很高兴能有这样的机会和在座的各位交流和探讨小额贷款的理论和实践，和大家共同分享包商银行自2005年以来在微小贷款领域的业绩和体会。下面我先将包商银行的情况及市场定位作简单汇报：
包商银行简介及市场定位
包商银行的前身是
包头市商业银行，成立于1998年12月，2007年9月经中国银监会批准更名为包商银行，目前下辖赤峰、通辽、巴彦淖尔3家分行、80家支行共83家营业机构，拥有员工1669人。2007年包商银行还独资设立了1家贷款公司，发起成立了1家村镇银行。我行的第1家省外分行宁波分行即将开业，标志着包商银行已经跨入了全国性商业银行的行列。截止2007年末，全行总资产人民币526.6亿元，各项存款余额410.5亿元，各项贷款余额178.8亿元；不良贷款率0.71％，资本充足率为11.9%，拨备覆盖率186.56%，实现利润5.42亿元，连续几年被中国银监会评定为风险评级二级。
从1998年建行至2005年期间，我行尽管始终处于快速发展状态，然而作为一家地方性股份制商业银行，由于经营上存在与大银行同质竞争的问题，制约其发展的矛盾和问题也逐渐显现出来：首先，国有商业银行强大的资金实力和社会影响力，赋予了城市商业银行无法企及的竞争优势；其次是大企业、大项目资金需求相对较大，常以数亿计，服务这样的大企业面临着贷款集中度过高导致的流动性风险。更可怕的是，一些与我行合作多年的大客户，纷纷提出了“贷款利率在基准利率上下浮”的条件。2005年6月，一家与我行合作多年的大客户因为不能满足其贷款利率下浮要求，而将上亿元存款转移他行并撤走了帐户。虽然从柜台工作人员到行领导极力挽留，最终也没能留住客户。这件事使我们清醒地意识到：与大银行争夺大客户，必然会把自己推向傍大款、垒大户的独木桥上，今后的发展道路将会越走越窄。为此，2005年8月，我行召开了战略转型工作会议，制定了“以市场原则和商业化运作为前提，以广大市民和小企业为核心客户，全力打造服务小企业的品牌银行，实现可持续发展”的经营战略。这一抉择，实质上是我行经过市场检验后对经营战略和市场定位的“复位”。
恰逢此时，国务院发展研究中心与中国银监会于2005年4月15—16日举办了微小企业融资国际研讨会，提出在总结世界微贷业务实践经验的基础上，由国家开发银行与城市商业银行、城市信用社和农村信用社进行微贷款业务合作，引进国际先进成熟的微小企业贷款模式和经验，建立符合中国国情、商业性可持续发展的微小企业贷款运营模式和管理办法。
我行得此信息后，努力争取这一难得的机遇，于2005年11月23日与国家开发银行正式签订了《微小企业贷款项目合作协议》，成为世界银行推动下与国家开发银行合作开展微小贷款项目的首批合作银行。协议签订后，2005年12月1日，世界银行、国家开发银行聘请的德国IPC公司的专家到达我行，带着他们在前苏联、东欧、东南亚实践微小贷款的经验，在长达一年半的时间里，从零开始帮助我们进行微小贷款的能力建设，将德国专家严谨、有序、善做计划的工作方式贯穿业务发展的全过程。我行本着“先固化，再优化”的思路，树立专家权威，深入学习、领会、“复制”他们的经验和技术，并结合国情及地区实际进行改进和完善。
2005年12月25日，我行发放了国家开发银行微贷项目首笔贷款，金额1.5万元
微小贷款项目的能力建设
1、建立一支独立高效的信贷队伍
过去，业内认为小企业贷款风险高的主要原因是其经营风险大、信息透明度低、财务制度不健全、运作不规范。我们在引进了世界技术，推进微小贷款工作的实践中发现，微小企业贷款风险高，关键是银行没有掌握对他们贷款的核心技术，缺乏专门的管理人才。
为造就一大批微小信贷管理的专业人才，我们从人员准入入手，本着宁缺勿滥的原则，陆续从4000多名应聘者中筛选出200多人进入培训，90%以上是没有银行从业经验的大学应届毕业生。在培训方式上，一改课堂式教学注重理论培训的传统方式，引进IPC公司专家的“学徒制”，实行一对一的、手把手的培训，重视培养他们的分析、沟通技能和良好的职业素养。在实际操作中，由专家通过实际案例进行讲授，反复训练，规范其行为方法，使之掌握微小贷款的理念、分析技术和操作要领，亲自动手制作资产负债表、现金流量表、点货清单，并通过数据分析和计算来检验和识别客户，培养学员的亲和力、沟通能力、抗压能力、动手能力和分析判断能力。期间，对经培训评估认为不合格的人员坚决予以淘汰，淘汰率达到三分之一。同时，注重对信贷员职业道德的培训，诸如客户经理与客户接触过程中均有明确的禁忌要求，绝对不允许喝客户一口水，拿走一片纸，严明的纪律和不合格者退出机制确保了一支训练有素、优质高效的信贷队伍的建立。
2、 充分借鉴世界技术，设计符合微小客户特点的业务框架及流程。
在专家的指导和帮助下，我们通过对专家设计的贷款流程、业务模式、担保方式、信贷管理系统、薪酬管理、筹资成本分析、合同文本等方面的深入理解和研究，结合国家银监局于2005年7月发布的《银行开展小企业贷款业务指导意见》的精神和“六项机制”的要求，研究、制定了一套既适合客户需求又相对独立、简化高效的微小贷款业务流程和管理办法：
在贷款流程的设计上，始终坚持“现金流”为核心的业务理念，重视真实的财务分析、重视企业自身价值，不注重抵押担保。以往的贷款教训已经证明，如果客户的现金流不足以保证还款，而把希望寄托在抵押和担保上，银行无异是在进行一场赌博。我们分析、评估微小贷款客户还款能力的方法是：客户经理对申请贷款客户的直接经济收入（包括家庭成员收入）进行实地评估和计量，从最终确定的可支配收入中30%作为借款客户的日常生活消费，其余部分才被认定为真实还款能力，这样客户的还款来源就有了保证，真正做到了风险控制关口前移。
在利率定价上，坚持商业可持续的“双赢”原则，经过财务分析计算出微小企业贷款作为劳动密集型业务的筹资成本、人工费用、风险加价、合理利润空间以及当地银行市场竞争状况和民间借贷利率水平等因素，最终将微小贷款基础利率确定在18％。随着业务的发展进程，对还款意愿好、履约好的优质客户实行1个百分点的利率优惠。
在担保方式上，5万元以下贷款一般只需要信用担保，95%以上的贷款不需要注册登记式抵押（即不需要房产等不动产抵押），不需要评估、公证，把基于“现金流”文化的分析技术贯穿到底决不仅仅流于形式，这种真正不注重抵押不产生其它费用的贷款模式不仅使客户保持了最低交易成本，符合微小企业的承受能力，也能够在有效覆盖经营风险的同时，使我行获得了一定的盈利空间。而更为重要的另一方面是在客户群体中逐渐或已经形成了“在包商银行贷款不要抵押物”的声势和氛围，从质疑到相信，从相信到逢人便讲，前来咨询填申请的客户与日俱增。
在授权审批上，实行矩阵式的授权管理体系，高效审批。过去，我行审贷委员委员会包括行领导、有关部室人员、支行长和信贷员共10余名成员，队伍庞大，而且人数不过半不能开会，不论金额大小，一笔贷款的审批往往要等一周甚至更长时间，从客户申请到贷款有时需要半月甚至更长。现在，微贷业务成立了单独的审贷委员会，作为唯一有权决定微小企业贷款发放的决策机构，成员都是经过培训的专业人员（主要是微贷总部授权人员、信贷主管和有经验的信贷人员）。审贷委员会均由最多3人组成，每人都有一个B角，实行一票否决，任何人都无权单独批准贷款。现在全行微贷款决策人员共有60多人，按两人或三人一组，可同时决策20多笔贷款，确保了决策效率。一笔微小贷款的简单流程是：客户申请后，贷前调查、分析一般由信贷员在一天之内完成，并提出上会申请；审贷委员会决策贷款时，信贷员的陈述时间全部控制在20分钟以内，单笔贷款在40分钟内做出决策。一般情况下，一笔10万元以下的贷款从客户申请到贷款发放只需3个工作日，10万元以上贷款须5—7个工作日。高效贷款流程的运转，使我行微贷业务看上去象一部永不停顿的“放款机器”。
在还款方式上，坚持按月等额还本付息的还款方式。这种还款方式的精妙之处在于：一是按月等额还本付息的额度是严格限制在客户月平均可支配收入的一定比例以下，不影响客户的正常经营和生活消费。二是等额还本付息的还款方式可以消除重贷轻管的弊端，信贷员能够根据客户按月还款的情况实时监控其经营状况。一旦发现客户的经营和意愿出现不利于贷款归还的情况，银行就能够在第一时间及时察觉，从而采取必要的控制风险措施，减少了坏帐发生的几率。三是等额还款方式要求客户在日常经营中时刻都需注意安排好资金的使用和调度，把偿还银行贷款本息作为一项日常支出提前做出计划和安排，客户的还款意识得到普遍增强。
3、健康信贷文化的打造是项目持续发展的动力基础。
引进微小贷款项目后，我行不仅学到了世界小额贷款的业务技术和管理理念，而且在此过程中彻底改变了过去的思维模式和习惯，主动把对“微小企业融资难、贷款难”这一课题审视的目光投到从银行自身找差距，找方法上来。
“市场是创造出来的，不是等出来的”。我行在微贷项目引进前也曾办理过小企业贷款，但收获的却总是小企业不满的声音。因为过去许多信贷人员认为是银行在用贷款支持企业，客户应该“求”我们。现在信贷人员的观念发生了质的变化，认为客户是银行的合作伙伴，是在为银行创造利润。在“创造客户，创造市场”这一营销理念的引导下，我行通过召开“小企业金融产品推介会”、举办“金融服务进社区”等营销活动，组织信贷员主动走上街头，走向市场，与客户零距离接触，向客户营销自己的产品，致力于使每位客户都成为包商银行可信赖的“终身客户”。据问卷调查显示，有80％的客户是通过客户经理上门营销的渠道了解微小企业贷款业务并申请贷款的；有70％以上的客户已经培育成我行的忠诚客户，有95％的客户表示愿意成为包商银行的“终身客户”。
创造市场、创造客户的目的是培育一种诚信文化。我们深知：要想把微小企业贷款业务经营好，做成百年老店，就必须培育客户的诚信意识和忠诚度。我们在打造自己的微贷专有市场中，始终把握着这样一个原则：服务和诚信同等重要。对“准客户”的任何不诚实行为一律实行“零容忍”，只要“准客户”说了谎，造了假，他就不会成为包商银行的客户；而对已经贷了款的客户，哪怕他贷款逾期一天，也要按制度收取罚息。有些客户一时不理解，认为晚还几天、掏点罚息没什么。但通过对他们进行耐心疏导和服务跟进，这些客户逐渐理解到诚信守信应成为人们共同遵守的规范。通过这样日积月累的交流互动，我们倡导的诚信“小气候”正在影响和改善着市场信用的大环境。
在推进微贷项目的过程中我们深切感受到：要打造服务微小企业的品牌银行，必须营造“没有不还款的客户，只有做不好的银行”的自省文化，并固化于每一个员工的意识中，成为微小企业信贷管理工作的信条与准则。在思维和理念上，坚持“不从客户身上找问题，而从自身找原因”；在宣传上，以“没有房屋抵押，你也能贷上款”、“微笑贷款，富民共赢”吸引客户的目光；在制度安排和流程设计上，充分尊重客观事实，平等对待客户，从技术层面寻找适合微小企业特性的模式和方法。
微小贷款项目成果和运作模式探讨
我行微小贷款业务的额度界限从人民币3000元到50万元，标准产品年利率为18%，期限最长为2年。开办业务两年来，共向目标客户群体发放了26万份宣传资料，接受了2万多人次的业务咨询。截止2008年3月末，我行累计为8000多个客户发放了微小贷款，总额达人民币5亿元，单笔平均金额6万元，逾期30天以上贷款占比仅为0.26%。目前，我行不仅在总行所在地——包头开办了微贷业务，而且依托自身的分支机构和自主的发展能力将微贷业务辐射到内蒙古自治区的赤峰、通辽和巴彦淖尔市，选拔培养了160多名专业信贷人员，服务对象遍及服务、贸易、生产、加工、养殖、运输等行业的微小型企业和个体户、小摊位。
经过两年多的实践，我们已经基本具备了独立招聘、独立培训、独立设置机构、独立考核、专业化生产微贷产品的能力。为此，从2007年下半年开始，我行明确提出以事业部模式推进微贷款建设和发展的思路：
第一、在人力资源管理和队伍建设上，实行独立招聘，建立科学的人才选拔、培训和评价体系。
我们认为，在现阶段的中国银行业，依靠理论模型、评级打分来有效的、批量的解决微小企业融资问题，条件还不够充分。那么，为劳动密集型的小额贷款造就一支高素质、技术型的专业队伍就成为项目成败的关键。我行和IPC专家从“潜能发现和培养”着手，创立了更为标准化的选拔、培训和考核机制，通过模块化的培训和对信贷员“综合能力”的跟踪评估，打造专家型管理团队和学习型员工队伍，确保业务辐射、扩展过程中风险管理能力的提升。
第二、在风险管理模式上，建立适应微小客户生存和发展环境的风险识别、评价和处置机制。
我们发现，建立新的风险管理模式的突破口在于坚决破除抵押物崇拜，同时，借助科学的方法来实现对单个客户信贷风险和客户集中度风险的有效识别、评价和处置。关键有三点：第一，信贷人员要通过细致深入的现场调查和应用“交叉检验”的方法收集、整理、确认客户信息；第二，决策人员要以基于客户现金流的财务还款能力为切入点，对“还款意愿、还款能力和持续经营能力”三项要素作出客观评价；第三，坚持分期还款和持续动态监控，监督客户偿债能力和还款表现。目前，采用不动产抵押方式的微小贷款笔数仅占0.4%，而且抵押品也不与能否贷款和额度大小挂钩。
第三、在内部控制上，明确授权，优化组织架构。
开展微贷款业务必须不断提高内部的运作效率。为此，我行微贷事业部采用了“总部管理岗-区域主管-主管-前后台信贷人员”的纵向管理和封闭运行链条，确保产品线各链条的有序衔接，因人授权，明确分析权限、操作权限和决策权限并随着人员的“进步”经常调整，确保贷款机器的高效运转。
第四、在考核体系上，倡导对客户和信贷人员的正向激励。
一方面，我们强调银行自身和客户双方都要承担社会责任，要和客户建立“伙伴式”的平等关系，力争通过每一次营销咨询、每一次调查分析、每一次回访监控来培养客户的信用意识，通过利率优惠、简化分析、担保条件等措施来激励他们的履约行为；另一方面，尊重员工的价值，建立和完善科学的绩效考核体系，主要从“数量和额度、新增和现有、增量和占比、质量和效率”四个层面上设计绩效考核方案；第三，在全体信贷人员内培养和树立良好的职业形象和行为规范，强调团队合作意识，培育积极向上的健康工作氛围。
第五、在事业部管理框架下，实行独立核算。
在专家的帮助下，我行已初步建立了微贷产品财务利润的测算模型并在收入和主要成本费用方面实行单独核算，我们可以比较真实地反映出整个事业部及每个微贷机构的业务质量和收益情况，也为下一步建立更为完善的风险定价模型和经济资本利润模型奠定了基础。
第六、不断研究、提炼技术成果，打造自主的微贷产品知识产权。
要让微贷理念真正根植于包商银行，并且获得持续的发展，必须使它成为包商银行自身核心竞争力和知识产权的有效组成部分，仅仅停留在“照猫画虎”的水平上是远远不够的。为此，我们在推动业务快速发展的同时，也启动了对这项业务的理论渊源、知识体系以及实践发展的研究和探索，一方面集中本行的智力资源组成课题组，进行案例研究；另一方面，主动与国家开发银行和其他金融机构开展多方面的交流与合作，并取得了一些成果。去年我行自主出版了《微小企业贷款的研究与实践》、《微小企业贷款的案例与心得》两本研究专著，并参与了国家开发银行《微贷款技术管理手册》的编写工作。
业务运行中问题探讨与建议
1、信用意识和诚信体系的建立是一个系统工程，需要全社会的共同努力
我行在打造自己的小企业专有市场过程中，始终注重诚信文化的建设，通过包商银行创造的诚信“小气候”影响和改善着市场信用的大环境。但是我们也常常感到自身的压力巨大，在一些金融同业中，传统的“抵押物崇拜”理念仍大行其道，而我们坚持的“无抵押”会使部分本来就存在问题客户来我行恶意骗贷，增加我行的调查审批压力和贷款风险识别难度；另外部分政府机构、法院等部门对于“无抵押”也持怀疑态度，在逾期贷款处理过程中出现了一些不理解，增加我行对恶意欠贷客户的执行成本。
2．违约信息披露的相关政策和法律支持
银监会在小企业贷款工作中始终强调：要加强小企业客户违约信息通报机制建设，强化小企业信息服务工作。虽然我们在此方面也进行了一些探索，但目前仍只限于在人民银行的征信系统进行披露、获取信息，这对一些恶意欠贷或在其它领域有不良信用的客户、或没有贷款信用记录的客户所起的公示和警示作用非常有限（尤其是微小客户群体，原来没有正规金融机构为其融资，因而也没有信用记录），而对于还可以通过何种渠道、在什么样范围内对违约客户进行信息披露或获取违约信息，加大对不诚信客户的舆论压力，增加他们的违约成本，目前还没有相关的渠道和法律支持。
3．微小贷款自主核销机制的建立
关于微小贷款、小额贷款的呆账核销、税负减免问题，一直以来是业界讨论较多的一个话题。如何与当地政府和相关主管部门进行沟通，推动贷款风险的财政补偿、营业税减免、贷款损失自主核销等激励政策的出台，对于我们来说难度很大，也是我们在推动劳动密集型微小贷款项目中困扰和动力不足的难题之一。这里我们建议：是否可以在不良率控制好的部分银行先进行试点，在单户贷款余额在任何时点均不超过10万元人民币的贷款、不良率总体控制在1—3%范围内的，根据贷款损失情况自主核销。
4．对民间借贷的合理性的思考
在实践中我们也发现，近年来微小客户群体巨大的资金需求，也直接导致了地下信贷市场的活跃，引发了一些金融诈骗活动。随着各地银行微小贷款业务的开办，为个体工商户和小企业主融资增加了一种选择，开始走进了正规金融机构，对金融生态环境的改善起到了一定的推进作用，但仍有部分未经批准而从事融资的组织游离监管之外，不择手段地与我们进行恶性竞争，比如一些民间金融机构以10%甚至20%的年收益吸收部分闲散游资，然后以30%—50%的高利贷放出（通常以客户的不动产、汽车等作抵押），这些机构大多与黑道势力有联系，一旦有恶意拖欠客户他们的收贷力度往往比我们单纯靠信贷员的高密度监控和人性化的催收更“有效”更有“力度”，加大了我们识别、判断贷款申请的难度，也增加了我们传播健康“现金流”文化和“重经营、轻抵押”等理念的畏难情绪。因此，我们也建议各级政府及相关部门进一步加强对担保公司、典当行等机构的审批、监管力度，加大对非法民间组织的地下金融活动的打击力度，使健康的信贷文化和正规金融渠道得到保护，发扬光大。
“你们有没有勇气砸烂一个旧世界，创造一个新世界？”
“我们就嫌砸得慢、砸得晚呢。今天砸、现在砸都行。”
2005年，发生在德国IPC公司和包商银行领导人之间的这次对话，成就了后者打造小企业信贷品牌的一次契机。
到今年一季度，在包头6万多家小企业中，包商银行已经为其中的42000户做过贷款，小企业业务部平均每天放贷70笔，小企业信贷员人均创利达到75万元。
虽然包商银行的总部是在包头，但董事长李镇西待在北京的时间，远远多过包头。他的老搭档、副董事长金岩这样形容他：“大家都在院子里过家家，他要做那个在房顶上望的角色。”
当然，北京也是个一度给他带来失落感的地方。4年前，当包商银行已经在包头本地成为行业老大时，“每每一往北京跑，还是坐冷板凳，因为我们规模小，各方面都差劲。”李镇西回忆。压力激发了斗志。去年，包商银行在成立十年之际，迈出了跨省区经营的第一步――宁波分行开业。今年5月21日，深圳分行开业。
几天后，在北京中国大饭店一层咖啡厅，一身休闲装打扮的李镇西走进来，落座，将PRADA的深棕色墨镜放在桌上，然后与我们侃侃而谈。这个自称梦想是“打造全世界最大的小企业贷款银行”的西北大汉，在其彪悍的外表之下，有一颗同样彪悍的内心。
言谈间，他使用频率最多的一个词是：“改变自己”。
作为中国银监会推崇的微小企业贷款典范，刘明康对包商银行的评价是：“放下望远镜，拿起显微镜。”
小企业的蓝海
现在的李镇西是在各种公众场合演讲的常客，而其主题大多是宣讲该行在小企业贷款上的成功经验。与记者见面前一天，他还和刘明康、马蔚华同时出现在央视《对话》栏目现场。
据副行长周凤亮讲，早在2002年二次创业初期，包商银行的市场定位已开始逐步转向中小企业。当时，曾有某家大企业客户进行集团内的财务集中，因其主户选在工商银行，所以一下子从包商银行抽走了原先的20亿元存款，这对当时存款只有50亿元的包商银行形成巨大冲击。
只是到2005年，当一切向好、包商银行已成为本地市场老大的时候，还没有真正找到小企业这片蓝海。期间也尝试过2万元贷款以下的，各支行可自行审批。但结果是，没到一年时间，这些贷款就全军覆没了。
就在这个时候，国家开发银行和世界银行在中国推广小企业贷款，时任包商银行行长的李镇西正在北京，得知此消息后，在多家银行都明确拒绝的时候，他主动请求合作机会。但李的决议，当时在包商银行内外都产生了普遍质疑，他最终力排众议，毅然推动董事会做出决议，在做出亏损5000万元准备的前提下，上马小企业贷款业务。
“我早年看过一个下乡知青写的一本书《路》，虽然写的是个反面人物，但讲的道理是，人生目标这样达不到，还可以变换一种途径。包商银行也是这样的思路，改变一个方式就好了。”李镇西说，“改变不了别人，就改变自己。”
“没有担保能不能贷款？能！没有抵押能不能贷款？能！”包商银行喊出的这句口号对于眺望银行大门的小企业主们来说，充满了吸引力。当然如果让这样的口号不把自己拖入泥潭，就需要技术支撑。
2005年11月25日，包商银行正式引进德国IPC公司的小企业信贷技术，双方签订合同，接受后者为期一年半的技术援助。该业务客户的定义为：单户授信总额人民币500万元（含）以下，资产总额5000万元（含）以下且年销售额5000万元（含）以下的企业法人和经济组织、微型经济体及农牧业客户，其中单户授信总额为人民币50万元（含）以下的为微型企业，单户授信总额为人民币50万元以上、500万元（含）以下的为小型企业。
从招聘到培训、从业务营销到贷款审批，4位德国来的老师手把手教。今天回想起来，几乎每一个包商人都会记得双方合作初期所经历的文化冲突。特别在招聘和试用环节，争执尤其激烈。这时候，李对全行这样讲：“咱们雇他来就是让他干，你这时就当傻瓜，叫你做什么，你就做什么，就当机器人。听不明白也做，慢慢去理解。”
金岩后来说，那时的小企业贷款就是独立体系，全权交给德国合作方管理。德国人走后，这套技术被原汁原味地留传下来，其核心是通过信贷员对客户的访谈和交叉检验，为“三无”的小企业客户做出资产负债表和利润表，从而控制风险。
小企业客户，一般生产资料和生活资料是不分的，需要对客户的信息把握得准，对其整个现金流、赚多少钱、生活花销多少、每月收入多少了解清楚，再通过交叉审批，就能测算他能不能还钱、有没有还钱意愿。
靠“拿着宣传单、扫街划片、主动上门找客户”的营销，截至2009年3月末，包头、赤峰、巴彦淖尔、通辽、鄂尔多斯以及宁波分行，累计发放小企业贷款22501笔，金额48.7亿元，余额18.8亿元。其中，50万元以下微型贷款20462笔，累放金额18.6亿元。包商银行今年的规划是，小企业客户经理到年底要招到1500人，人均实现200万元利润。目前，在包头市场，微小企业贷款利率是18%，小企业为12%，风险加价为5%-8%，最后的利润平均可以达到8%-10%。
“下岗再就业的、大学生创业的，卖油盐酱醋的，都是我们的客户。”鲜少有一家银行的负责人敢说出这样的话。“我们的市场定位、竞争战略非常低端，2000块的贷款我们也有。这是跟别人的市场差异化竞争。”李镇西认为，这片市场正是“大蓝海”。他预测在未来5年内，贷款额在500万以下的客户资源将保持极大的数量。
“按照现在的速度，包商银行明年再在包头做上万户小企业贷款，这个市场的客户基本就做完了。我们是商业银行，也要赚钱，恐怕就不能再往低端走了。所以在包头发展的空间就没有了，只能往外走。”李镇西说，做大小企业业务，必须得有机构的延伸。
从草原到大海的挑战
从没见过哪家银行大堂会摆一架钢琴。在包商银行位于包头钢铁大街6号的总部里，进门右侧的休息厅就放了一架黑色的台式钢琴，听员工介绍，每天定时都会有一位包商银行的员工来这里为客户弹上一会儿。
李镇西爱惜人才，琴棋书画等方面擅长的人，他总会尽力揽到行里。在包商银行的企业文化中认为，员工培养各种兴趣爱好不仅能在业务过程中快速拉近客户关系、提高沟通效率，同时也是形成品牌效应的一个重要途径。
例如，每年一次的广州中小企业博览会，包商银行就以民族特色吸引领导注意力。在央视《对话》节目上，刘明康还主动提及，包商银行年年都参加那个展会。“你看，包商银行的形象已经印在他脑子里了。”包商银行一位行领导说。
一家总部设在经济欠发达地区的银行，成立近十年后基本就是在内蒙古少数民族地区翻跟斗。从去年起，李镇西开始把包商银行的触角向全国延伸，2家省外分行分别选在沿海的宁波和深圳，两地同样是金融创新试点多、中小企业和微小企业高度活跃。以最近开业的深圳分行为例，符合包商银行客户定位的小企业有20多万户。深圳分行开业当天就放出了5笔贷款。
不过，技术本身虽然可以在各个异地分行复制，但地域分别带来的信贷文化和风险容忍度等方面的差异却是难以克服的。包头行业比较单一，基本就是羊绒、机械、煤炭等行业，总行在包头本地又是老大，有话语权，议价能力强。但包商银行宁波分行行长朱晓明介绍，在宁波，小的民营企业很多，市场环境复杂。同时，这里聚集了全部的国有银行和股份制银行，另外还有上海银行、温州银行、临（沂）商银行、泰隆银行四家背景相似的小银行，竞争异常激烈，包商银行在其中只是一个小兵，话语权非常低。此外，还有一些在包头并不存在的现象，比如，有一些客户是经第三方介绍来的，还要付中介费。
小企业的贷款特点也与包头不同。在宁波，几乎没有1万元以下的贷款。由于竞争充分，利率也比包头低，在16.8%-8.4%之间。与包头总行不同，宁波小企业贷款凡100万以上规模的，都要按照传统的公司业务做法，实行双人调查。而300万以上到500万的贷款业务，则暂时由公司业务部的信贷员操作，从绩效考核上给予一定的保障和激励。小企业业务部的人员可以做辅助工作，但不具有审批权。
挑战还有，包商银行小企业业务的产品相对还比较单一。在包头一度只有单一贷款业务，去年增加了票据业务，没有再开发更多的产品。但宁波、深圳这样的城市，外向型企业众多，贸易融资等产品是这些企业必须的。如果在政策和产品上，不实行区域化的管理和创新，包商银行就很难占领异地市场。
而对李镇西来说，从草原走向大海，面临的更为迫切的难题是，小企业、微小企业的信贷人才极其缺乏。选择-培养-留住这样一批人，一个比一个难度更大。严格按照当初引进的技术，包商银行小企业信贷员每次招聘的录取率在4%-5%，3个月试用期后的淘汰率又在20%左右。一个基本成型的信贷员一般要经过3-6个月的培训，然后从10万元以下的贷款业务开始做起。过去是一对一的传帮带，现在，一个师傅可能同时带几个徒弟。
朱晓明表示，在宁波，由于人员的匮乏，已经开始制约业务发展。最近，宁波分行开始尝试将小企业信贷部的信贷员分成3组，每组竞聘上岗一个组长，其重要工作就是培养、教授徒弟，为下一步设立支行培养队伍。
李镇西希望今年全行小企业信贷员增加到1500人，给宁波的指标是180人，但宁波方面的反馈是：现在小企业部共26人，月月招人，到年底能翻倍就不错了。他们最大的希望是，再过2年，能在宁波全市培养出100名小企业业务精英。
“世界很多国家都有那么一小部分银行在做小企业、微小企业的业务，比如德国的IPC、孟加拉的尤努斯。如果我们也能做下来，就会是全世界最大的做微小企业业务的银行。”李镇西说出了他的梦想。他的作为正如很多城商行的发展轨迹一样：一届领导人，带领一个团队，从城商行的原有体系中杀将出来，开疆拓土，然后成熟度逐步提高。对李镇西而言，异地扩张，面对迥异的环境，包头的模式能不能存活，还有待检验。
[人物]
从记者到行长
文 | 本刊记者 王春梅
李镇西曾经梦寐以求当文人、又崇尚做官，而银行，却是一不小心干上就放不下的事儿。
1979年，学新闻的李镇西毕业后当了记者，从包头市广播站做到电视台，这个无冕之王一当就是13年。上世纪90年代初，小平同志南巡讲话，全民办企业，眼看着别人成了万元户，李镇西心里不平衡了，一心想去海南、深圳，用他的话说，“去外地干啥都行”。无奈，囿于家人反对，没有走成。
1992年，包头市政府成立专家顾问组，31岁的李镇西被招去做秘书。在随后参加的庐山全国热点经济问题研讨班上，他听到全国很多城市都在办科技信用社，回来建议市里办了科协信用社（这是后来组建成包商银行的17家信用社之一），并被委任为信用社理事长兼主任。
其时做秘书长的李镇西一心还是想当官，“因为我父亲原来当个小官，所以我就想当大官，但没想到领导一下子给我弄到信用社去了，被下放了，好像领导不信任我了。”让李镇西没想到的是，一到信用社，“就再也回不去了，一干就喜欢上了。”今时今刻，说着这番话的李镇西回忆起当年的选择，神情是满足和享受的，“虽然每天都要去拉存款，但也有很好的感觉，有自己的权力，哎，那种感觉……”
1998年底，包商银行成立，科协信用社成为一个支行，李镇西顺理成章地成为支行长，还兼总行业务发展部部长。据他讲，当时他领导的支行利润最高时在全行的占比达到80%，存款规模占到70%。
对于那时的李镇西来讲，当行长无疑是最向往的目标，然而，他却一度想到离开。“我觉得做到行长太慢，时间太长，有点儿等不及。”面对《中国企业家》的采访，他没有讳言自己当时强烈的官本位想法，“当时也有机会去一个机关做副处长。”最终他听了别人的劝，没有走。
现在回头看看，没有走是对的。4年，并不算很长的等待。
2002年10月10日，41岁的李镇西被提拔为行长。与他一起被提拔起来的新一届管理团队开始了二次创业，他们的首要目标是：做大规模。当时的包商银行，虽已成立4年，但总资产只从成立之初的7亿元增长到17亿元，存款规模排在包头当时所有七家金融机构的最后一名。
李镇西选择了同为西部少数民族地区的银川市商业银行作为标杆，并参照后者的增长速度，给包商行制定了第一个三年发展规划：3年时间要将总资产从17亿元增长到120亿元。
能提出这样的目标并不为奇，如他所说，记者生涯培养了他的敏感性和沟通协调能力，而胆识和野心，于他似乎是与生俱来的。1988年在电台工作时，李镇西曾主动申请去做营销，当时电台全年的任务是完成8000元广告收入，他20天就拉了17000元广告。
2000年，在担任业务发展部部长时，他和当时分管财务的周凤亮一起主动为行里跑承兑汇票业务。现任副行长的周凤亮回忆说：“在此之前，也有人跑过，但没有拿下来，所以当时很多人也怀疑我们。”二人南下北上，3个月把这件事给搞定了。后来，李又跑下来银行间同业拆借业务。
在解释做这些的原因时，他说：“不干白不干。”―这是过去一位老记者告诉他的。
任行长后，李镇西的第一板斧是打破平均主义大锅饭，实施岗位拍卖和“赛车机制”。所谓赛车机制，即制定一个最低标准，只有达到最低要求的人员才能参加选聘。
“赛车机制”最大限度地激发了人的潜能，目的达到了：当初定的三年规划2年就实现了，不仅如此，2005年，包商银行的存款规模在当地8家金融机构中已经跃升到第一位。到去年末，总资产达到611.6亿元，各项存款476.8亿元，贷款231.1亿元。
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