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内容简介编辑本段回目录
The new question
Ten years after the worldwide bestseller Good to Great, Jim Collins returns with another groundbreaking work, this time to ask: Why do some companies thrive in uncertainty, even chaos, and others do not? Based on nine years of research, buttressed by rigorous analysis and infused with engaging stories, Collins and his colleague, Morten Hansen, enumerate the principles for building a truly great enterprise in unpredictable, tumultuous, and fast-moving times.
The new study
Great by Choice distinguishes itself from Collins’s prior work by its focus not just on performance, but also on the type of unstable environments faced by leaders today.
With a team of more than twenty researchers, Collins and Hansen studied companies that rose to greatness—beating their industry indexes by a minimum of ten times over fifteen years—in environments characterized by big forces and rapid shifts that leaders could not predict or control. The research team then contrasted these “10X companies” to a carefully selected set of comparison companies that failed to achieve greatness in similarly extreme environments.
The new findings
The study results were full of provocative surprises. Such as:
- The best leaders were not more risk taking, more visionary, and more creative than the comparisons; they were more disciplined, more empirical, and more paranoid.
- Innovation by itself turns out not to be the trump card in a chaotic and uncertain world; more important is the ability to scale innovation, to blend creativity with discipline.
- Following the belief that leading in a “fast world” always requires “fast decisions” and “fast action” is a good way to get killed.
- The great companies changed less in reaction to a radically changing world than the comparison companies.
The authors challenge conventional wisdom with thought-provoking, sticky, and supremely practical concepts. They include: 10Xers; the 20 Mile March; Fire Bullets, Then Cannonballs; Leading above the Death Line; Zoom Out, Then Zoom In; and the SMaC Recipe.
Finally, in the last chapter, Collins and Hansen present their most provocative and original analysis: defining, quantifying, and studying the role of luck. The great companies and the leaders who built them were not luckier than the comparisons, but they did get a higher Return on Luck.
This book is classic Collins: contrarian, data-driven, and uplifting. He and Hansen show convincingly that, even in a chaotic and uncertain world, greatness happens by choice, not chance.
作者简介编辑本段回目录
吉姆•柯林斯：如何成就商场乱世英雄？编辑本段回目录
前进保险公司的“长征赞歌”
20世纪70年代初期，美国前进保险公司（Progressive Insurance）CEO彼得•路易斯制定了严格的业绩标准：前进保险公司在保持增速的同时，也必须能保证提供持续优质的客户服务，实现96%的平均“综合赔付率”，实现赢利。96%的综合赔付率意味着什么？如果销售100美元的保险，需要支付的损失与经常费用之和应该不少于96美元。综合赔付率战胜保险业务面临的核心挑战，并把保费维持在可以支付损失、服务顾客和赚取回报的水平。如果公司通过降低保费促进增长，其综合赔付率则会降低。如果说公司对风险做出误判，或错误地管理索赔服务，综合赔付率将会提高。如果综合赔付率超过100%，公司的保险业务就会蒙受损失。
前进保险公司的“赢利性综合赔付率”理论与约翰•布朗的20%定律相似，这是需要年复一年严格遵守的标准。前进保险公司的立场是，如果竞争对手降低保费，不能实现赢利，旨在提高市场占有率——没问题，让他们继续吧！我们不会追随他们，陷入愚蠢的自我毁灭。无论公司面临的形势如何，竞争对手采取何种措施，无论增长机遇有多大诱惑力，在赢利性综合赔付率方面，前进保险公司拥有一个明确的目标。路易斯于1972年表示：“如果做不到这一点，我不接受任何借口、法规性问题、竞争性困难、自然灾难作为解释。”从1972年至2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了赢利性综合赔付率，平均赔付率略高于96%的目标。
你需要百分之百地实现20英里征程理论吗？前进保险公司及10X成功企业没有完美的业绩，它们的业绩近乎完美，但是它们从来没有将征程失败解释为“可以接受”。如果他们仅仅失败一次，他们只会全力关注如何做才能重回正轨：没有任何借口，要想纠正失败，只能靠我们自己。
20英里征程理论在无秩序中形成秩序，在日益增长的不一致中形成一致。但是，只有当你真正坚持年复一年的征程，这种说法才会真的奏效。如果你制定了20英里征程，却没有做到——或更糟糕的是，完全放弃了严格的标准——即使是偶然事件，你也可能被击垮。
为何坚持20英里征程理论的领导者能最终胜出？
20英里征程理论将可能性化为实用性，并让你受益其中，主要出于三个原因：第一，使你在不利的形势下，对良好运作的能力充满信心。信心并非来源于激励性的话语、神奇的灵感、狂热的总动员、无理由的乐观主义或盲目的希望。斯瑞克公司沉默寡言、低调和内敛的约翰•布朗避免了所有上述表现。通过切实的成功，斯瑞克为自己赢得了信心，无论行业形势如何，他年复一年的完成了严格的业绩目标。可以说，无论形势如何，如果能成功贯彻20英里征程理论，就可以构建信心。在形势欠佳时，切切实实的成效可以增强10X成功企业的这一观点：我们对改善业绩完全负责。我们从不抱怨形势；我们从不抱怨环境。
第二，当你受到动荡不安的大背景冲击时，20英里征程理论有助于降低灾难发生的可能性。若一个环境充满了不可预测性、巨大威胁和机遇，你不能让自己完全暴露于不可预测的环境中。如果在温暖、舒服的春季，在离家附近的地方开始一个美好的长途徒步旅行，你可能会走得太远，最终需要吃两片艾洛芬（Advil）止痛片来抑制肌肉的疼痛。但是如果你是在登喜马拉雅山或前往南极，走得太远可能会产生更加严重的影响，而你也许无法从中恢复。在形势稳定时，你或许可以侥幸逃脱20英里征程失败带来的影响，但是这样会使你的能力削弱，变得毫无章法，因此当不稳定时期来临时，你就会完全暴露于危险之下。而这种不稳定随时都有可能出现。
第三，20英里征程理论帮你在失控的环境下实现自我控制。
1911年12月12日，阿蒙森和他的队伍到达了距离南极45英里远的地方。他不知道斯科特的具体位置。而斯科特的行程路线与他不同，略微偏西，所以阿蒙森认为，斯科特已经超过了他。天空变的清澈平静，阿蒙森坐在平坦的南极高原，在到达南极前的行程中，他拥有绝佳的滑雪橇的身体条件。阿蒙森说道：“行程依然很好。天气很舒适——平静，并且阳光宜人。”他的队伍已行程650英里，在山上画出一条直线，他们从海平面爬山至3，048米的高度。现在，他们正牵挂着“斯科特的去向”。咬咬牙，他的队伍在24小时内达到了终点。
阿蒙森是怎么做的呢？
他走了17英里。
在整个行程中，阿蒙森始终坚持向前推进，天气好时不会走太远，谨慎远离筋疲力尽的红线，因为这样会使他的队伍处于危险之中。在恶劣的天气中，他们继续前进，以保持速度。阿蒙森控制了队伍的前进速度，在一路向南的艰难行程中，每天步行15至20英里。当他的成员建议加快速度至25英里时，阿蒙森没有同意。因为他们需要休息和睡觉，以不断的补充能量。
与此相反，天气好时，斯科特会让队伍走到筋疲力尽；在恶劣的天气中，他们躲在帐篷里抱怨天气。12月初，斯科特在日志中记录下了被暴风雪阻拦时的情景：“我不相信任何团队可以在这样的气候条件下继续前进。”但是，阿蒙森却这样描述与斯科持笔下相似的天气：“天气不够宜人——暴风雨、漂沙、冻伤，但是我们离目标又近了13英里。”阿蒙森以合适的速度抵达了南极，平均每天15.5英里。
与阿蒙森和他的队伍相同，10X成功企业领导人和他们的公司利用20英里征程理论，实现了自我控制，即使在机遇给他们造成恐慌或诱惑的时候。将20英里征程理论牢记于心；团队的每个成员都知道他们的目标和重要性，因此他们能坚持到底。这不是我们在研究中发现的唯一的领导方法——《选择卓越》一书描述了六套方法——20英里征程是其中最重要的出发点。
金融市场不在你的控制之中，顾客不在你的控制之中，地震不在你的控制之中，全球竞争不在你的控制之中，技术变革也同样不在你的控制之中——从根本上来说，几乎每件事都不在你的控制之中。虽然困惑、不确定性，甚至混乱依然摆在面前，但坚持20英里征程理论，你和你的团队在前进的道路上将紧紧团结在一个切切实实的信念之上，并将成就最后的王者。
翻译：乔树静/汪皓
科尔文专访：吉姆•柯林斯谈最新著作编辑本段回目录
问：动荡时期的管理是时下商界领袖最为关心的话题，但您和合著者莫顿•汉森早在2002年就将此选作研究重点。当时是什么导致你们作出了这样的选择？
答：当时，我们认为，成长于20世纪下半叶的国家，比如美国，或莫顿生活的挪威，会给人一种虚假的稳定感，而这种稳定将一去不复返。思考一下这个问题：从历史上看，一个人有多少次是在发展正常、日益繁荣的年代，在看似安全的世界强国中长大成人？在人类历史上，公元前500年的古埃及、希腊，19世纪的罗马帝国和英格兰等国家——以及20世纪下半叶的美国，如此辉煌的时期是非常少见的。通常情况下，这些辉煌将不会重现。我和莫顿认识到，我们已经进入了一个充满不确定性和动荡不安的时代，而且这种情况将持续很长时间。而这很有可能成为我们生命中最主要的特点。我们希望探索出一条道路，即如何在这样的世界中成就卓越。
在您的研究中，给出了大量出人意料的公司调查结果。这其中最让您惊讶的是什么？
这其中的确包括大量出乎我们意料的结果！而这正是一个好的研究能带给人的乐趣。有个让我又惊又喜的发现，我们称之为“发射子弹，然后发射炮弹”。要是回顾起来，每个成功的企业或创新性产品似乎都是一往直前，不断创新，但是回顾性的偏见具有欺骗性。例如，通往iPod的道路是一个多步骤的重复过程——首先是“发射子弹”，从而在下赌注之前进行实验型认证（发射炮弹）。除具有远见卓识的天才之外，谁会在混乱的世界中，预料到经验主义的创新，从而对10X成功企业（柯林斯对研究中成功企业的特定称谓——译注）给予更好的诠释？这就是它的美妙：这完全可以学会。”
你们所谓的成功企业通常会对传统的管理思维嗤之以鼻。在您看来，目前流行的哪些管理理念是非常危险的？
认为结果主要是由偶然事件或不可控因素决定的观点是非常危险的。现在，有一个思想派别逐渐兴起，他们认为：如果人们在体育馆投掷硬币，当背面朝上时他们才能坐下，假定结果完全出于偶然，那么在投掷10次硬币后，只有一小部分人仍然站着；以此观点推断，那些创建10X成功企业、或取得巨大成功的人，可能只是那些碰巧连掷10次或20次硬币，且碰巧次次都正面朝上的人。在金融领域中，这种说法可能具有一定的道理。但是，对创建保持领先优势长达15年或更久的行业领头羊企业来说，这种观点不但错误，而且越来越缺乏理论依据。接受我们研究的公司对偶然事件及复杂的不可控因素几近疯狂，但是他们关注的重点仍是自己擅长的领域，并对自身的选择和表现完全负责——跟投掷硬币的结果毫无关系。
人们从内心深处都倾向于夸大运气的魔力。成功的经理人是如何避免这一点的？
经理人的成功与运气是自相矛盾的。如果好运气帮助他们取得了成功，他们会将成功归功于好运气，虽然毫无疑问，其他人同样也拥有好运气。但是，如果他们运气欠佳，他们仍对自己的表现负责。通常情况下，他们会做好充分准备，以应对坏运气接连出现的可能性。这恰恰可以解释他们的怪异做法——保留大量的现金和保守的资产负债表。
您的一个核心观点在于，无论时局好坏，成功的企业总能保持一个稳健的发展势头——这正是您的20英里征程（20-Mile March）理论。但是，如果经济停滞或衰退持续数年时间，比如在现在的大背景下，要想继续保持稳健的发展似乎不太可能，成功的企业会如何应对？
显然，10X成功企业领导者不会承认外部因素是导致他们无法实现20英里征程的原因。比如，英特尔公司（Intel）在其长达三十多年的征途中，实现了摩尔定律（Moore’s Law），（使每一年半到两年的期间内，每个集成电路部件的复杂程度增加一倍）。尽管20世纪80年代整个行业遭受灾难性的衰退，戈登•摩尔和安迪•格鲁夫依然没有将外部因素作为他们征途失败的“原因”。
当您研究成功的经理人特点时，他们有没有提出哪些是他们的优势呢？
我们研究过的最佳领导人，不论男女，都因第五级抱负（Level 5 ambition）而与众不同：对比自己设想过的规模更大的企业或事业，他们具有非常远大的雄心壮志，为更高的目标注入自信和足够的意愿，从而使雄心壮志成为现实。此前我写过的女性领袖中，有四个都具有这个基本特质：为美国而教（Teach for America）的温迪•柯普（本人选出的十年中最伟大的企业家）； 拯救施乐（Xerox）于危难之中的安妮•穆卡希；20世纪十大CEO之一的《华盛顿邮报》（Washington Post）的凯瑟琳•格拉曼；以及重振《女童军》（the Girl Scouts）的福朗斯•赫思本，她现任领导与领导学会（Leader to Leader Institute）CEO。
您的每本书都是对上一本书籍中问题的解答。您能透露一下未来著作的方向吗？
我接受了为期两年的任命，担任美国西点军校（U.S. Military Academy at West Point）领导力研究（the Study of Leadership）1951班（Class of 1951）的教授，从2012年起，我将每年数次往返于原石城的实验室与军校之间。这些年轻的学生将或多或少地影响和激励我。同样，我也会受到在社会企业工作的年轻人的鼓舞，如秉持“为美国而教”抱负的年轻人，以及年轻的教会领袖。我估计，下一个吸引我的问题灵感可能来自于这些前途光明的年轻人。
翻译：乔树静/汪皓
