柯达与富士编辑本段回目录
冰火两重天
柯达与富士，黄色与绿色，胶片时代的一对老冤家，曾经主宰全球影像市场，伴随着数代人的成长。进入数码时代后，两家传统霸主同样遭受过冲击，但眼下的命运却截然相反，一家欢喜一家愁。
2012年1月19日，柯达公司在纽约依据《破产法》第11章申请破产保护。对于成立131年的影像巨头柯达来说，辉煌的历史终于走到尽头。柯达股价在过去一年累积下跌了88%，目前仅为0.55美元，市值不到1.5亿美元。
同一个月，富士胶片在拉斯维加斯召开的消费电子展(CES)发布了重量级单电相机X Pro 1，并正考虑投资陷入财务丑闻的传统光学公司奥林巴斯，借此扩大光学业务。目前富士市值将近120亿美元，全年营收接近500亿美元。
同样是传统胶片厂商，同样遭受数字影像冲击，为何柯达和富士走出了两条完全相反的轨迹，呈现出冰火两重天的命运？
数字先驱者
柯达是胶片时代毫无争议的霸主，但同样也可以说，“成也胶片，败也胶片”。胶片带给柯达辉煌的历史、无限的荣光、巨额的利润，导致他们迟迟不愿走出这个安乐窝，对数码影像反应迟钝以至于被市场所抛弃。
1975年，柯达实验室研发出了全球首台数码相机，1991年推出基于尼康技术的首款数码单反DCS 100，几年后又推出首款傻瓜(Point and Shot)数码相机。可以说，柯达是数码影像的发明者。
如果柯达不那么沉迷于胶片带来的巨大利润，而利用自己的领先技术，大力开发数码相机业务，或许如今的市场仍然是柯达独大的局面。但结果却正好相反，数码相机的发明者却最终被市场所抛弃。
当时的柯达高层对数码影像技术存在两方面的顾虑：一方面担心数码影像会蚕食胶片市场，冲击公司的巨额利润；另一方面认为打印照片是人们保存记忆的首选手段，对照片冲印市场恋恋不舍，对数字化时代准备不足。
炸楼也没用
2000-2003年，柯达胶片利润下滑了70%。直到这个时候，柯达才意识到数码已经是大势所趋，当年柯达宣布停止投资胶片业务，开始寻找转型之路，更在2007年为表决心炸掉胶片大楼。但这个标志性举动并未给柯达带来市值改变。
虽然柯达在数字传感器技术方面曾占据领先，但他们却始终未能将创新转化为实际商机。柯达的数码相机也曾在美国占据一定市场份额，但由于技术更新缓慢，价格缺乏吸引力，在佳能、尼康、索尼等日本厂商的围剿下，销量持续下滑。
而在传感器技术方面，柯达的研发进展也非常缓慢。虽然柯达CCD色彩成像技术上仍有优势，但始终未能有效解决高感问题，此外价格也居高不下，目前只有莱卡等少数厂商还在使用柯达的CCD。数码单反已经普遍采用CMOS传感器，而CCD市场也被索尼、富士等厂商占据。
曾打造全球首款数码相机的柯达在2005年不得不宣布放弃数码单反，随后又在2006年将数码相机转让给新加坡Flextronics，彻底退出了数码相机市场。去年11月，柯达更将CCD传感器部门出售给了私募公司Platium Equity。数码技术的创造者柯达却被数码时代所率先抛弃。
富士做医疗
而在胶片时代始终被柯达压着一头的富士，他们在数字化道路上则要坚决得多。虽然直到1997年才推出首台民用数码相机，但自从1999年研发出Super CCD技术后，富士就一直在大力发展自己的数码业务。2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而富士已经达到了60%。
与柯达一样，富士的胶片业务也受到了数码影响的明显冲击。但富士并未留恋昔日的荣光，而是进行了大规模的业务转型。2004年开始，富士大规模收缩胶片业务，进行全球大规模裁员。
胶片不再是富士的核心业务，为了拓展数码相机市场，他们大力研发Super CCD技术，将相机制造从日本仙台转移到中国苏州，以降低成本。富士的CCD具有独到的技术优势，而且也是日本乃至全球少数几家完整掌握数码相机技术的厂商(富士、索尼、佳能、适马)之一。
富士还通过收购进军利润丰厚的医疗市场，目前他们的医疗业务包括了药品研发、放射器械、医疗光学仪器，甚至还进入了化妆品市场。2008年开始，富士决定将医疗作为未来业务重心，影像业务所占比重降至三成以下。
押宝打印机
或许是柯达在胶片时代过于成功，他们的转型之路颇有些“船大难掉头”的感觉。在数码已经明显大势所趋的情况下，柯达仍然不愿放弃冲印连锁市场。2002年，柯达中国冲印店数量高达8000多家。虽然柯达后期曾采取措施重组这些店铺，但也耗费了宝贵的大量资金。
除了数字影像方面毫无起色之外，早在2003年，柯达就开始在商业印刷和医疗影像方面进行了扩展和收购，但却收效甚微。2005年，曾在惠普领导打印机部门的彭安东(Antonio Perez)出任柯达CEO。
彭安东希望将自己在惠普的打印机成功轨迹延续到柯达，最近数年柯达一直在大力发展打印机技术。但随着打印机从喷墨转向激光，缺乏技术优势的柯达始终未能占据市场。
此外，柯达顽固地相信，消费者拍摄完照片后会选择打印保存，因此一直看好照片打印和终端市场。但随着互联网进入社交时代，用户更习惯以数字形式保存照片，并通过网络进行分享。柯达错误预判了市场发展方向，再次错过转型机会。
破产非末日
申请破产保护并不意味着柯达的末日，通用汽车等美国知名公司都曾经申请破产保护，在重组之后又再次上市。根据柯达提交的破产文件，他们已经从花旗集团获得了9.5亿美元资金，并委任FTI咨询公司对进行破产重组。
在提交破产之前，柯达向苹果、HTC、三星等公司提出专利诉讼，认为这些公司侵犯了柯达数码成像技术专利。虽然这些诉讼未能挽救柯达破产的命运，但却显示了柯达最有价值的资产。
外界认为，虽然柯达市值不到1.5亿美元，但作为数码影像先驱，柯达的专利至少价值30亿美元。去年8月，柯达宣布逐步出售1100项数码技术专利，但却因为破产危机而无法获得合适的报价。
鉴于柯达依据第11章申请破产保护，法庭可能会对柯达的专利技术进行拍卖，这更有利于售出高价，去年微软、苹果、谷歌争抢北电网络专利就是最好的例子，最后成交价是起拍价的数倍。
此外，破产之后柯达还可以摆脱沉重的员工福利负担，轻装上阵进行重组。未来柯达可能会分拆成数个部门：传统影像可能会成为一个独立子公司，从事胶片等小众业务；打印机业务会成为柯达的主要部门。
富士惜柯达
今年1月的CES，新浪科技在拉斯维加斯参加了富士产品发布会，并参观了富士展位。富士美国总经理凯斯•贝克(Kayce Baker)在接受专访时表示，富士对柯达的状况感到非常遗憾，希望柯达能够继续坚持下去。
她表示，作为胶片时代的竞争对手，两家公司都遭受了从胶片到数码的冲击，但富士进行了更为坚决的转型，也选择了明确的业务转型道路。目前医疗业务已经成为富士的现金牛，在雄厚的财力支持下，富士才能继续投入研发数码相机业务。
柯达申请破产保护，也不是胶片的终结。虽然胶片已经不再是主流，在电影领域还存在较大需求，有需求就有市场。柯达、富士、伊尔福等企业仍在继续生产，未来的胶片可能会成为价格昂贵的小众精品(Boutique)市场。
百年辉煌，终有尽日。一个占据百年技术领先的巨无霸企业，因为无法适应市场潮流和技术更新，而在十年内迅速衰败乃至破产。柯达的辉煌和沦落已经成为了商学院的经典教材。未来走过破产的柯达，也会逐渐淡出人们的视线。
经济学人：柯达富士兴衰启示录编辑本段回目录
导语：最新一期英国《经济学人》印刷版刊文称，柯达和富士同为昔日的胶片巨头，但如今却命运迥异。这一方面源于柯达的骄傲自满，另一方面也的确是因为变革来得太猛。
以下为文章全文：
命运迥异
传说列宁曾经嘲笑资本家会卖给你吊死他的绳子。这个传说或许并不真实，但却包含了一丝真理。资本家经常会投资一些破坏他们自身业务的技术。
柯达就是一个绝佳的例子。该公司于1975年开发了首款数码相机，这项技术以及随后的拍照智能手机对柯达的传统胶片业务造成了巨大冲击，而相机制造业务也已经奄奄一息。
很多人或许不信，当年的柯达可以说是那个时代的谷歌。创立于1880年的柯达以先锋技术和创意营销而闻名。“快门一按，轻松解决”(You press the button, we do the rest)是柯达1888年的口号。
到1976年，柯达在美国胶卷和相机销量中的占比已经分别达到90%和85%。直到1990年代，柯达一直都是全球五大最有价值品牌之一。
随后，数码影像技术开始取代胶片，智能手机也开始取代照相机。柯达的收入和利润分别在1996和1999年达到巅峰，分别为160亿和25亿美元。分析师普遍预计其2011年的收入为62亿美元。该公司最近发布的2011财年第三季度财报显示，当季亏损2.22亿美元，成为3年内第9次季度亏损。1988年，柯达的全球员工总数超过14.5万人，而最近的统计数据仅为当时的十分之一。其股价也在过去一年间暴跌了近90%。
数周以来，柯达总部所在地罗彻斯特一直被传言笼罩。倘若不尽快出售知识产权资产，柯达就将倒闭。柯达于1月10日发布了两份声明：一份宣布要分拆成两大业务，另外一份则宣布起诉苹果和HTC侵权。这也给了柯达带来了一线生机，但重组可能是为申请破产保护做准备。
虽然柯达困境重重，但它的老对手富士却表现优异。这两家公司有很多共同点。他们都在本土市场占据着准垄断地位：柯达在美国，富士在日本。美日两国1990年代的贸易摩擦也源于柯达对富士的打压。
他们的传统业务也都被逐步废弃。但柯达至今未能适应形势变化，而富士却已经转型为一家盈利能力稳固的企业。即使是在经历了糟糕的2011年后，富士的市值依旧高达126亿美元，柯达仅为2.2亿美元。这两家公司的命运为何差异如此之大？
他们都预见到变革的来临。柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里·马特森(Larry Matesson)记得，他曾在1979年撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年将全面普及。他的误差只有几年。
富士同样如此，该公司早在1980年代就预见到数码时代的崛起，并制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。
这两家公司都意识到，数码摄影本身无法带来太大利润。“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最好不要急于转型。”马特森说。但这两家公司都必须顺应趋势，柯达却慢人一步。
文化自满
柯达的文化成为了障碍。尽管优势仍存——研发投入非常庞大，生产工艺十分严格，而且与本地企业关系良好——但柯达却逐渐成为了自满的垄断者。富士1984年拿下了洛杉矶奥运会的赞助权，而柯达却对此犹豫不决，这也凸显出柯达文化上的软肋。这次推广帮助富士凭借廉价胶卷打入了柯达的本土市场。
曾经担任柯达顾问的哈佛商学院教授罗萨白·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)表示，导致柯达反应过慢的另外一个原因是高管“过于迷信完美产品，而没有遵循科技行业‘边推出，边改进’的模式。”坐落于一个一家独大的城市里同样对柯达不利。坎特称，柯达的老板们很少会在罗彻斯特听到太多批评。即使当柯达决定多元化时，仍然花费多年时间才迈出了并购的第一步。该公司成立了备受尊敬的风险投资部门，但却从未通过足够大的赌注来创造突破性的技术。
当然，运气不佳也是原因之一。柯达原本认为，该公司的研究人员开发的数千种胶片化学材料可以被用于发展制药业务。但这一计划并未成功，并于1990年代卖掉了该部门。
富士的多元化则更为成功。胶片有点像皮肤：二者都包含胶原质。皮肤会因为氧化而衰老，因此化妆品公司会推广这样一种理念：可以通过抗氧化成分来保护皮肤。富士共计开发了20万种化合物，其中约有4000种与抗氧化剂有关。所以该公司以艾诗缇(Astalift)品牌推出了一系列化妆品，不仅在亚洲市场销售，今年还将进军欧洲。
富士还努力为胶片领域的专长寻找新的用途：例如，该公司为液晶平板显示器开发了光学薄膜。自2000年以来，他们已经为该业务投入了40亿美元。此举也收到了成效：在一种可以扩大液晶显示屏视角的薄膜领域，富士占据100%的市场份额。
曾在1993年至1999年执掌柯达帅印的乔治·费舍尔(George Fisher)决定，该公司的专长在于成像，而非化学。在他的领导下，柯达发展了数码相机业务，并为用户提供了在线发布和分享照片的功能。
一个杰出的老板可能会将这项业务打造成Facebook那样的服务，但费舍尔并不是这样的老板。他未能外包太多业务，这原本可以让柯达更灵活，更有创造力。他仍然坚持了柯达“剃须刀”式的商业模式。柯达出售了廉价相机业务，并寄希望于消费者购买大量的昂贵胶卷。这种思路与吉列类似，后者主要通过刀片获利，而非刀架。但这种模式显然不适用于数码相机。不过，柯达最终还是打造了一项庞大的数码相机业务，但只风光了几年，就被拍照手机摧毁。
柯达同样未能正确解读新兴市场的趋势。它原本希望中国的新兴中产阶级会购买很多胶卷。他们的确曾经短期钟情于胶卷，但很快就发现数码相机才是更酷的产品。很多从来没有相机的人直接购买了数码相机。
柯达的领导层也前后矛盾：每换几名CEO，就会调整一次战略。2005年出任柯达CEO的彭安东(Antonio Perez)已经将该公司的业务重点转向了数字打印领域。这是他从老东家惠普)那里学来的，柯达至今坚持认为此举可以助其自救。他还计划通过该公司庞大的知识产权资产获利，并因此起诉了苹果。
富士同样因为技术变革而面临内部的权力斗争。最初，拒绝正视危机的消费胶卷业务占据上风，但最终的赢家却是古森重隆。他责备那些人“懒惰”且“不负责任”，没有为数字时代的到来做好准备。在2000至2003年逐渐晋升为最高领导者的过程中，他迅速对公司进行了改革。
富士经验
自2000年以来，他斥资约90亿美元收购了40家公司，同时削减成本，并展开裁员。在18个月的时间内，他花费了2500亿日元(约合33亿美元)的重组成本，用于撤销多余的分销商、实验室、管理者和研发人员。“这是一次痛苦的经历。”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会完蛋。所以我们必须要重组业务模式。”
虽然因为花钱过于大手大脚导致效果大打折扣，但这种先发制人的措施却很少能在日本企业中见到。日本“管理咨询之父” 大前研一表示，很少有日本管理者能够迅速先知先觉、大幅削减预算，并开展大规模并购
对古森重隆而言，这意味着要否定亲手提拔他的前任CEO的工作，这在日本是大忌。不过大前研一却认为，由于日本公司的短期业绩面临的股东压力较小，股东也可以忍受企业持有巨额现金，从而有助于古森重隆完成他的目标。美国股东或许更加缺乏耐心。但令人意外的是，柯达反而像是墨守陈规的日本企业，而富士更像是反应灵活的美国公司。
古森重隆表示，他对柯达这个令人尊敬的竞争对手所处的困境感同身受。但他仍然认为，柯达败在自满，即使危机已经十分明显。他说，柯达对自身的营销和品牌实力过于自信，所以总在尝试走捷径。
2000年代，柯达一直在试图收购现成的企业，而没有投入太多时间和资金自主开发技术，而且未能实现足够的多元化。古森重隆说：“柯达渴望成为一家数字化公司，但这只是一项小业务，不足以支撑一家大公司。”
或许是挑战太过艰巨。“这个问题很难解决，我从没见过有哪家公司面临如此大的障碍。”影响深远的商业书籍《创新者的困境》(The Innovator’s Dilemma)的作者克莱·克里斯坦森(clay christensen)说，“新技术带来了彻底变革，所以根本无法使用旧技术来应对挑战。”
克里斯坦森认为，柯达的错误与美国PC厂商DEC不同。后者的失利源于管理层的不作为，而柯达更像是“看着海啸来袭却束手无策”。
他指出，其他行业的主导企业也曾经因为小规模的变革而灭亡。几十年前，曾经有316家美国连锁百货公司，但只有代顿-哈德森(Dayton-Hudson)很好地适应了现代化趋势，并开设了全新的业务，塔吉特百货(Target)。这就是“创造性破坏”对那些变革速度缓慢的企业造成的影响——对于从50年前穿越而来的人而言，如今的零售商未必会令他们感到不可思议，但供应链的确已经发生了深刻变革。
柯达是否本可以避免当前的厄运？有人认为，该公司原本有机会在智能手机摄像头领域获得类似于“Intel Inside”那样的地位，赢得消费者的信赖。得益于优异的知识产权资产，佳能和索尼原本有望在这方面做得更好，但却均未成功。
与人不同，公司理论上可以永生。但实际上，多数公司都会“英年早逝”。这是因为与整个社会不同，企业竞争是一场生死战。富士成功把握了新的策略，并生存下来。胶片业务在其利润中的占比已从2000年的60%下滑到现在的近乎为零。与此同时，该公司还找到了全新的收入来源。与此前很多伟大的公司一样，柯达似乎已经走到尽头。在诞生132年后，它将像旧照片一样走向末路。(书聿)
柯达沉没 富士为何青春依旧编辑本段回目录
百年胶片行业巨头柯达宣布破产，令摄影发烧友为之扼腕。也有人认为，柯达破产是数码成像技术取代老式胶片的必然结果。但柯达长期的竞争对手富士却在逆境中坚挺。在柯达市值萎缩到2.2亿美元的同时，富士以126亿美元的价值傲视同行。同样面对数码时代的挑战，为何柯达倒下，而富士坚挺？个中因由令人深思。
曾几何时，柯达是一个令人尊敬的品牌，当年的柯达宛如今日的谷歌。
1976年之前，柯达在美国胶片和相机的市场占有率分别达90%和85%。直至上世纪最后十年，柯达仍经常位居全球最有价值的五个品牌之列。
随后，数码成像取代了胶片，智能手机取代了照相机。柯达的年收入在1996年(160亿美元)达到巅峰，但其在2011年收入骤减至62亿美元。
在柯达泥沼深陷的同时，其长期竞争对手富士公司表现却差强人意。区别是，柯达未能适应市场变化，而富士却成功地转型，实现盈利。即使经历了艰难的一年，富士的市值仍达126亿美元，而柯达仅为2.2亿美元。
富士奇迹：创新、求变、多面出击
上世纪80年代，富士看到数码成像技术正在给传统胶片敲响丧钟。富士制定三大策略迎战：一、从传统胶片业务中尽量争取更多的利润；二、为向数码影像业务转型做准备；三、开拓新业务。
相较于柯达，富士的转型更为成功。胶片有点像皮肤，两者都含有胶质。就像相片会因氧化而褪色，化妆品公司尽力让民众相信抗氧化剂可以保护皮肤。在富士的20万种化学合成物的名录中，4000种与抗氧化剂有关。富士于是研发一条起名为艾诗缇(ASTALIFT)的化妆品生产线。目前该品牌已打入亚洲市场，并将于今年拓展到欧洲。
富士胶片还为其胶片专业技能找到新出路。例如，为LCD平板屏幕制造光学膜。2000年以来，富士已经在这个领域投入超过40亿美元，并已经取得回报。在一种可扩大LCD屏幕可视角度的光学膜上，富士的市场占有率达到100%。
富士总裁古森重隆在掌管富士期间(2000年至2003年)，迅速地进行了大刀阔斧的改革。
2000年以来，古森在40个子公司上花了90亿美元。他大幅缩减开支、裁退员工。在18个月时间里，由于贬值的影响，以及裁退、缩编多余的经销商、产品开发实验室、管理者和研究人员，古森的重建耗费超过了2500亿日元(33亿美元)。“那是一段痛苦的经历。”古森说，“但是按之前的情形发展下去，没人能幸存。所以我们不得不重建经营模式。”
这种先发制人的做法并不是日本企业的传统风格。很少有日本企业家会迅速行动、大额裁员和继续疯狂的支出。不过，由于日本股东很少针对企业的短期表现向管理层施压，并且能容忍企业持有巨额现金，所以富士才能按照古森的想法转型。
柯达厄运：自大、运气差、判断失误
柯达和富士都曾预测到时代的变化。两家公司都意识到数码影像业务的利润并不会十分丰厚。马特森说：“精明的商人认为不应急着转型，因为投入1美元在胶片上面就能产生70美分的利润，而投入到数码影像上则最多产生5美分。”不过，两家公司必须转型。在这方面，柯达的动作更为缓慢。
柯达的企业文化在公司转型过程中帮不上忙。尽管柯达有很多长处：对科研大量的投资、在产品质量上精益求精，以及和当地社区保持良好的关系，但是，柯达还是变成了一家自大的垄断企业。在1984年洛杉矶奥运会赞助商的争夺中，富士抓住柯达自大的弱点击败了柯达。借助洛杉矶奥运会，富士成功渗透柯达的大本营——美国市场。
曾为柯达公司充当顾问的哈佛商学院教授坎特表示，柯达的总裁们一心追求产品的完美，却不关心产品的创新和高科技的运用。他们很少聆听外界的建议。此外，柯达的运气也不好。柯达希望其在胶片生产过程中研制的数万种化学物可以转用于生产药物，结果，柯达的制药部门经营不善，于上世纪90年代就被出售了。
在1993年至1999年期间掌管柯达的乔治·费舍尔捣鼓出几款数码相机，使消费者可以在网络上张贴和分享自己的照片。
如果费舍尔更聪明的话，他会利用这个主意做出类似FACEBOOK的网站，但费舍尔却缺乏这样的灵活性和创意。
此外，柯达也未能正确地认知新兴市场。该公司曾希望中国崛起的中产阶级会买很多胶片。但这些中产阶级很快发现数码相机更酷。很多人甚至从没有相机直接过渡到购买数码相机。
