹰又认识了CTC的另外一位合伙人，据介绍，此人在之前有成功投资无锡尚德的经验，“他对于公司海外重组，如何上市等都有很深的经验，能解决很多实际的问题。”
有着十多年企业家经历的吴鹰对风投并不陌生，当年孙正义为阿里巴巴投资的第一笔资金就是在吴鹰的办公室完成的。但是吴鹰也表示，和几位资深的投资合伙人的合作，也是一种很好的经验互补。
“想做一件事，就要先搞清楚自己是谁，有什么优势。看了看，我优势在于政府资源、管理经验、企业界资源和跨行业人脉。再就是金融资本运作的能力，对于人的选择和企业的管理能力，综合起来我觉得做基金目前是最好的。能够把我以前的这些经验和资源能够整合在一起，同时把自己的一些经验和教训跟这些企业家去分享。如果能够帮助其他人把企业做大做好，这是非常有意思的一件事。而且，基金本身也有回报，对我们的投资人也是很有收获的，对于我自己也是很有收获的，但相比金钱上的回报，满足感和成就感会更多一些。”
“洼地”在哪里
随着近两年以来VC热和PE热在中国的兴起，各种各样投资机构如雨后春笋般地发展起来。而伴随着这种兴旺和繁荣，接踵而至的是投资成本升高、利润空间下降等现实的问题。如何正面应对同行业的激烈竞争，如何正确的选择投资洼地，也成了摆在CTC和所有投资者面前的课题。
对此，吴鹰表示，偏技术型的企业将是CTC关注的重点，对此他的投资哲学是，“先进的技术不一定能成功，成功的技术一定是能被市场接受的。”在诸多投资目标中，就包括IPTV。对于这个和他颇具渊源的产业，吴鹰依旧看好它的未来。“手机的发明把人从空间限制中解放出来，IPTV则把人从时间限制中解放出来。IPTV肯定将在未来取得成功，只不过这个时间有可能会是10年。”除了电信和新媒体，吴鹰看好的还有服务业，“只要是能给人节省时间、节省钱、节省经历的产业未来都有很大的发展前景。”而对于CTC的投资原则，吴鹰表示，更注重给对方带来资金以外的价值。这包括在产业上寻找上下游合作伙伴、打开海外市场、提供优秀的管理人才等，“如果不能给对方带来钱以外的价值，我们肯定不投。”
在吴鹰看来，这样做一来有利于企业的长期发展，同时也可以避免与其他投资公司进行价格竞争。
再起飞
对于自己从实业家到投资者的身分转型，吴鹰笑称他以前做企业是在做“庄家”，而现在变成了“炒家”。“我把你（企业）炒大，大家的利益是共同的。我不会永远坐在你那边，我只是投了一点钱进来，把你的企业做大了，问题解决了，对于企业是好事，对于国家也是好事，对于基金也是好事，对于我个人也是好事。对大家都是好事不是挺好的？”
回答虽然是轻描淡写，但是不难看出，十多年的企业经历，让吴鹰对于创业有着挥之不去的情怀。这些情怀总能在言谈话语间慢慢流露出来。
“我会比较理解创业者，包括他们一些错误的想法。因为我也会犯同样的错误，那么我可以用我的一些经验加上教训，来跟他分享。同时，我也会从投资者的角度来理解投资者，因为我的伙伴有很多的投资的经验。但是从原则上来讲，投资者一定不能干预企业的正常运营。唱主角的一定是企业的创始者和企业的管理团队。我们永远是一个配角帮助他做好。”
对于长期以来一直扮演企业核心的吴鹰来说，如何把握好这种主角配角的关系，也许还需要很多自身的改变。对于这种关系的转变，吴鹰将之形容为有点像导演、制片人和男主角之间的关系。
“男主角是把戏演好，但光有男主角不够，还需要制片人的钱，加上好剧本，就是所谓的商业模式，不然导演不会弄。导演也很重要，他会启发男主角，这个戏怎么演，怎么弄。还包括很多的影像效果、景色、启发女主角、跑龙套的，一大堆的事情，但是还是需要有钱来做这个事。对于基金投资者来讲，有点像制片人和导演的结合体，不光是要出钱，还要办很多的事情，好让男主角、女主角充分发挥，制作一个流芳百世的剧作出来。所以，这个角色的转换确实是有，这是很重要的一点。”
“跟没做过企业的投资人是不一样的，我理解创业者和经营者的困难。如果坐在董事会上，我肯定是最真心地支持这个创业者，因为我知道他困难的地方。即使他做出了错误的决策，我也会从企业和股东的角度来考虑，而不是从保护个人的利益出发。而且，我也不会支持他做违法的事情。”
吴鹰：把我放出来是董事会的错误决定编辑本段回目录
【吴鹰自信，可以“再投几个UT斯达康出来”】
吴鹰没变。
他那曾被视为UT斯达康标志的“大胡子”依旧。言语足够有亲和力，他乐呵呵地把我们的采访称为“杂谈”。即便着装，他也依然喜欢穿一条白色休闲裤。
变化的是状态，以及身份。而那要从3年前说起。2007年底，吴鹰卖掉了打拼了12年的UT斯达康的所有股份，“一股都没剩”。其时，身为大股东的他已离开半年(2007年6月1日，UT斯达康在美国的董事会宣布撤销吴鹰的执行副总裁和中国区CEO职位)，股份锁定期刚过，他就出手了。
“UT(斯达康)，不想谈，”他淡淡地说，“我离开了。”
离开UT斯达康之后，吴鹰变得异常低调。“我们希望尽量低调。低调不等于没做事。我们在底下做事。”他对《中国企业家》说。
他甚至没跟孩子提过这事，但他知道，如今上大学的孩子肯定知道自己的那段经历，“他们都是自己查出来的，都是以前的，他们看英文，中文看不太懂。”
在那些日子里，高尔夫球场是吴鹰的疗伤地。他后来甚至在球场上过了50岁生日，还打出了84杆的好成绩。“我以前说过，我打高尔夫的最高境界，就是能破85，没想到已经破了。这就是高尔夫让人迷恋的地方，什么岁数，都可以有目标。”他说。
“我相信吴鹰也有低落的时候，”他的一位朋友对我们说，“但是，我没看到他的这一面。他的心态一直很积极、很阳光，觉得什么困难都能够克服。”
如今，吴鹰形容自己非常“Happy”，“是董事会做出的错误决定，把我解放出来，让我发现，原来外面的世界很精彩!”公司门口，“和利投资”和“中泽嘉盟”两块并列的牌子，昭示着他的投资新生活，其合伙人主要是吴的几个铁杆老部下，“原来我最优秀的几个高管都在里面。有前UT斯达康的两个高级副总裁、一个副总裁以及一个财务总监等等。”说起老伙计，吴鹰很是高兴—他们是乐振武、伍雯弘、杨守全、桂松蕾等等。
这是吴鹰口中的新梦之队，其目标是：“投出5个市值10亿美元的公司。”
UT斯达康那个老梦之队已成过往。陆弘亮、吴鹰、薛村禾、周韶宁、黄晓庆，这5人组合在不到10年的时间里，几乎改写了中国电信市场。
想当年，他们凭着一个“落后的技术”推出小灵通产品，几年内就拥有过亿用户，催化着分拆后几大电信巨头的竞争。他们也跟华为等国内电信设备老大直接竞争，掀起一段风云。他们还从电信跨越到广电系统，扛着“三网融合”的趋势大旗，推动着中国不同领域的垄断巨头走向融合。
“这家公司没有盖茨式的天才，而是由几个差不多优秀的人互补组成，每个人都能认清自己的优缺点，准确地扮演好自己的角色。”吴鹰曾如此评价梦之队。
老梦之队的解体从薛村禾接受孙正义的邀请，去软银中国做投资开始。接着，2005年年中，周韶宁离职。随后，黄晓庆也挂冠而去。2年后，同样在业绩让华尔街不满意的背景下，吴鹰黯然离开UT斯达康，梦之队只剩下陆弘亮(主要在美国)。
这段往事，吴鹰从中吸取了什么教训?
要说最大的教训，那一定是UT斯达康主战场在中国，总部却在美国的不妥。吴鹰在任的后几年，UT斯达康一度处于中国盈利、全球亏损的局面。吴曾抨击过美国独立董事的弊端。虽然是公司大股东、创始人，又主抓UT斯达康最大的市场，吴鹰却无法主导公司的战略。他是董事会的“中国派”，另一派则是“全球化派”。最终，董事会以吴鹰与公司战略分歧之故，将之撤职。2007年6月，陆弘亮到中国后，表示董事会应该来中国召开。
“UT(斯达康)在美国主要是个壳，所以它更像一家中国公司，你要走出国门，人家不认你的品牌，人家信任你，需要一个过程。UT的问题是在这个认同的过程中，(贡献现金流的产品线)青黄不接了，所以才出现后来的状况。”UT斯达康一位前高管分析。
离开UT斯达康的他，赶上了中国全民PE的热潮，企业家纷纷做起了投资。一位创业者说道，企业家出身的PE，具有特殊的价值，“不单单是投钱，重要的是他们知道怎么帮助企业成长。”
吴鹰相信这是有意义的事，也自信可以再投几个UT斯达康出来，而且他在UT斯达康的经验、教训和人脉可以帮他做成这件事情。
在UT斯达康的12年，吴鹰曾尝试过投资，收益不错。马云与孙正义的首次会面，就在吴鹰的办公室里，在场的还有薛村禾。吴鹰对这个项目投了赞成票。那时，他就有了“投资就是投人”的嗅觉。“我们在软银中国的基金占10%，2005年杨致远进去之后，我们就出来了，大概赚了5000万美元。假如等到IPO再出来的话，可能还要翻十倍，那就是5亿了。”
而让UT斯达康回报最高的项目是金地，投资1000万元人民币，回报93倍。“那是歪打正着。我们本来想，(金地)建房子的时候，我们就可以把互联网接入做上了。”
当UT斯达康账上有10亿美元的时候，吴鹰还想过是不是以公司名义发起成立一支基金，只是考虑到公司色彩太重，融资不易，最后才放弃了。
“企业家在台前，投资人在幕后。投资人更像导演、制片人加上跑龙套的角色，企业家更像主角。”他答。换个通俗点的词，就是资源整合。
“他战略思考层面很强。他有很好的交道能力，对内能很好地融合团队，鼓励团队。对外能找到同盟军，广泛地联盟。”昔日UT斯达康梦之队成员这样评价他。
2008年年底，吴鹰与乐振武、伍雯弘等数位UT斯达康前高管发起成立中泽嘉盟。在成立中泽嘉盟之前，吴鹰加盟做了中外合资基金—和利投资的合伙人;现在，他的主要精力在中泽嘉盟。
这是一支纯人民币基金。“因为我的资源在中国。我也不太愿意跑到国外，跟国外LP去谈，他们有的连湖北、河北都搞不清楚，沟通很费劲。”
“股东是七八个比较大的企业家，都是朋友。”融资较顺利，“基本上是找3个人，有2个人同意投”，吴鹰没透露股东和基金的规模。好友马云是中泽嘉盟的独立董事。“他很认真地看我们的季度报表，奖金发多一点，他就要说，‘还没赚钱呢’。”吴鹰笑笑。
这支年龄四十余岁的梦之队，让吴鹰很满意。“大家彼此相熟，有十几年的交往。”这个经过磨合的团队具有鲜明的互补性。他们有的长于市场，有的擅长战略，有的管过研发生产。
一年52周，除了休假4周，他们每周会看八九个项目;每看10家企业，会选择1家进行跟踪，然后在10家跟踪的企业中再选1家投资。
“跟企业家聊天的过程，我会不断地做判断，企业具备了哪些条件?还缺哪些条件?这些条件是不是有解的?有解了以后，企业是不是有可能做大?除了对方条件，还要看跟我们是不是能匹配起来。比如，我们投了一个企业，是一帮博士创业，技术非常先进，但是市场能力差，我们团队有人在这方面很有专长，正好能帮上他。”吴鹰侃侃道来。“看了很多企业，发现我们积累的经验、资源甚至教训对他们确实很有价值。我们做这件事情，既能帮我们的LP(基金的投资人)赚钱，还挺有意义。”
除了看项目与梦之队本身的互补，吴鹰也会考虑他所掌握的外部资源与项目的互补。他称之为资源整合。“在中国，做VC和PE，最重要的就是资源整合。”他说，“我们投了一个18个人的小企业，他们想见一个几十万人企业的CEO，见不着。我们把双方请到一块吃个工作餐。这对小企业可能至关重要，中国是一把手文化，有些事情(大企业)一把手一推，可能就做成了。”
吴鹰是数字中国论坛(IT行业的非营利的民间组织)的发起人和主席。中泽嘉盟在互联网上下游产业链上花的时间比较多，“我这些资源就能用上。”吴鹰说。
对于人脉资源，吴鹰有他的心得：“我们要有把握，对双方有好处，我们再去推动。不能只是对我们所投资的企业有好处，对别人没有好处。”
这或许可归因于吴鹰的性格。“我就是热情，有什么事，不管是大人物还是小人物，能帮尽量帮，也不图别人回报你，这也是做人的道理。”
中泽嘉盟目前已投资至少十六七亿元。投资范围包括TMT、电信、新能源、消费等领域，投资组合则是少部分的钱用于VC阶段投资和短期投资;主要投资则是从中规模到大规模阶段的企业。
2009年底，中泽嘉盟就实现盈利。投资组合当然发挥了效用，“我希望短期也能盈利，跟创业一模一样呀。”吴鹰很兴奋。为此，他甚至为ST东航的定向增发捧场，认购1052.6315万股。
去年，有家电信企业找上门来，最终，中泽嘉盟投资了他们。“我们确实给企业带去很大的价值，现在，企业发展得非常好，可以去整合别人，也可以自己去上市。我们还打算投资它有可能合作的上游企业。”
“你看，光一个电信行业就有这么大(世界上大的电信设备商基本都是上市公司)，值得我们好好做。”他解释道，在中国，这是一个极为分散的市场，企业光一个省一个省地去扩张，就能成长很多年，规模做到很大。
说起IPTV和三网融合，吴鹰兴致一下来了。作为一个十年前就呼吁IPTV的前瞻人士，他始终认为自己的判断没错。这个大趋势，也是他投资考虑的范畴。
也许，UT斯达康时代的吴鹰一直不曾隐退。他曾在篝火面前，喝着酒跳着舞，像蒙古汉子一样激情奔放;6年前，在三亚，他冲着700位员工高喊：“UT斯达康人要有Big Heart(宽广胸怀)。”
“我向前冲得比较厉害，他们有的比较稳健。”吴鹰提起新梦之队，也提到互补。当然，中泽嘉盟注入了谨慎基因，没有一票否决，也没有一票决定权。
“新能源就一直在看，但一个都没投。这个毕竟不是我们以前的强项，自己不熟的行业，更要探求，更要严格，更要谨慎。”吴鹰说。(《中国企业家》杂志)
