施振荣（1944年12月8日－），台湾彰化鹿港人，台湾国立交通大学电子工程研究所硕士。1971年进入环宇电子公司服务，次年进入荣泰电子公司，1976年，获选全国十大杰出青年，同年与夫人叶紫华、邰中和等六人创办宏碁，1981年，当选全国青年创业楷模，并于1987年将宏碁的英文名由Multitech改名为Acer。李焜耀、王振堂、林宪铭、施崇棠等人皆出自其门下。2004年年底退休，目前积极投入公益事业，育有二子一女。于2007年九月代表台湾，出席亚太经合会（APEC）领袖会议。
个人简介编辑本段回目录
宏碁董事长施振荣现年60岁，他是台湾与全球资讯业的领导人士，及亚洲杰出企业家的代表。他对于发展创新的科技应用，塑造品牌形象，推动企业国际化，经验的传承交流，落实人文科技岛理念，均怀着强烈的使命感。他所创立的宏碁是全球知名的高科技公司。
施振荣1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。1992年获母校颁发名誉工学博士。
1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，结合其他四位伙伴创立宏碁。经过长期的努力与成长，不断向困难挑战，突破瓶颈，宏碁已成为世界第五大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业，2002年泛宏碁集团的整体营业总额约为新台币4，443亿元。"Acer"更自1999年以来连续5年获读者文摘评选为亚洲最佳电脑品牌。
宏碁成立以来，直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业，也塑造出全球知名的IT品牌。施振荣具有许多经营管理上的创见，他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造，目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业，除原有的IT产品外，另积极发展新世代电子化服务，期能成为知识经济的先锋，替台湾创造国际级的资讯服务业。
施振荣主导开发的龙潭渴望园区，目前已发展成一座结合居住、工作、学习与休闲的多功能智慧园区。2002年又成立渴望研究园，是国内首座由民间企业设置的国际级创新研发基地，以新知识产业的摇篮自许，提供进驻厂商在创业所需的后育成辅导、咨询与服务机制，期能成为推动大中华新经济的基地。
施振荣施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊”（MSC）计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院（Asian Institute of Management）董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。
施振荣在研究发展，经营企业提升台湾形象，与提倡国际化观念方面有卓越贡献，先后获得许多荣誉，包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖，以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。
施振荣由于具备前瞻性，创新性，世界观与社会责任感，因此是国际媒体经常报导的焦点。1989年财富杂志（Fortune） 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亚洲周刊（AsiaWeek） 推崇他是台湾企业的代言人。2003年美国有线电视新闻网（CNN） TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。
基本资料编辑本段回目录
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生卒：1944年12月18日
描述：宏基集团董事长
籍贯：台湾省彰化县
出生日期： 1933 年 12 月 18 日
婚姻状况： 已婚， 子女三人
籍 贯： 台湾
教 育：
国立交通大学电子工程学系学士 （1968）
国立交通大学电子工程研究所硕士 （1971）
国立交通大学名誉工学博士 （1992）
香港理工大学荣誉科技博士 （1997）
英国威尔斯大学荣誉院士（Honorary Fellowship， University of Wales， Cardiff） （1998）
美国桑德博管理研究所荣誉博士（Honorary Degrees of International Law， Thunderbird International Management Institute ）（2000）
施振荣主要经历：
宏碁集团董事长 （ 1965 年 9 月 迄 今）
荣泰电子公司协理 （ 1961 年 9 月 ~ 65 年 9 月）
环宇电子公司副理 （ 1960 年 8 月 ~ 61 年 8 月）
公共服务事项
总统府国策顾问
亚洲企业领袖协会（Asia Business Council）理事
马来西亚“多媒体超级走廊”（MSC） 计划国际顾问
行政院国科会太空科技五人指导小组委员
亚洲管理学院 （Asian Institute of Management） 董事
外贸协会董事
资讯工业策进会（III）常务董事
工业技术研究院常务董事
台湾积体电路股份有限公司董事
施振荣美国应用材料公司（Applied Materials）董事
行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人
前台北市电脑公会理事长
自创品牌协会荣誉理事长
个人荣誉 （部份）：
九十二年获经济部颁发“推广台湾国际品牌特别贡献奖”
八十八年获美国Computer Reseller News， CRN杂志与电脑博物馆（The Computer Museum） 联合颁发本年度资讯界风云人物 （The 3rd Annual Industry Hall of Fame）
八十八年获国际企业学院"The Academy of Int'l Business， AIB"颁发年度跨国企业经理人"The Int'l Business Executive of the year for 99"
八十七年获美国南加大USC颁发“国际杰出企业家奖”"Excellence Business Award"
八十六年香港蒋氏工业慈善基金会“蒋氏科技成就奖”
八十三年马来西亚槟洲拿督爵位
七十九年国立交通大学杰出校友
七十七年中国工程师学会颁发之“工程奖章”
施振荣七十七年管理科学会授与之“管理奖章”
七十六年美洲中国工程师学会颁发之“中国工程师杰出成就奖”
七十二年第一届世界十大杰出青年
七十年全国青年创业楷模
七十年全国优秀青年工程师
六十五年全国十大杰出青年
1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。1992年获母校颁发名誉工学博士。担任宏碁电脑(集团)中国总部董事长至2004年10月。
职业生涯台湾交通大学电子工程研究所硕士。亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。
1971年8月～1972年8月，环宇电子公司副理；
1972年9月～1976年9月，荣泰电子公司协理；
1976年9月～1989年4月，宏基集团总经理；
1989年5月迄今，宏碁集团董事长。
1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。随即进入环宇电子公司服务，开发出台湾第一台桌上型电算器；次年进入荣泰电子公司，又先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机与世界第一支电子笔表；对台湾的技术提升与外销拓展有很大的贡献。1992年获母校颁发名誉工学博士。
施振荣1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，结合其他四位伙伴创立宏碁。经过长期的努力与成长，不断向困难挑战，突破瓶颈，宏碁已成为世界第七大个人电脑公司，同时也发展出众多的新事业，2002年泛宏碁集团的整体营业总额约为新台币4,443亿元。"Acer"更自1999年以来连续5年获读者文摘评选为亚洲最佳电脑品牌。
宏碁成立以来，直接或间接替台湾开创许多新的高科技事业，也塑造出全球知名的IT品牌。施振荣具有许多经营管理上的创见，他在90年代初期曾经领导宏碁成功进行企业再造，目前正带领宏碁由制造业转型为资讯服务业，除原有的IT产品外，另积极发展新世代电子化服务，期能成为知识经济的先锋，替台湾创造国际级的资讯服务业。
施振荣主导开发的龙潭渴望园区，目前已发展成一座结合居住、工作、学习与休闲的多功能智慧园区。2002年又成立渴望研究园，是国内首座由民间企业设置的国际级创新研发基地，以新知识产业的摇篮自许，提供进驻厂商在创业所需的后育成辅导、咨询与服务机制，期能成为推动大中华新经济的基地。
施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊”(MSC)计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院(Asian Institute of Management)董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。
个人荣誉
1976年台湾十大杰出青年；
1981年台湾青年创业楷模；
1983年第一届世界十大杰出青年；
1989年被《FORTUNE》评选为“与亚洲做生意不可不认识的二十五位人物”之一；
1992年获台湾交通大学名誉博士；
1994年获台湾公共关系基金会“最佳民间发言人奖”；
1995年被《世界经理人文摘》推选为“全球15位最能创造时势的企业家”之一、
1996年被美国《商业周刊》评选为“全球25位最杰出的企业管理者”之一。
个人影响编辑本段回目录
施振荣在研究发展，经营企业提升台湾形象，与提倡国际化观念方面有卓越贡献，先后获得许多荣誉，包括台湾的“十大杰出青年”、“第一届世界十大杰出青年”、经济部“推广台湾国际品牌特别贡献奖”、台湾商业周刊“尊爵奖”、香港理工大学荣誉博士、美国南加大国际杰出企业家奖，以及桑德博国际管理学院荣誉博士等。
人物评价编辑本段回目录
施振荣由于具备前瞻性，创新性，世界观与社会责任感，因此是国际媒体经常报导的焦点。1989年财富杂志(Fortune) 将他评为“与亚洲做生意不可不认识的25位人士”之一。1996年初美国商业周刊又评选他为“全球最杰出的25位企业管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亚洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是台湾企业的代言人。2003年美国有线电视新闻网(CNN) TalkAsia 节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。
年少也轻狂 施振荣的孩提时光编辑本段回目录
孩提时的施振荣，一下课就会跑回铺里帮妈妈卖香、金纸和鸭蛋，谁料得到五十年后的今天，他不仅让宏碁acer的品牌扬名全球，美国Discovery频道还专访这位华人科技业的领导人，拍摄施振荣的纪录片；令人为之惊艳的是，微软董事长比尔‧盖兹（Bill Gates）也以好朋友的身分，畅谈他认识的施振荣。
施振荣著作清明节前两天正值周六，照说所有学生都应该放假，但鹿港小镇的洛津国小有一群小朋友一大早还是穿着制服到学校，人手一支直笛聚在大礼堂前面，专注等着在即将开始的第十二届校友同学会上演奏，他们知道，老校友即将要举办一场很特别的同学会，特别的原因是里面有一位「很成功、很有名的人」。
而这位很成功的人就是宏碁集团董事长施振荣；这群五、六年级的小学生，提起这位老校友，一位六年级的大女孩率先抢话说：「我知道他！施振荣就是宏碁董事长。」旁边一个个子小一点的女孩满脑子疑问，脱口而出：「什么是宏碁计算机？」一个胖男孩马上跳出来和原先那个大女孩一起唱和说：「哎哟，就是卖计算机的公司嘛。」大女孩还继续补充：「他们有做笔记型计算机呀，电视都有广告，以前宏碁就送给学校老师一人一台笔记型计算机。」
成就获肯定 昔日恩师变成今日股东
看来那位六年级大女孩对施振荣很有概念，当天到场参加同学会的近百位六十岁洛津国小老校友对施振荣都非常佩服，几位过去曾任教过的八十岁左右高龄老师则对施振荣有一种青出于蓝的无比骄傲；曾担任施振荣四、五、六年级导师的何玉麟老师说起施振荣，除了对他个人一阵夸赞，还清清楚楚地把宏碁营运概况介绍一下，他说：「宏碁在东南亚、俄罗斯、大陆都有厂，在欧洲的笔记型计算机销售还排名第一、第二。「」最后下一个结论：「各位如果有闲钱，可以买宏碁股票，我自己也买好几张，钱放在银行利息顶多百分之一点多，买宏碁股票就有百分之十几。﹂何老师从恩师摇身一变为宏碁的忠实股东，可说是对施振荣最直接、具体的肯定。
施振荣的同届同学分成四班，共有一百四、五十人，那天同学会来了近百人，绝大多数的人是毕业后第一次见面；相隔近五十年，想从眼前历练满布的脸庞跟过去的稚气模样联想在一起，实在要花一些功夫，只有施振荣是人人一眼就可以认出来的，倒不是他没变，而是他实在太常曝光，大家从电视、报纸一路看着他，就跟经常见面一样。施振荣是同学会当天的头号焦点人物，如果把时间往回拉到五十年前，施振荣倒不是这样集所有光环于一身。
非顶尖学生 国语太差拿不到第一名
施振荣对于已经是阿妈级的女同学来说，小时候的施振荣似乎没什么可以谈的，一位个性活泼的同学说：「我们那时候很保守，男女分班，很少去管男生班怎么样，除非是班长，我们不会特别注意的啦。」施振荣不是班长，考试也总在三到五名之间徘徊，哪里会让女同学有什么印象？
反倒当年既是班长、又经常稳坐第一、二名宝座的同学许文隆，在学校才是风云人物，而目前同样任职宏碁、担任基金会执行长的王振容儿时锋头也超过施振荣一筹。何玉麟老师回忆起施振荣这一班，点名出来的杰出学生有四、五个，其中也有施振荣，但他不是第一个脱口而出被点到的，何师母站在一旁帮忙补充，谈来谈去也多半绕着许文隆。
施振荣也坦承自己小时候成续不是顶尖的，国语成绩最差，数学最好，而且两科成续好坏之间的差距颇为悬殊；超强的数学能力是小时候的施振荣最鲜明的标志，对于这点，何玉麟没得挑，他说：「施振荣算术真的很好，我还没教，他就已经会了；那时候考省立彰化中学，数学一定要一百分才能考上，施振荣根本没问题。」
不过，语文能力就不行了，施振荣调侃自己讲的是「鹿港国语」，发音不标准，从小就不太会标注音符号，光靠一门数学撑，再怎么样也拿不到第一、第二名。
寡母施阿嬷一人扶养施振荣长大，一心巴望他把书读好，所以要他跟第一、第二名的人交朋友，看看可不可以耳濡目染也考第一名。施振荣很听话，真的努力跟班上成续最好的两个人做朋友，久而久之，施振荣和总是争夺第一、二名的许文隆、王振容成为最要好的同学，这份友情延续半世纪，已是一辈子不离不弃的好朋友。
许文隆现任台湾纺拓会秘书长，他和施振荣、王振容是甲班三龙（『隆』、『荣』、『容』谐音），三个人结婚时也互为伴郎，过年时也经常相约回鹿港探望老师。许文隆认识施振荣五十几年，对他有今日的成就并不意外，他说：「施振荣个性非常温和，总是与人为善、不跟人家计较，可以得到人和，而且他脑筋聪明，数学真的好，小时候他帮妈妈卖鸭蛋，客人买再多也一律用心算去计算价钱，一大袋鸭蛋刚放上秤，立刻知道多少钱。」
年少也轻狂 在透天厝办起联谊舞会
施振荣的微笑曲线在何玉麟老师眼里，施振荣是「很乖的孩子，不调皮」，不过因为个性温厚、与人为善，施振荣喜欢交朋友，年少时也一样有过活泼、玩乐的日子。八十岁的四叔施起义说：「振荣小时候常常玩ㄤ仔标，不过他妈妈很严格，他知道分寸，不乖怎么行？」等到上大学，施振荣也跟许多大专学生一样从事时下流行的休闲活动，每次寒暑假回鹿港就住在母亲为他准备的透天厝，因为房子大，一个人住还空出很多房间，空着可惜，所以他免费提供出来，跟几个朋友一起弄了一个「鹿港大专学生暑期联谊会」，让大家办舞会、休闲玩乐。
别人办舞会，施振荣总是捧场到底；想当年二十岁左右，年纪轻轻，举凡探戈、恰恰、布鲁斯、华尔兹他全部会跳。
与人为善的人格特质让施振荣不断累积人脤资源；在宏碁集团里，员工来来去去他淡然处之，宽大的胸怀终于留住一批有才干、真心诚意跟随的接班人；在外面，竞争对手此起彼落，市场上对宏碁品牌经营的抉择质疑声不断，他全部包容在心，心平气和、不厌其烦地谋求因应之道；施振荣拥有比语言更重要的经营智能，所以他可以用鹿港国语打天下，甚至也用鹿港英语打天下。
再过两个多星期，也就是四月二十五号，国内民众打开电视、转到美国Discovery频道，将会收看到拍摄施振荣的纪录片，整个片子从头到尾全部由该电视台工作人员主动策画、执行制作，已经自三月下旬起在全球各地陆续播放，微软董事长比尔‧盖兹（Bill Gates）也主动要求轧一角，以好朋友身分出面谈谈这位首位跃登国际舞台的华人科技业领导人；到时候，施振荣要在节目里用他特有的鹿港英语谈经营宏碁、耕耘华人品牌的心路历程，用最本土腔调向国际传达他的内心世界。
挑战世界的华人企业家编辑本段回目录
施振荣常说的一句话是："宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。"在1995年初，宏碁的"集团交流大会"上，施振荣特别喊出"龙梦欲成真，群龙先无首"的口号，揭示宏碁分布式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。
施振荣认为，创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏碁的成功证明，自创品牌绝非华人企业达不到的理想。
施振荣 同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰田，而台湾则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
所以，请世人注意，台湾现在有了一个著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。在过去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居全球第七大个人电脑公司，并成为台湾最大的自创品牌厂商。
并且，宏碁的风力还在加大。1995年宏碁大约制造了400万台PC电脑，相当于1994年的两倍。年终结算时，宏碁的销售额比1994年增长了60％，达到50亿美元，利润提高了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏碁的股票在过去两年翻了4倍。宏碁成为亚洲走势最红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出"渴望"（Aspire）多媒体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏碁提出新目标，即公司2000年达成营业额新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在全球拥有对家上市公司。1997年则是"消费性电子产品年"，宏碁宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是"提供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用"。这个策略的目标，是使宏碁成为全球家喻户晓的品牌，这也是宏碁的一个"龙梦"。
信奉挑战哲学
推动这一切的是53岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑，现在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌标志。施振荣认定宏碁应从原件制造开始。现在宏碁出品的笔记本电脑通常被印上了日本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏碁赢得了29％的营业收入。当然，宏碁也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为"快餐战略"。宏碁保证为每位零销商提供"最新鲜的配料"。宏碁设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成本还使得宏碁能够以比康柏低5％到10％的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架，宏碁几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说："我们的电脑就像麦当劳的汉堡包一样脍炙人口。"
美国的《财富》杂志称他"集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野"。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。
施振荣 但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时，他把这笔钱当作应缴的"学费"。他对员工充分信任，宏碁工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流，施振荣也取了个英文名）。中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一个"以下试上"的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说："宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。"
施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过"三大赢的策略"来实现，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造组织的"主从架构和在新的经营学下产生的"全球品牌，结合地缘"。
建立这个全球性的高度自治的宏碁集团，核心是"当地股权过半"。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏碁国际电脑公司（宏碁的子公司）37％的股份，股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏碁的股份，通过以后的5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的"全球名牌，结合地缘"的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏碁的股份，便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏碁电脑。
施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。施振荣的目标便是要"挑战日本在消费性电子行业的霸主地位"。
施振荣著作人性本善的企业文化
像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。他出生于台湾西海岸的港口城市鹿港。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣、甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋一斤3元，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经营上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好，其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋所得远比文具多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次，文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早就被利息吃掉。鸭蛋薄利，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了"薄利多销模型"。
除了能在数学上得A外，小施振荣其实是一个十分害羞，并且尽量避免在课堂上说话的男孩。但是他的母亲不断地刺激他要具有冒险精神，并曾把他送到台北，让他独立生活上几个月。施振荣于1964年考取了交通大学电子工程系，在那里他成了一名学生领袖。作为班上最拔尖的学生，他创建了摄影、桥牌和网球俱乐部。施振荣回忆道："我学会了怎样处理人际关系和组织活动，由此我获得了自信和提高了知名度。"现在，施振荣的母亲与他一家生活在台北，母亲仍掌管家务，并且一直给他提出很多建议。
施振荣在1972年获得硕士学位后，便在荣泰电子公司找到一份工作，担任设计师。荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里，他亲身经历了这个公司的衰落，让他改变了对台湾商业文化的观点。曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自己的公司去，导致了荣泰的倒闭。施振荣说道："传统的家族公司总是把公司的资金与家族的钱混在一起，也很少听取下属的意见，所以我必须找到一种更好的经营方式。"
1976年，施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司。后又改名为宏碁（Acer），它取自于英文单词尖锐（acute）和锋利（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是属于最早看出微处理器潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心，它推动了新的工业革命。在等待这场新技术革命到来的时候，宏碁只是设计一些流行的电子产品，像掌上型电子游戏机之类的产品，施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟，他们是宏碁最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资，为公司出力，但他们并没有受到特殊的优待，在创业初期，施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。
施振荣 现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏碁的创始人之一。他们俩就像创办美国《读者文摘》杂志的德威特夫妇一样。在创业初期，叶紫华管理账本，也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯，也曾坐在摩托车后面四处收钱。现在她仍是宏碁的财务督核。宏碁现在委托一家国际会计事务所来管理财务。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他的家庭成员进入宏碁工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏碁。
施振荣常说："宏碁能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。"
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数愈少，愈容易凝聚共识，反之，人数愈多，就愈不容易达成。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景，至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏碁国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏碁的第二年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告："宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。"刘子龙说："这就是施振荣的风格，他总是很坦诚的把真实情况告诉你，即使对公司的合作伙伴也是一样。"与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说："施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。"
当时，大学毕业的同仁进宏碁工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏碁是极少数从事这个先进行业的公司。
这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏碁来"自讨苦吃"。宏碁企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度出租车气与向心力。
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了。而宏碁的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
施振荣 宏碁的企业文化，几乎都和传统文化息息相关。例如，因为对"宁为鸡首，不为牛后"创业精神的认同，宏碁喊出"小老板的成就"，以员工人股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅授技艺"留一手"的心态不足为训，宏碁深植"不留一手的师傅"观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如"接力式马拉松"，则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁"在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营"。
早期，宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏碁成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊。
从创立的第一天起，"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化。施振荣认为：当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
施振荣形容："宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。"1988年，宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。施振荣说："宏碁从集体创业开始到推动员工人股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是'龙头'，但不是老板，我和大家一样都是伙计。"这是宏碁建立互信基础的关键所在。
[编辑本段]错误的任命
施振荣之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。这也是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在。
在这种和睦的企业文化环境影响一卜，宏碁的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏碁出品的学习软件"微型教授"，一经问世，就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏，同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏碁大旗下生产自己的原装品牌机。1988年宏碁电脑开始成为市面上热门产品。
施振荣 这种来得太快，容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏碁在80年代末的高速发展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏碁原有的企业文化精神和凝聚力。正如他后来承认"超过我们能力"的宏碁全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏碁工作多年的中层管理人员回忆道："我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。"
麻烦是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏碁执行总裁开始的。刘英武，普林斯顿大学计算专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望，职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏碁全球扩展的"秘密武器"，并把经营决策权交给了他。刘英武一走马上任，就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓"中央集权"灌输进宏碁。他总是召集经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。一位经理回忆道："强迫大家同意总裁的观点与以前宏碁的风格大相径庭，所以很多人便离开了公司。"
刘英武的独断造成了宏碁以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说，施振荣原本打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。其结果呢，施振荣说道："我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。"同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上，宏碁以9000万美元高价买下这家公司，但却陷入了怎样分派原有公司的经理们的解雇费的困境中。收购的这家公司改名为宏碁美国公司（Acer America），它的经营不善很大一部分归咎于总部3年的财务亏损。宏碁很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武。随后又招聘了9个高级经理充人宏碁的高级管理层，称之为"伞降部队"。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道："我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，并且感觉到公司即将被榨干血汗。"叶紫华也承认："施振荣没有看到真相，所以我随时都和他争吵。"
施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道："我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。"但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久，刘英武和其他9个"伞降经理"离开了宏碁。
刘英武现在是美国旧金山一家Walker Interactive软件公司的执行总裁。他承认他在宏碁犯了不少错误。但他强调他在宏碁建立的全球战略和训练管理人员，是宏碁今日成功的基础。他说："我现在晚上睡得很安稳，看到他们比我经营得好，我在宏碁所做的一切也没有白费。"
施振荣与张忠谋 重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏碁。他说："为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏碁的方式好得多，是管理者来改变经营策略。"
[编辑本段]从什么都做，到什么都卖
刘英武离开宏碁后，施振荣进行了改革，把宏碁转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的Acer Pe ripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司，宏碁国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏碁国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说："我在集团内部建立了一种危机感。"现在宏碁国际电脑公司的37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。
在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40％的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是"垃圾"。那时，宏碁也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监督质量。"为什么宏碁不能贩卖新鲜的电脑？"施振荣想。
在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏碁在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏碁分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
"以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖"，施振荣说，"什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏碁脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏碁现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。"
施振荣宏碁最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董事会的压力，没有关闭宏碁美国公司（Acer America）。他说："我们不能失去美国市场。"事实证明他是对的。宏碁美国公司在宏碁1995上半年的销售量中占了27％。像Best Buy，Computer City，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏碁出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，宏碁18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7％。
宏碁目前最盈利的项目是与德州仪器公司（Texas Instru ments）合作生产存储器。这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏碁来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说："斯坦（施振荣的英文名）对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。"宏碁购买一半的产量，德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏碁在1995年获利45％，营业额为2．05亿美元。
施振荣的下一个宏伟目标便是使宏碁的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣"笑在了最后"。
施振荣：IT黄埔校长编辑本段回目录
“当年完全没想到他会创业，更别提经营一个跨国企业。”施振荣的太太、创业伙伴叶紫华女士回忆道：“左看右看，他都不具备生意人的特质。因为他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。”
施振荣“我年轻的时候，就想做台湾交大的校长。”施振荣说。只是在他硕士毕业时刚巧碰到了台湾电子业的兴起，“我不入地狱，谁入地狱？”施振荣认为如果有那么多的工程师都不能把技术和市场相结合，“那要工程师做什么用？”
由此，华人世界多了一位“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身”的商业领袖；但值得庆幸的是，也并没有失去一位出色的“传道、授业、解惑”者。“IT教父”的价值并不仅在于用100万新台币打造了一个全球第二大的PC品牌，更在于孵化和正在孵化一批巨人，塑造了一个产业，影响了一大批人。
“IT黄埔军校”校长
如今已经声名显赫的宏碁、纬创、明基、友达、华硕，都与施振荣有关。号称台湾IT黄埔军校的宏碁培育了台湾半数以上的科技人员和高管人员。
在施振荣执掌泛宏碁集团时，旗下主要的事业包括宏碁、明碁电通以及纬创。明基当时是宏碁的渠道，也是宏碁旗下的品牌。时至2001年12月，明碁宣布自创BenQ品牌，正式弃用Acer，而友达则是明基的子公司；此后纬创也从宏碁中剥离出来，Acer彻底变身品牌公司，纬创则负责代工。由于不认同宏碁空降的管理者，施崇堂选择了“空降到”华硕，施的到来使得华硕增长了20多倍并坐上了主板业界全球老大的位置。
在施振荣60岁退休之时，他说：“我下面可以接班的人选应该有10个以上。20多年中，变数很多，最看好的有的已经离开，像华硕电脑现在的董事长施崇堂。”但是他自己也说，那些跟随自己十年以上的人从宏碁出去都会有所成就。比如施崇堂，“如果当年他没有离开，虽然对宏碁而言好一点，但是对整个社会的作用就不会像现在这么大了。”
这取决于宏碁从创业开始，就提倡“师傅不留一手”的薪传文化。所有的宏碁员工，虽然没有很正式的入职培训，但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题；也会有资深主管主动带员工去拜访客户。
微笑曲线对于员工，施振荣总是“不吝于为他缴学费”，“你一插手就完了——他怎么长大？”最为人所乐道的例子就是其对宏碁创业原来之一的黄少华的态度。当时网络热潮初起，黄少华力主投资互联网，尽管施振荣感觉烧钱速度过快，但“既然已经交给他，我就尊重他的想法”。尽管最终这块投资失利，但施振荣仍说，“小孩子要碰热水，烫过一次就不碰了。你不让他碰，他总不知道烫。”
“人才流失难以避免，但如果大家都不训练，社会的人才谁来负责？”施振荣提出了“客户第一，员工第二，股东第三”的原则。虽然人都是利己的，“但若结果是他人的利益得不到保障，自己如何独乐？”
“剩余价值”再利用
“请大家多多利用我的‘剩余价值’。”施振荣退休之后在一次接受采访时笑言。
退休之后，“我也想能够多写几本书。”施振荣说，“我对于自创品牌、制造代工、国际行销、财务规划、研究发展、组织再造与变革管理等各个层面的经验，希望能给大家提供一些参考的价值。”这是他最乐见的，毕竟为了这些经验，宏碁花了高昂的学费。
这背后更深层次的原因，是“我们从小受到的教育是，中国人积弱百年，没有现代化，在国际上被看不起。如何才能改变这种情况呢？”施振荣是在行动的有心人，创业是一条路，但总不及“传道”速度快。因为“失败的路子都差不多，很容易从中吸取教训”。1996年，施振荣就规劝刚开始国际化的柳传志要专注。
宏碁“标杆学院”则是承载其“校长梦”的另一个平台。“我的想法是虽然美式管理的书籍及材料非常丰富，但是似乎无法完全套用在华人企业上。”施振荣因此一方面引进国外管理以及自我成长的课程，一方面以他自己的经验以及借力其他经营大师，设计出适合华人企业成长、品牌行销和企业再造的课程设计。
施振荣而在60岁之际，施振荣又再次“创业”，联合一批“老宏碁人”成立了被称为“智慧银行”的中华智融（ID Soft Capital）。它由台湾基金、大陆基金、美国基金、后育成中心以及企业改造5个部分组成。后育成中心相当于是一个孵化器，为新创企业提供包括资金、财务、人事经营管理、法律、市场推广、税务、行销、技术等等的咨询。
“我们实在经历过了太多，若在公司养成的过程中能为他们及时提供建议和必要的服务，相信对其成长会有很好的帮助的。”施振荣说，“不仅能提高新创公司的存活率，也能提高其成功率。”
因此尽管退休了，施振荣却并不比以前清闲，每天早上9点他都会准时去智融上班。对此，他的夫人叶紫华只能苦笑。10年前她曾对他说，希望有一天能“一起看棒球，边走边吃冰激凌”。但这现在仍是个奢望。“人生的价值，就在于自我肯定。社会需求如此多元化，再大的贡献也不能面面俱到。”施振荣说。
施振荣:“智慧校长”不留一手
“当年完全没想到他会创业，更别提经营一个跨国企业。”施振荣的太太、创业伙伴叶紫华女士回忆道：“左看右看，他都不具备生意人的特质。因为他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。”
“我年轻的时候，就想做台湾交大的校长。”施振荣说。只是在他硕士毕业时刚巧碰到了台湾电子业的兴起，“我不入地狱，谁入地狱？”施振荣认为如果有那么多的工程师都不能把技术和市场相结合，“那要工程师做什么用？”
由此，华人世界多了一位“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身”的商业领袖；但值得庆幸的是，也并没有失去一位出色的“传道、授业、解惑”者。“IT教父”的价值并不仅在于用100万新台币打造了一个全球第二大的PC品牌，更在于孵化和正在孵化一批巨人，塑造了一个产业，影响了一大批人。
“IT黄埔军校”校长
如今已经声名显赫的宏碁、纬创、明基、友达、华硕，都与施振荣有关。号称台湾IT黄埔军校的宏碁培育了台湾半数以上的科技人员和高管人员。
在施振荣执掌泛宏碁集团时，旗下主要的事业包括宏碁、明碁电通以及纬创。明基当时是宏碁的渠道，也是宏碁旗下的品牌。时至2001年12月，明碁宣布自创BenQ品牌，正式弃用Acer，而友达则是明基的子公司；此后纬创也从宏碁中剥离出来，Acer彻底变身品牌公司，纬创则负责代工。由于不认同宏碁空降的管理者，施崇堂选择了“空降到”华硕，施的到来使得华硕增长了20多倍并坐上了主板业界全球老大的位置。
在施振荣60岁退休之时，他说：“我下面可以接班的人选应该有10个以上。20多年中，变数很多，最看好的有的已经离开，像华硕电脑现在的董事长施崇堂。”但是他自己也说，那些跟随自己十年以上的人从宏碁出去都会有所成就。比如施崇堂，“如果当年他没有离开，虽然对宏碁而言好一点，但是对整个社会的作用就不会像现在这么大了。”
这取决于宏碁从创业开始，就提倡“师傅不留一手”的薪传文化。所有的宏碁员工，虽然没有很正式的入职培训，但都会有丰富的在职培训机会。主管、员工可以通过邮件直接向施振荣反映工作问题；也会有资深主管主动带员工去拜访客户。
对于员工，施振荣总是“不吝于为他缴学费”，“你一插手就完了——他怎么长大？”最为人所乐道的例子就是其对宏碁创业原来之一的黄少华的态度。当时网络热潮初起，黄少华力主投资互联网，尽管施振荣感觉烧钱速度过快，但“既然已经交给他，我就尊重他的想法”。尽管最终这块投资失利，但施振荣仍说，“小孩子要碰热水，烫过一次就不碰了。你不让他碰，他总不知道烫。”
“人才流失难以避免，但如果大家都不训练，社会的人才谁来负责？”施振荣提出了“客户第一，员工第二，股东第三”的原则。虽然人都是利己的，“但若结果是他人的利益得不到保障，自己如何独乐？”
“剩余价值”再利用
“请大家多多利用我的‘剩余价值’。”施振荣退休之后在一次接受采访时笑言。
退休之后，“我也想能够多写几本书。”施振荣说，“我对于自创品牌、制造代工、国际行销、财务规划、研究发展、组织再造与变革管理等各个层面的经验，希望能给大家提供一些参考的价值。”这是他最乐见的，毕竟为了这些经验，宏碁花了高昂的学费。
这背后更深层次的原因，是“我们从小受到的教育是，中国人积弱百年，没有现代化，在国际上被看不起。如何才能改变这种情况呢？”施振荣是在行动的有心人，创业是一条路，但总不及“传道”速度快。因为“失败的路子都差不多，很容易从中吸取教训”。1996年，施振荣就规劝刚开始国际化的柳传志要专注。
宏碁“标杆学院”则是承载其“校长梦”的另一个平台。“我的想法是虽然美式管理的书籍及材料非常丰富，但是似乎无法完全套用在华人企业上。”施振荣因此一方面引进国外管理以及自我成长的课程，一方面以他自己的经验以及借力其他经营大师，设计出适合华人企业成长、品牌行销和企业再造的课程设计。
而在60岁之际，施振荣又再次“创业”，联合一批“老宏碁人”成立了被称为“智慧银行”的中华智融(ID Soft Capital)。它由台湾基金、大陆基金、美国基金、后育成中心以及企业改造5个部分组成。后育成中心相当于是一个孵化器，为新创企业提供包括资金、财务、人事经营管理、法律、市场推广、税务、行销、技术等等的咨询。
“我们实在经历过了太多，若在公司养成的过程中能为他们及时提供建议和必要的服务，相信对其成长会有很好的帮助的。”施振荣说，“不仅能提高新创公司的存活率，也能提高其成功率。”
因此尽管退休了，施振荣却并不比以前清闲，每天早上9点他都会准时去智融上班。对此，他的夫人叶紫华只能苦笑。10年前她曾对他说，希望有一天能“一起看棒球，边走边吃冰激凌”。但这现在仍是个奢望。“人生的价值，就在于自我肯定。社会需求如此多元化，再大的贡献也不能面面俱到。”施振荣说。
施振荣新解编辑本段回目录
自2004年底将自己一手创立的宏集团一分为三，并藉此退休，华人商界最富国际化经验，也最热衷分享得失心思的施振荣便淡出了镁光灯。
如果比起台湾新任首富郭台铭、因EeePC而成为全球焦点的施崇堂，或被誉为“盖茨的秘密武器”的HTC总经理周永明，今天的施振荣多少显得有些落寞。但人们很难否认的是，无论将代工生意做至极致的郭、依靠一款突破性产品广受关注的施，还是与全球业界领跑者紧密捆绑的周，他们今天所行走的道路，在过去的三十年间施振荣都曾走过。而且，即使已退居二线，施振荣仍紧密见证着华人企业国际化的最新征程：2005年，明基集团激进欧洲，接取西门子的移动业务，却只用了16个月就亏损逾8.4亿美元，最终黯然离场；2007年，宏集团又先后买下Packard Bell和Gateway两家欧美电脑公司，跃居全球电脑产业第三位。
新的角色下，一向长于感知未来的施振荣究竟看到了什么？这是2008年6月《环球企业家》对其进行访问的一个核心命题。未改初衷，施仍对打造全球品牌念念不忘，但今天的施更有耐心，对进退节奏更有把握。
下一战：全球资源整合 GE：我们看到现在有这样一种趋势：微软、谷歌、苹果这些全球顶级的科技公司，都在将精力从电脑转移至移动业务，或者说，通过软件能力来提升服务能力，这会不会带来一个行业的游戏规则改变，让联想和宏基这样纯粹的电脑公司在接下来遇到更大的挑战？
施振荣：美国人利用了全球化的资源，在微笑曲线的左右两边走，就抛弃了中间的制造环节。这个事情有两个结果。对于美国的好的一面是，服务的收入在整个经济体里面占三分之二，他们专注做服务，创造的价值比制造要高，同时也在提升竞争壁垒。美国这么做了，按照他们的游戏规则，我们想要淘汰他们是不可能的。但另一面是，目前美国企业的制造能力是比较弱的，制造对于人类的很多需求是一个基础，它毕竟还占三分之一的经济收入。那么，在这个领域我们想办法获得绝对的竞争力，并不断提升延展创新的能力，不断提升服务品牌行销的能力，美国公司的人才也会因为创新不够，而加入我们华人的团队。你看，现在PC产业的前五名里有三名是华人公司。别人进步时，我们只要跟的越来越紧，他们会的我们也会，我们会的他们不会，到那时就是我们的市场了。 GE：但也有另一种情况，就是一个行业出现安迪•格鲁夫说的“10倍速变化”。TCL在收购汤姆逊的电视业务时候，它的制造不错好，但它没有预测到电视业的竞争力从显像管变成了液晶和等离子。
施振荣：实际上都是可以预期的。重点不在预期，日本人为什么在最近的行业变化中输给美国人？就因为他反应慢。 GE：那么核心竞争力应该是对变化的反应能力？
施振荣：两个是一个东西。你要打造全球的品牌，打拼全球的市场，那么打品牌的人就必须是整合全球资源的人。整合资源的关键，是设立一个机制，让所有人分享利润。比如说苹果公司，人们都看到一款音乐播放器iPod ，可它整合了大量的资源：它自身的设计能力、韩国公司的芯片、台湾的制造企业、全球音乐公司的资源。最重要的是，它靠它的品牌建立一个新的生意模式：做音乐的人怕出唱片卖不出去，又怕放到网络上不付钱，所以苹果做网络音乐平台让音乐人有收入。薄利多销，成本降低，让利润不为零，才有新的生机出来。 GE：你认为制造仍然很重要，可现在中国制造也遇到了很多挑战，您怎么看这个问题？
施振荣：今天最重要的能力是整合全球资源的能力。第一个是自己要有独到的核心能力，第二个就是要借用他人的想法和能力。美国在这方面最厉害，制造靠中国，软件靠印度。日本人做事都要自己做，就会在巨变的时候跟不上。在国际上竞争，不能只靠自己的资源，可惜日本人不一定有这种开放的文化。形成观念在先，培养能力在后，最后建立一种新的核心能力。 GE：整合全球资源的能力是不是比在全球打品牌的能力更难培养？
施振荣：站在企业家的角度，这是成本提高了，但是从社会和谐发展的角度来看，工资的提高是经济追求的正常目标。我们发展经济的目标就是生活水平的提高，成本提高我们应该很高兴才对。应该说，成本上升这种情景是你要考虑到必然因素之一，你必须不停考虑下一步要如何建立新的回旋能力——所以我才提出“微笑曲线”这样一个概念。
制造业很多人都会做，但是随着竞争越来越激烈呢，你只会这个，价值会越来越低。可价值的提升谈何容易？这种能力的建立是文化的问题。制造比较简单，因为变数少，一旦发展创新，变数就多了。反过来你做营销服务的话，塑造文化更难了，你要服务的对象市场不同、文化不同、喜好不同，且在不断的变化，在这样的情况下你需要培养为他们创造价值的能力，难度超过技术创新。 这谈何容易？所以要让创新成为一种风气。我强调“不留一手”就是想让一个组织影响更多组织，一个产业影响更多产业。这需要两三代人来开创。做制造，十年的功夫就达到世界级水准，塑造创新文化要二三十年，而打造服务的品牌和文化要三五十年。 GE：其实像李耀等人都有一个夙愿，就是用一代人时间完成品牌的国际化，索尼也的确做到了这点。为什么它能做到？
施振荣：我要特别强调这就是品牌国际化的一种，有这样的文化就有这样的品牌。欧洲的国际化用了多少年？四百年。美国应该是二战后进行的国际化，因为他们人才济济，再加上美国得天独厚的巨大市场，本来就有鼓励创新、承担风险的价值观，就能够创造出新价值。中国的市场也非常大，也就具备鼓励创新的基础，但华人目前还欠缺国际化的人才。我们很多华人在美国做工程师，也有做CEO的，但华人在国际上营销的世界级专家并不多。比如说比尔•盖茨大学辍学创业，在美国这个环境里，他马上能召集很多经营微软这样一个组织的国际化人才。所以我们华人企业要发展国际化急不得，关键还是人才的培养。 GE：那有没有可能，华人世界出现一家苹果、谷歌一样的对技术或商业模式创造颠覆性价值的公司？
施振荣：索尼的确在盛田昭夫那代人就完成了真正的国际化，但索尼在日本也是很独特的案例。首先，它的制造、品质和效率都在日本是决对领先。其次，它的技术、产品在美国、欧洲也都没有竞争对手，只有日本的竞争者。在这两个客观情况之下，本来那时索尼还是制造业的文化，但它第一个放弃代工，在全球做自主品牌，就走在了日本其他企业的前面。 GE：你说要成为制造方面全球顶级公司大概需要十年，研发创新方面需要二三十年，品牌服务方面大概需要三十年到五十年的时间来培养。但我们也看到，像谷歌这样的公司不到十年就成为了全球创新的典范。像这些公司我们究竟能不能学习呢？
我们要创新，但老外在心里想华人怎么可能创新呢？我就碰到过这个问题。当年我有很多创新的东西在美国是非主流，但现在证明是对的，只是因为和美国人的理念不同，就得不到他们的认同。像X Computer，现在的OLPC和它很像。但OLPC是麻省理工大学提的概念，美国人就认同。宏当年的Aspire是个例外，因为它的设计是美国的Frog Design，美国人认为这是他们自己的作品，全美国媒体都说它是对PC的重新定义。但当时我们国际化经营的能力不足，所以Aspire得到了大家的认同，宏进军美国还是失败了。所以我觉得，华人企业首先要建立国际化的能力。 GE：但2004年底您退休之际接受我们采访时说，对于华人企业来说国际品牌经营的关键是产品和商业模式的创新。这两个观点似乎矛盾？
施振荣：做品牌最重要的还是创新。技术、产品、经营、商业模式各种不同的创新，就是希望这个品牌被差异化。品牌是怎么出来的？靠不断的创新，不断的有效执行，创造给消费者的价值，累积到最后就是品牌。 什么时候我们有中国创新的品牌？我个人认为，华人要领先就要对全球的人类贡献比较大的价值，这需要不断通过创新来影响全人类的生活。如果华人在世界上拥有这样的品牌越来越多，华人的创新就会是主流，因为这种事情是有国际观的。
我们已经证明了我们的商品可以普及化。中国的东西已经全世界都是了，但都是挂了别人的品牌。品牌好的时候，没有人说这是华人的成就，不好的时候，就把“中国制造”提出来。但当我们华人的自主品牌出现在国际上呢，我们就会保护它们，不可能在世界各地破坏华人的形象。我们的目标应该是，未来世界上好的品牌和华人有关，对世界有贡献的公司和华人有关。其实我们现在也有贡献，只是这个贡献，是让生意人，政治家们知道，大众不是很清楚，这就是我们努力的目标。 GE：那么你觉得“龙梦成真”只能是二三十年之后了？
施振荣：还是我们先要有管理国际人才的能力。毕竟，公司是我们在主导，是我们在用他，所以不能第一天见面还不认识就把国际业务都交给他了。当年我们在欧洲有两批人马。一批是原来在宏的外国人，因为在公司里比较久了，对宏比较了解，所以他们的位置会比较好。另一批就是并购来的德州仪器的团队，这些人才在公司的位置就比较不主要。对我们很重要的，就是规划一个空间，让不太重要的德州仪器的团队依然可以发挥，兰奇就是在意大利得到充分的授权，且表现的很好，在当地获得市场第一名，最终他的团队证明比原来宏在欧洲的团队更好，才得到重用。
在我退休的时候，需要进一步国际化，又因为大家互相很熟悉了，才会把兰奇变成CEO，这是渐进的。可以说这是一个运气，但也可以说是我们有效的把握这个机会：你也可能弄反了，不重用他们，重用以前欧洲的团队，或者重用他，但是没有提供他一个可以表现的环境。 GE：您个人管理外国经理人的心得主要是什么？
施振荣： “龙梦成真”需要二三十年，但这已经很快了。从宏1986年提出“龙梦成真”，站在宏的立场，以20年前定的目标来看已经实现梦想了，但那是少数人的梦，以全球华人的梦来看的话，今天大家有这个目标，三十年达成梦想是可能的，从历史的角度看，这已经很短了。这个事情在变好，比如华硕的EeePC大家埋单了。 再谈国际化 GE：你一再说起“国际化人才”，但这的确是个很难解决的问题。宏的CEO蒋凡可•兰奇是一个正面的例子，但你自己也承认收购德州仪器的欧洲笔记本业务时有这样一个人，属于运气很好。但李耀也和我们说过，并购西门子的移动业务之后，关键环节还是应该中国人来管控，西门子里很多外国人很难管理。这就很辩证了，遇到像兰奇这样的职业经理人我们的国际化能加速很多，如果没有，我们就失败了。
施振荣：在国际化过程中，不可避免要或者借助当地的人，因为我们要尊重当地的文化，所以我们要支持老外在当地做主导，然后我们华人在后面尽量援助。很多失败是因为磨合不够，两边的人互相冲突，最终互相没有信心——不管谁对谁错，绩效一定不好。信心和互信是慢慢建立的，这是需要时间的。
宏在美国，本来是华人当家，后来我们提升当地人做总经理，我们早就有重视本土化的这种价值观，但是落实的过程里有很多互信的基础没有建立，绩效就差了。后来，宏在欧洲，赖泰岳等人协助兰奇的团队慢慢融入我们的文化里面，一开始不完全一致，后来相互了解。我和王振堂在上面，变化都看得见，而且知道事情该怎么有效配合，这过程当然有妥协，我们和兰奇的想法不尽相同，在互相信任之后，做出了必要的调整。我老实讲，宏做到这步还算不错，算是亚洲企业国际化里比较快的，但还有很多事情需要了解和改善，信心还是要加强。兰奇要做总经理，一开始台湾很多人对他的信心就不足。因为双方观念不尽一样，有的想法、作法可能是对的，但兰奇可能会感到不习惯，他会认为中国人对他没有信心，这就需要很多的沟通，需要我们这些在上层的华人从中协调、平衡。
GE：也就是说，在国际化的过程中一定需要一个平衡的，不讲私利的领导者在中间，才能使国际化的扩张比较有效。
公司政治的问题都是一点点偏差，想法钻牛角尖最后产生不平衡，你身为主管，当然要疏通这个问题。同时，要让一个团队所有人都有成就感，都有利益。 GE：过去几年，一批华人企业国际化之后经历了阶段性的失败，像明基和TCL，不知道您看到这几家企业的命运变化之后，对华人企业国际化有没有新的想法？
施振荣：两方面：财务和信心。财务是很重要的条件。但如果打一仗就把信心拖垮，就不敢再打仗了。信心来自过去的成绩，你做的越成功，人才越多，你的信心才越足。 GE：明基收购西门子的移动业务之前，您究竟认为它做好准备了吗？ 施振荣：它的损失在我想象之外。不过老实说，从创业到现在，成功和失败都是我想象之外的，所以我们讲的步步为营是重要的。 GE：您在国际化的过程中也受到几次挫折，为什么您的信心没有受到很大的打击？
施振荣：我想要从长计议。从另一个角度讲，宏能成功，也是失败经验的累计。像当初我们收购Counter Point和Altos都失败了，后来我们差一点收购西门子的PC，但最后我们还是放弃，一方面条件谈不拢，一方面检讨自己的能力不够。如果你不急，有从长计议的时间，国际化的机会、方法蛮多啊。比如宏这次并购Packard Bell，从2004年谈判到2006年，当时我和团队的共识很简单：时机不对，我们要先成长到一定程度。到了2007后半年，发现收购Packard Bell的机会还在，我们的能力也够了，才做收购。机会总是给有准备的人。 我一直有这种打“未知战”的能力。你要不断地在累积，每一次有新的挑战，不管是并购还是新的业务要推展，先评估胜算。更重要的是，一旦你被打败，能否撑得住，你要先有败的打算，一旦败了，能从中吸取经验，但是可以从头再来。 GE：哪些指标是你打“未知战”前一定会考虑的？
施振荣：一方面是财务还撑得住，另一方面，当初虽然我已经在美国丧失信心了，但在其他地方还有信心，可以继续再打。所以这次宏进军美国，我们就派以前奥地利的总经理过去负责，不求规模，只求不要亏本。要驾驭美国人非常不容易，他们有自己的想法，我们要坚持我们的要求，他们不一定听得进去。这次宏的欧洲团队有成功的案例，美国人只有听了。美国就这样建立一个成长而不亏损的团队，我们才有条件去并购Gateway。信心是丧失以后重新建立的。亚洲也还有两个例外：日本和韩国。韩国到现在还是没有信心，日本开始慢慢建立信心了，但我们一个最重要的文化就是打不死。 GE：你怎么看待联想到目前的成绩？它接下来挑战会是什么？
施振荣：联想能稳住，在国际化的挑战中已经是及格了。它的国际化主导权在于稳定的中国市场，但它国际化的核心任务是消化IBM的笔记本业务，让它有效的融入联想的组织。要掌握国际资源，不能说这是中国的公司，你听我的就好了，你要站在我们的立场看老外到底在想什么，推动他去理解我们的文化为什么这么做。所以最大的挑战就是不要太积极，过犹不及的话对自身的损失很大。
创新及未来的挑战 GE：你刚才提到，预测未来并不难，但显然这也并不容易，你是如何学习、思考未来的？
施振荣：每次国际会议，我都是听的最认真的，看书也是，我看到很多信息，消化以后提出一些创意。早在1991年，美国就提出全球分工这样的一个大趋势，当时的提法是“没有电脑的电脑公司”和“没有半导体的半导体公司”。提出这个观点时只是一个现象，十年以后才变成全球分工和《世界是平的》。那你到底要后知后觉，还是注意到客观环境的变化？ 我的方法是尽量去吸收，然后想出自己的道理。要做整合资源的人，不但要消化，而且要形成自己的一套理论，从各个角度来和别人探讨，让人们慢慢认同整个大趋势已经在发生。我一直想未来会是什么样，从现在到未来应该怎么做比较省力省时，比较能够达成目标……虽然这里面总是要耗精力、耗时间、耗资源，有很多的失败，但这就是一个学习过程。 GE：怎么让更多人有创新意识？
施振荣：重点是人们需要知道什么是有价值的。这是一个基础的信任的问题，就是你认为什么是对的。像我在宏，讲“不留一手”，讲相信“人性本善”，我个人相信之后，用行为表现，日积月累，形成公司的文化。同样，如果你的主管都是一心想要赚钱就不择手段，不用创新的方法，不用提升组织的执行力来达到创造企业价值的目的的话，这样一个组织文化就不会鼓励创新。靠窃取别人的成果来变成自己的就不是在鼓励创新嘛，如果你的主管认为这个很好，这个赚得快，这就是你的组织文化。 GE：在您看来，华人企业接下来比较大的挑战是什么？
施振荣：文化是一种挑战，思维是一种挑战，中央集权是一种挑战。 GE：看起来还是对企业的价值观和文化问题？
施振荣：对。我们可以看看日本，它的经济在十几年一直无法往前，全世界很多国家都在改革而日本相对的进度是最慢的，这关键就在文化，有太多文化、思维上的拉力让他往前走三步退两步，走得很慢。日本的品牌国际化已经成功，把很多产品打到全世界，但它的文化比较保守，讲英文的人少，到哪里都还是用日本自己的管理者，所以，早在1990年代初麦肯锡就有一个报告，说日本的制造业是90分，那么服务业60分勉强及格——因为制造是最“死”的东西，行销是做活的人，做制造的标准流程要彻底执行容易的很，但是做营销，每个市场有一个标准，业务人员在外面见客户，是不能靠一个标准答案的。 GE：那你有什么建议给华人企业家们？
施振荣：一定要抓住大陆富强的这个机会，好好建立企业国际级的能力和国际化的能力。 国际级的能力是说，市场在大陆没有问题，但是你所有的经营知识一定要达到国际一流的水准，不能靠人为的保护主义以及客观的保护主义。如果你只靠文化障碍，靠政府的补贴和政策上的优惠，就像打仗的时候地形的优势随着时间会消失，外国的品牌也会本土化，如果你没有建立国际级的经营管理的能力，你在国内的市场也会慢慢被侵蚀掉。就算你在国内做到最好，也要不断的提升经营能力，而且这个经营能力也是要达到国际级水准，就是把国际上最好的管理模式和华人特别的优势结合起来。
“国际本土化”的能力也有两方面，第一个是经营的能力，第二个是国际上的资金流动很快，你要有能力尽量去吸纳。如果要到国际上进行本土化，一定先要在国内训练各种人才。国际化人才要利用国内环境训练，这也就是为什么美国公司的国际化相对比较容易，因为他们市场竞争激烈，容易培养世界级的人才，第二个，它能够派到国外的人才也多。我想就用这两个方法慢慢的提升国际化管理的能力，要有舞台，小没有关系，必须要有舞台去累积经验。
