张冀光：一个互联网老兵的二十年沉浮编辑本段回目录
一个互联网老兵的二十年沉浮
林蔚然
张冀光的人生可谓极具戏剧性。三次创业，有两次是在一手创办的公司即将上市之时，被迫从董事会出局。他创建了中国第一家B2B电子商务网站——中国企业网，资金困难的时期，他曾一度靠儿子从美国寄钱回来付办公室的房租和员工工资。几年后，年近花甲的他开始第三次创业，第二年就获得了软银亚洲1000多万元的风险投资。
让张冀光永远难忘的一幕是1998年的那一天，深圳大雨。张冀光和妻子马为民刚刚被闪电般地清出中国商业资讯网的董事会，站在深圳街头，二人心情复杂，被雨水淋湿的手提袋漏了，里边装着四本公司编辑出版的书，他们就这样离开了第一次创业的地方。2004年，同样的场景再次上演，张冀光和马为民再次被迫离开了他们一手创办的中国企业网。
已经63岁的张冀光向我描述起这些曾经闹得沸沸扬扬的互联网往事时，神态平和，保持着慢悠悠的语速。他有着一副好脾气，看起来更像一个学者，几乎从来都不大声说话。从1980年代下海做贸易，到九十年代搞互联网公司，多次创业的坎坷以及与合伙人的恩怨纠纷并没有让他变得偏执和焦躁。
“别人不带我们玩了，我们能怎么办呢？”他这样说。在他的性格中，坚韧的成分超过了平和。“我不觉得那些经历都是失败，确切地说，这是一个螺旋式上升的过程。”如今，张冀光是铭万公司的总裁，这家公司不仅是目前国内最大的中小企业信息化服务提供商，同时也是国内最大的在线管理软件公司。作为业内跑得最快的公司，铭万公司目前已经拥有20多万的注册用户，年增长率超过70%。
下海者
“如果你不提醒，我平时根本想不起来自己有多大，除了年轻人喜欢的嘻哈音乐之外，其他年轻化的东西，我都喜欢。”张冀光说，“我每天都关注互联网上的新技术和商业模式。从小一直就是这样，我的好奇心特别强。小学时，我就开始拆卸收音机，想看看里面有没有人，后来又拆装过电视机，还跑到北海少年宫去学过开汽车。”正是对新鲜事物的敏感，让张冀光从1980年代开始就一直处于 “折腾”状态。
张冀光和马为民同是上世纪七十年代清华大学无线电系的毕业生，文革结束后，他们这批毕业生参加工作时的职称是“新工人”。张被分配到山西的一家钢厂，当了六七年工人后调到了石家庄的一家研究所。就在那里，他认识了高自己一届、后来成为他妻子的马为民。1989年，张冀光劝说妻子一同下海，当时马为民已经是国家科委最年轻的处长了。
“中国第一个从高通进口的芯片以及最早进入中国的GPS卫星定位仪都是我们引进的。”张冀光提起这些，依然显得很兴奋。但后来他发现做这类项目其实挺困难，很多产品进口都拿不到正式批文，加上没有那么多资金，只能搁浅。
1990年代初，点子颇多的张冀光是中国成千上万的国际贸易商之一，做生意的模式也很简单：从国外引进新的科技产品，转卖给国内用户。但是，简单的生意总是很容易变成最惨烈的市场。不断寻找新产品的张冀光发现，信息化领域当时在国内涉足的人还不多。他调研时发现，图书馆里介绍马来西亚企业的资料占据了两列书架，而与中国企业相关的英文资料却根本没有。
于是，他就组织人把中国的企业名录翻译成英文，把相关数据做成光盘，最贵的一套产品可以卖到2500美元，而且销路很好。1994年，张冀光夫妇俩到广交会上去销售企业名录，一个画面让他印象深刻，广交会闭幕时，仍有挎着红白相间塑料编织袋的外商在等待机会与人交换名片。于是，他决定办个“永不闭幕的广交会”，把这些企业信息放到互联网上。
1996年，张冀光推出中国最早的B2B网站——中国商业资讯网，“我从高尔夫俱乐部销售会籍的形式中受到启发，招募了业务员，开始用面对面直销的模式向企业介绍互联网。并采取20%提成制度，这个模式后来被业内普遍采用。”随后，春兰、格兰仕、新大洲等企业都成了他公司的客户。1997年，中国商业资讯网的销售人员达到了40多人，销售收入400多万元。
随后公司开始了所有互联网公司的常规路径——引资，新的股东进入。接下来，“公司团队的心态发生变化，大家的目的、想法不一样，就解体了”。根据董事会的决议，马为民离开了董事长的位置，随后新董事长也很快离职，一个月后公司关了，半年后该公司改换门庭并登陆美国资本市场。
这次创业给张冀光带来了很大的震动，“我当时的教训是，创业时，一定要把大家的想法、期望值和游戏规则固定下来。”
有关冬天的记忆
1998年，张冀光夫妇重新创业，创立了中国企业网，后改名为中企动力网，主要业务是为中小企业提供互联网的服务。1999年，张冀光的朋友帮助介绍了一家美国的投资公司。投资协议都已经准备好了，只要签字就能拿到400万美元的投资，但是投资机构提出了一些要求，比如业务要做到多大规模、什么时候去美国上市等。张冀光一想，“如果做不到，我们怎么跟人家交待啊？对不起人家。”最终决定不签字。放弃这么好的条件，让介绍人觉得很不可思议。
接下来，戏剧性事件再次上演。在互联网投资热潮汹涌的2000年，不少投资者找上门来，张冀光出让了80%的股份，并开始为日后上市做准备。
张冀光说，2001年是他二十年创业中最困难的时期。“互联网的冬天来了，我们手里没钱了。那时你跟别人谈互联网，人家扭头就走。当时公司2000多人一个月的工资成本就是几百万，只能往后拖，从5号推到28号才发。”
“当时我和马为民发生分歧，以前公司的提成制度是销售代表签了合同而客户款并未到的时候就能拿提成，我说这个运营制度必须改变，泡沫太多。她说改变难度太大，我们就争论起来了。那天下班的时候，我把她一个人放在路边，自己下车走了，我说你自己开吧，其实，她根本不会开车。”张冀光笑着回忆道。
2003年，度过困难时期的中企动力已经发展成为一家拥有5000名员工的大型互联网公司，年收入达到了2.8亿元。2004年公司进入了上市辅导期，张冀光也计划在公司上市后退休。但是上市前夕，张冀光又一次被资本方请出局。事实上，创业者出局的故事在互联网史上屡见不鲜。对待这一事件，张冀光坦承，自己是工程师的思维模式，对资本的游戏规则和法律知识并不精通。
离开中企动力的时候，张冀光对马为民说，如果不能重新开始，我们就注定永远是失败者。“我们刚刚离开的时候，一共就五个人，来到大儿子公司借了一间会议室，开始讨论怎样重新开始。”
前瞻性与过冬术
2004年，夫妇俩创立了现在的铭万公司。2005年，推出了“中国产品平台”，专门为中小企业提供信息化服务，包括线上、线下服务和商业资讯、营销推广等。2006年，公司实现了280%的增长，营业额突破一个亿。“我们的打法是产品线长，提供一站式服务。虽然和百度、阿里巴巴、慧聪都有交叉业务，但不形成面对面的直接冲突。这是我们的一个战术策略。”张冀光说。
2007年，铭万进行战略转型，开始进入SaaS领域，这是全球软件行业最时髦的技术。所谓SaaS，是本世纪才开始兴起的一种完全创新的软件应用模式，即软件按需服务，客户通过浏览器，购买服务，享受在线的管理软件。
“当时我每天思考的问题是，如何用互联网改变企业的习惯。我的结论是，通过互联网以外部的需求调动企业的内部需求，才能真正完成企业内部的信息化。自2002年以来，我就开始研究SaaS软件，我的判断是，它是全球软件业的发展趋势。现在我们已经是目前国内最大的SaaS提供商。”
“客户不需要服务器和购买整套的软件，而是租用软件功能、按需付费就可以了，客户的员工只要通过各自的电脑进入互联网就可以接受在线软件统一的管理。”在张冀光看来，在全球金融危机来临的时候，可以为企业节省大量成本的SaaS软件会有爆炸性的增长。
除了不断开发前瞻性的市场之外，这家一直为上市做准备的公司，从创业开始就聘用世界知名的会计师行德勤为公司审计，公司的所有流程都是按照上市公司的方式运作。2005年，铭万接受了软银亚洲1000多万元的融资。两年后，启明创投又向铭万注入了1000多万元的风投。
虽然现金流充足，但是对全国40多家分公司铭万还是采取了自给自足的供养制度。在组建新分公司的时候，张冀光的要求是，总公司只出钱养分公司三个月，在这个期间，分公司完成人员建制和市场的初步开发；从第四个月到第六个月，分公司养活自己，再以后，就必须盈利并向总公司上缴利润。“通过这种方式，我们扩张得非常快，而且现金流很健康。”经历过互联网冬天的张冀光说，“我早已深谙过冬术。”
