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亚马逊曾经只是一家在线书店，现在该公司为很多企业和个人提供了重要的物流服务，但这点似乎将使其面临严厉的政府审查。
在 弗吉尼亚州的一个仓库里，高耸的木架和突起的塑料薄膜卷之间堆满了超级吸尘器和软管，这些都是精神可嘉的一家美国家用品零售商放在叉车托盘上的最新产品。 GoVacuum是一家发展迅速的电子商务企业，其年销售额已从七年前的不到200万美元增长到现在的1000万美元，五倍的扩张速度也超过了美国网上购 物的整体增长。
该公司由1974年从印度新德里来到美国的创始人比尔·阿南德（Bill Anand）策划成立，该公司的迅速发展突显了小企业对美国这个世界最大经济体的重要性，并在亚马逊似乎想独占鳌头的电子商务市场赢得了赞誉。
但 GoVacuum及其27位职员并未因这家西雅图的在线巨头而成功，但该公司的出现却是因为亚马逊。大多数消费者依然认为亚马逊是一家在线图书零售商。一 些人惊讶地发现，其销售的产品远不止亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在1994年开始时销售的这种商品。但这仅仅是冰山一角。
贝索斯将亚马逊 变成一个后台服务基础设施供应商，为包括GoVacuum等各种商业企业提供了一个有数亿计客户的在线市场、巨大的服务器空间和最先进的仓储设施。比尔· 阿南德的儿子、GoVacuum业务拓展经理萨钦·阿南德（Sachin Anand）表示：“他们投资的领域与人们的生活息息相关，如同公共事业一样重要。”
亚 马逊长期以来的繁荣，是基于颠覆了人们购物的方式，但转向基础设施正在扩大其能量，成为一种对企业如何组织产生破坏力的力量。其正在革命化企业家建立新创 公司或复兴老企业的方式，做法是让他们的想法与即时支付系统挂钩，节省他们单独建立这种基础设施的费用。萨钦·阿南德称：“他们使我们能够实现靠我们自己 的力量无法实现的规模。”
这使得亚马逊的经济影响力超越了苹果、谷歌和Facebook， 将其带入到如证券交易所、电网运营商、信用卡交易商和航运公司的网络业务王国。但其是作为新的、基本上无政府监管的重要商业而出现，给客户和部分美国经济 造成紧张和危险。单个公司必须权衡加入亚马逊“生态系统”与失去自主权的利弊，而亚马逊同时扮演了零售商竞争对手，和能看到其他企业销售和存货信息–对 任何企业都是极其重要的信息，的服务商的双重角色。
哈佛商学院教授马可·伊恩希提 （Marco Iansiti）表示，在宏观层面，中心业务如亚马逊提高效率，对小企业是好消息说，“坏消息是你的命运与其他人捆绑在一起”。“如果亚马逊出现大灾难， 如果该网站出现故障，很多人都会受到影响。这是我们以前不曾见过的系统风险源。”亚马逊以业务不透明而遭诟病，因其对美国消费经济比以往任何时候都更重 要，其进入服务领域显得更多的业务离开了公众的视线。
企业业务分流
从周一开始，《金融时报》将发表一些系列报道，阐述亚马逊重塑各个行业的过程，报道将采集对亚马逊前职员、客户、软件提供商、零售商竞争对手、学术界人士、银行家和咨询公司的超过50起采访。
这 是一家贪婪的公司，凭借提供必要技术和依靠实用主义确立在电子商务的控制力，同时对其不为美国政府缴纳销售税的尖锐批评，其首次面临的大政治斗争做出反 应。但亚马逊也有不足：依然非常依赖创始人，没有跟上数字音乐和电影的发展，尚未让很多投资者相信其将赚取大量的利润。其日益增长的影响力也可能遭到更多 的政府审查。
在四月给股东的信中，贝索斯表示：“我们正在建立强大的自助服务平台，使 成千上万的人可大胆尝试和完成没有这些平台就不可能完成或不实用的事情。”其服务已催生了很多混合业务，在这些领域亚马逊经营市场营销、客户关系管理、支 付、计算、物流和配送，企业高管只需寻找或生产好的实物或数字产品。
这种结果是，亚马逊将“分流”企业业务–这个概念是麦肯锡管理顾问公司的顾问们在20世纪90年代末提出的–通过让企业分流传统理论认为应捆绑在单一实体中的所谓“核心”流程。不过这样做，也让这些企业的成本基础不可避免地与亚马逊紧密联系起来。
去 年亚马逊的销售额达到480亿美元，但净利润只有微薄的6.31亿美元，对亚马逊来说这么做的一个重要吸引力在于，赚取服务费比购买和销售产品本身更有利 可图。电脑计算机构DeepField Networks称，除了纯粹的零售外，接触亚马逊管理的基础设施占了所有消费者互联网流量的百分之一，亚马逊的Kindle Direct Publishing平台已经允许作者直接制作电子书。
亚马逊Web Services服务，一种云计算业务，已经成为数字内容公司，包括数字音乐服务Spotify和视频流服务Netflix的引擎。然而，宕机已让一些客 户的网站在本月和4月出现两次中断。Spotify和Netflix也与亚马逊的Cloud Player和Instant Video服务竞争，但亚马逊表示，云客户信息不会在其帝国里共享。
尽管如此，一些大 型零售商对使用亚马逊的服务感到不安是显而易见的。美国折扣连锁店Target去年停止在亚马逊的系统上运行其网站，并将该业务收回自营。英国零售商 Marks and Spencer也是如此。玩具反斗城在2006年法官裁定其销售来自亚马逊其他商家的玩具违反合同后，不再使用亚马逊为网店运营商。
作 为一个小型经济圈的霸主，亚马逊必须小心翼翼。西雅图华盛顿大学的教授苏雷什·科塔（Suresh Kotha）表示： “你如何创造一个你自己不是唯一赚钱的人，同时又发展良好的生态系统？”他认为：“如果你变得太强大并且开始挤压他们，人们这时会离开。如果发生这种情 况，这个生态系统将开始慢慢失去发展动力。”
挖掘客户数据
GoVacuum去年出售了其在弗吉尼亚州一个小镇的最后一家门店。不过该企业至少部分业务离不开亚马逊。萨钦·阿南德称，没有亚马逊GoVacuum销售将减少，产品范围缩小，仓储更困难，客户也更不满意。
GoVacuum的营收有40至50%来自亚马逊的市场，据ComScore称，这个有8500万独立用户的在线市场对每笔向美国消费者的销售收取15%的佣金–用户使用亚马逊如同使用谷歌的产品搜索一样，每秒的访问次数达到32次。
发 货由亚马逊的配送服务Fulfillment完成，这就是为什么仓库叉车托盘上的吸尘器只是GoVacuum的商品从毫无生气的设施送往亚马逊仓库的途 中。这些商品将被储存和运送到客户手中，根据货物尺寸和重量不同，送货费用为每笔销售额的约10%，比任何其他物流服务都便宜。亚马逊处理 GoVacuum客户的付款，并保留他们的电子邮件地址和负责售后服务。
GoVacuum 甚至使用亚马逊的Web Services服务数据库存储信息。但亚马逊在自己前台零售业务的努力没有减弱。萨钦·阿南德认为，亚马逊似乎将GoVacuum作为实验室对待，以便 找到流行的产品，然后开始以较低的价格自己出售。阿南德称：“对这个市场有着莫名的难受，因为他们能看到你在卖什么，并迅速成为你的竞争对手。协议没有规 定他们不能这样做，但在我们成立时，亚马逊并没有进入我们的业务领域。”
这应该不奇 怪。亚马逊的铁石心肠是出了名的，并且在数据挖掘上无人可敌，其拥有查看消费者购买一切，从洗涤剂到鞋类、宠物食品和庭院家具的特权。Ability Commerce是一家为零售管理亚马逊业务的软件集团，该公司创始人黛安·巴泽奥（Diane Buzzeo）表示：“他们看了你的产品组合，然后去和制造商说：‘嘿，我们为什么不直接出售这个？’奇怪的是，他们没有遇到非竞争诉讼。”
一家不愿透露身份的玩具销售商表示：“我们和其他人所做的工作，只是为亚马逊了解卖什么和不卖什么铺平道路。”他试图通过寻找新的设计和新的制造商保持领先。“我们必须在亚马逊面前保护自己，因为该公司完全了解任何东西。”相比之下，亚马逊的竞争对手eBay，不会使用自己没有的零售业务资料作为卖点。
亚 马逊表示，今年第一季度其200多万注册商家–从企业到倒腾车库里东西的为人之父的人–占了销量的39%，而1年前为33%。不是所有的人都为与亚马 逊竞争而苦恼。而亚马逊拒绝让任何高管发表评论。电子配件销售商eForCity的联合创始人杰克·盛（Jack Sheng）表示，亚马逊没有不公平地垄断客户，并且在其网站上，最受欢迎的产品和每个商家的商品数据都是公开提供的。
他称：“我可以告诉你，每天我们所有的竞争对手都在看我们的销售情况并进入我们的领域，只能忍着。”一位投资银行家称，亚马逊的情形让人联想到高盛作为资本市场中心交易商和经纪人的双重身份。“人们在有利益冲突时总会抱怨。但你还是必须跟他们做生意。”服务有意义
像 高盛一样，亚马逊有着无情的名声。去年12月当亚马逊给购物者折扣，让他们使用其智能手机应用记录一个商店的商品价格，然后到亚马逊购买，在商业街的竞争 对手们眼里这种无情变得更严重。但亚马逊进入基础设施领域的行动却没有遭到审查，部分原因是不像苹果、谷歌和Facebook的产品，亚马逊关注枯燥但困 难的任务，如管理产品目录并提供包装盒。
这些是其服务的基础。曾是贝索斯的首位雇员并在1999年离开亚马逊的谢尔·卡分（Shel Kaphan）解释了这种业务转换，提到“平台”是软件人员最喜欢的概念，并让人回想起贝索斯在纽约量子对冲基金DE Shaw的工作时光。
“由 于杰夫来自华尔街，曾工作在一家处于市场中的公司，到处是市场的概念。这种概念存在于任何帮助你赚钱的东西中。”亚马逊上个季度的运营利润率仅有 1.5%–相比之下沃尔玛达到5.7%–转向服务可能解决对冲基金经理大卫·艾因霍恩（David Einhorn）提出的亚马逊“之谜”：能否赚得大量利润？
除了低廉的价格和免费送 货，在仓储和数据中心的巨额投资也限制了盈利能力。服务能使其从中赚钱。Robert W Baird的分析师科林·塞巴斯蒂安（Colin Sebastian）表示，亚马逊出售自己的商品可能整体上只是盈亏平衡，但在第三方销售上可获得10%左右的运营利润率。
AlixPartners的顾问乔尔·拜恩斯（Joel Bines）认为，贝索斯谈论建立帮助企业家的服务，也有一股创投的味道。“但他不是投资10家公司，而是投资数以千计的公司。只要有一家取得巨大成功，他将继续他的亏损。”
依赖让人不舒服
有 这样一项业务，RJF Books and More的全部销售额都来自亚马逊，只是将其系统组合起来再加上鲍勃·弗兰克（Bob Frank）和他的妻子。从明尼阿波利斯和凤凰城的家里，这对夫妇在美国开车到处购买有趣的商品–从Tudor历史书到浴皂–然后装进他们的汽车里， 满了的时候就发到亚马逊的仓库。
弗兰克是在软件推销员职位被解雇后开始这项业务，通过 在亚马逊上出售自己的书赚得了1000美元。现在他的年收入是六位数。如果没有亚马逊的销售、送货、客户服务、支付及投诉服务，这是不可能做到的。弗兰克 称：“有时我希望有一些竞争，因为竞争是一件好事……但没有人能做到与亚马逊一样好。”
亚马逊表示，其关注于帮助商家与其他零售商竞争，包括亚马逊本身，但残酷的事实是，市场上大部分商家都被淘汰，因为总有人可以替代他们。商家可以自由注册，没有人会指责亚马逊违反法律。
但法律总赶不上技术平台的发展，反垄断律师是永远保持警惕的。哈佛教授伊恩希提称：“任何这种模式都会带来紧张，你如何行为会带来很大的不同。你是否提高了生态系统的价值？你是否滥用了市场力量？”
平台往往是赢家通吃的游戏，一个竞争者最终会达到一个临界点，每个人都被吸引过去。亚马逊的规模意味着企业家发现其越来越有吸引力，加入了就难以离开，但一些企业出现戒心的迹象日益上升。
例如GoVacuum，正在装扮自己的网站，并在eBay、西尔斯和百思买等其他市场建立业务。阿南德称：“这是担心依赖问题。说‘嘿，我们将只专注于亚马逊’很容易，但必须有一些多元化。”
贝索斯建立了一个交易引擎，颠覆了企业家做业务的方式。如果他的志向是对整个消费基础设施殖民，不可能是可以设置限制的亚马逊技术能力，而是整个世界是否愿意接受他的想法。
来源：腾讯科技
