作者：何飞鹏 - 台湾城邦出版集团副董事长、商周出版发行人。曾任《卓越》杂志、《保险营销》杂志总编辑，曾被金石堂书店选为 1997 年出版风云人物。
过年之前，我循例彻底盘点一下整个工作团队，在台湾我带领的团队约 1000 人，一个完美的整数，也让我深觉肩头重担难以承受，可是大多数人我并不认识，整个公司分成许多独立运营的团队，各团队主管负完全责任，再由团队主管向我报告，工作成员与我的互动极少，基于好奇，我约略盘点一下，常与我互动的核心团队到底有多少人？
我用了几个方法去计算，第一个是我认识、叫得出名字的人，这种人近两百人，不到 20%。但这并不准确，因为这公司我由小做到大，许多人已经和我工作一、二十年，因此虽然是基层工作者，我仍然认识。另一个方法是，统计下二级主管，再加上一些虽无主管职，但拥有某些专业的重要工作者，总计约 150 人，占总人数的 15%，这些人应是我们全公司的关键战力。
这次的盘点，协助我解答了核心团队规模的问题，有一个创业中的读者问我，他的公司有 70 个人，核心团队大约多少人才适当？
组织约可分为两个层次，百人以上及百人以下，百人以上的公司必须要靠系统、靠制度运营，因此核心团队的规模与 80/20 原理暗合，核心团队通常不会大于 20%，我们公司 15% 的比例尚合常理。
如果是百人以下的公司，属于草创阶段的小规模公司，又可以分为几个不同的层级：
5 个人以下的小规模公司：人人都是核心团队，每个人都要发挥高度的战力。5 个人的核心团队约可扩张到 15 人左右的公司。
15 到 30 人的公司：核心团队占比约在 1/3 左右，30 人公司，核心团队不超过 10 人。
30 到 100 人的公司：核心团队则在 20～30% 左右，人数愈多，团队占比愈少，100 人的公司核心团队应不超过20人。
这个核心团队比率，并无任何科学理论依据，完全是我数十年创业经验的总结，规模愈小的公司，用人愈精简，必须要人人都有高度的效率，所以 10 人以下的公司，严格来说，每个人都是核心战力，每个人都要当两个人用。
而 30 人又是组织的另一个门槛，30 人以下的公司通常经营者的两眼可及，对系统、制度的要求并不高，因此只要有 1/3 的称职工作者，就能使组织发挥绩效。
30 人以上的公司，经营者一人的英明已不够用，一定要开始导入制度，例如要有健全的人资、行政等后勤管理系统，一旦系统建立，核心团队的稳定作用就可发挥，因此核心团队的比例可以降低，一个好的核心成员甚至可以影响 10 个人以上。
不过百人以下的公司，如果不能有效导入制度，那永远不可能变成更大的公司，这时核心团队的养成与制度的建立同等重要。
本文原载于经理人网站（Manger Today）
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