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凡客库存病 发表评论(0) 编辑词条

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凡客库存病编辑本段回目录

  如果你问陈年,凡客诚品的短板是什么,这位CEO会告诉你,是对数据的分析和应用能力。

  陈年说,凡客越来越像是一家数学公司,需要对大量的订单和用户信息进行分析,进而更好地指导生产工作,减少高库存。

  这个经验总结,是凡客用血的代价换来的。

  整个2011年,凡客全面扩张,不断试错,结果是屡屡犯错。

  凡客的库存积压究竟有多严重?有数据称,截至去年三季度末时,凡客的总库存量高达14.45亿元,且凡客在商品品类方面的扩展,加速了库存的积压。

  这个春天,凡客再次端出了一份广告大餐。自从去年下半年凡客陷入了裁员和亏损等漩涡之后,凡客再次启动了广告大战。以凡客代言人韩寒的“有春天,无所谓”广告片为代表,凡客新一轮的广告投放全面启动。

  自从2011年全面的品类扩张政策造成了严重的高库存难题之后,凡客暂时放弃了产品驱动的方式来完成增长的道路,再次选择通过广告的方式来驱动公司增长。

  关键是,这些足够解决问题吗?

  库存之痛

  陈年说,凡客的库存问题并不严重,是服装业普遍的问题。在他看来,库存问题的产生,跟凡客的高速增长有关。如果凡客放缓发展步伐,肯定没有库存问题,但那不是凡客要走的路。

  传统服装企业都是货铺到渠道。一年做春夏和秋冬两季,6个月后才知道渠道的数据。并且,他们存货必须保持在1.4的比例,也就是说,要保障不缺货,卖1件衣服,要1.4件存货。

  对于库存难题,凡客采取的互联网快时尚的模式,能打破一年两季的限制,但凡客本质上依然是一家服装品牌公司,这决定了凡客同样难以逃避库存问题。

  凡客没有消化的库存,要么是赶在春节前打折促销掉,要么是留着明年卖。凡客的衣服大都是三无经典款,衣服上除了领子,其他地方没有什么LOGO,第二年还可以接着卖。

  但问题是,留着明年再卖的衣服是否能有市场。

  服装的季节性和周期性已过,凡客只能面临无法降低的庞大库存。对陈年来说,最糟糕的是制造商告诉他,去年下的订单还没拿走。

  生产链吃紧

  2007年底,凡客成立。刚开始,凡客给自己制定的目标是,初期学习PPG,中期学习无印良品,最后是做国际服装顶尖品牌的颠覆者。

  2008年3月份,一个偶然的机会,凡客尝试了网上营销,订单迅速增长。凡客的商业模式得以重新确立:抛弃电话直销模式,转做互联网品牌。

  这之后,凡客开始大规模地投放互联网广告。

  2010年5月,凡客买了一些路牌,准备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白,于是就将客户笔稿带来的电视脚本的字幕,删减之后放了上去。然后韩寒和王璐丹的粉丝把这个拍下来,跟众多网友一起,发酵出了凡客体。然后网民帮助凡客选择出了争议性的人物黄晓明以及李宇春。

  凡客体的成功,极大的拉动了凡客订单的增长,这点连陈年也没有想到。

  2009年陈年预测2010年凡客的增长是150%,但实际上2010年凡客增长了300%。

  订单的迅速增长,直接导致设计问题。

  凡客开始改变设计模式,从设计师做设计为主的模式,向设计外包方向转变,即可大踏步的跟设计公司和服装公司合作。这让凡客提供产品的能力得以提升。

  设计能力难题解决之后,凡客订单的增长带来的另外一个问题又出现了:即生产能力不足。

  当时,一款产品卖完后,凡客立刻逼着供应链重新生产,导致整个供应链都紧张起来。

  比如一款T恤售罄,再去补货至少需要2周的时间。如果供应商选择给凡客这款衣服补货,那么就将打乱其他款式的生产周期,而且还会打乱工厂给凡客之外的其他服装品牌的生产工作。而且,产能取决于原材料的采购等诸多因素,没法人为提速。

  陈年坦陈,订单的变化对制造商的冲击非常大,对于小工厂来说是关系生死存亡的大事,而对于大工厂来说,则扰乱生产流程。过去凡客的计划性很差,而加工制造业对于计划性的要求很高,不管是多小的产品,工厂也需要有计划,尤其是对小型工厂来说更为紧迫和重要。

  前一段时间,陈年在珠三角地区了解代工厂的情况。其中有一家工厂,凡客的订单占到其产能的70%,工厂的主人非常生气地对陈年说,由于你们没有计划好,中间一个月让我闲着。“他很激动我们去了。但是说着说着,就为浪费了一个月,眼泪都掉下来了。”陈年说。

  试错

  当时的凡客,无法预测在2周以后某个产品的销量规模能有多少量级,只能是凭着感觉去预测哪个产品会火,哪个产品能卖多少。也就是说,凡客当时只能是凭着感觉,给代工厂下订单。

  “过去因为低估了增长规模,把运营体系搞得晕头转向,每天都提心吊胆,肯定是算不出来这个订单、库存、SKU该如何匹配。”陈年说。

  没计划的生产,对于凡客来说非常容易产生库存积压。“根据今天的销量来翻半个月以后的单,预测往往是不准的,因为半个月以后,也许你翻多了,也许你翻少了,但是因此而去打乱整个计划是得不偿失的。”陈年对本报记者说。

  2011年凡客的发展表明,这种预测,对的情况很少,错的时候很多。

  整个2011年,是凡客扩充品类的一年。2011年1月份,凡客的增长是2010年同期的6倍。整个管理团队开始头脑发热,认为2011年全年能达到100亿元的销售额的提法当时算是保守的观点。

  为了扩大销售额,陈年放权了。员工们开始狂热,觉得什么都能做,开始做男女装,鞋子、家纺,甚至还做了化妆品。

  有些品类的试错成功了,比如T恤和帆布鞋。一个号称卖了1000万件,一个号称卖了500万双。陈年也参与了试错,他去义乌转了一圈,回来力排众议说做丝袜,结果丝袜卖得很好。但有些品类,比如电饭锅、拖把则试错失败。

  一些不该开拓的品类开拓了,直接的后果就是带来了错误的库存。有一次,陈年去仓库查看,发现堆满了没有卖出去的拖把和电饭煲。

  陈年大怒,同时意识到了库存问题的严峻。这就有了2011年下半年凡客的“急刹车”和裁员。同时,对于没效率的仓库,凡客选择关掉,或者关闭一段时间试试,如果影响小,那么凡客就把它关了,影响很大,凡客就再开启。

  在回忆那段日子时,陈年反思道:“因为凡客发展得非常快,所以大家有一阵子冲动到用计划经济的方式,去搞生产,这是不对的。”陈年说,他渐渐明白了一个道理:“一个本应该做2万件的产品只做了200件,这还不算什么,真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。”

  反思

  2012春节前,凡客内部开了一个多星期的管理层封闭会议,给凡客做了一次自我体检和规划。得出了一个重要结论,即凡客要回归快时尚的定位:断款断货不翻单,继续进新款,多款少量。

  按照快时尚的做法,今年凡客的T恤将分批推出,目前到货量还不到计划的1/10,而剩下也都将排期排好,一周上一批新款,断货后不补货。而去年的这个时候,凡客差不多一上来就有2/3的新款,所有的款式全部到齐。

  分了批次后,就给调整留出了时间。当一款产品的销量不如它的预期,可以马上调整下面的生产。在一个时间范围内,凡客要把是否生产以及最终的订货量确定,比如5月到货的产品都可以调整。

  在允许的时间之内,凡客有做调整的余地,否则就必须承担这个库存了。所以现在凡客一般情况下不翻单,怕打乱生产流程。

  4月中旬,陈年开始在其微博上晒VT(vancl 的T恤)大量断货的截图。但跟去年相比,凡客的库存问题得到了缓解。陈年透露,当产品周期加快让库存周转速度提高了一倍多,去年的周转速度大概在100天,现在是50天到30天。陈年还告诉记者,去年这个时候卖T恤,库房里得堆上700多万件,今年的T恤总量增大了,但是库房里可能只有两三百万件。而一天的出货量在15万件左右。

  拍脑袋做决定,不得不服从公司本身运营的规律了,这个规律是传统行业摸索过来的:决定库存的,是销量的平均数,而不是最高销量。

  陈年说:“我觉得我们公司老是遇见数学难题,你问我库存多少合适,去年这个时候真回答不了,但是今年,库房的人跑过来告诉我,你不能低于3000万件产品。”

  但凡客回归做快时尚,遇到的最大一个问题是,凡客需要改变设计外包为主的设计模式,以及建立起一个后台数据系统。

  设计师队伍的建立,需要资金。后台系统的建立,需要时间。这两点,对陈年来说,都是新的挑战。

  更多的可能涉及到最为根本的管理问题。多位业内人士向本报表达同样观点:陈年对内搞“一言堂”且“杯酒释兵权”的管理风格让诸多高管萌生退意。

  另外,因为犯下错误导致的资金缺口,也将是一个非常棘手的问题。4月17日,旗下全资快递公司如风达被爆出裁员的消息,且多个站点将要被关闭。另外,一位接近凡客的人士称,凡客去年已经欠了巨额广告费。

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