华为VS联想：谁能扛大旗？编辑本段回目录
华为与联想的处境有何不同？看一下数据就知道了。2011年，华为技术有限公司的净利润下降52.9%，而联想集团有限公司净利润大增73%。但这并不适用于比较这两家不同领域中的全球顶级公司在智能手机上的表现。
随着用户逐渐用智能手机和平板电脑代替个人电脑，全球第二大个人电脑生产企业联想集团与全球第二大电信设备制造商华为都将公司未来战略锁定于此。不同之处在于，联想集团的业务发展重心是中国的中低端手机市场，而华为则在今年的巴塞罗那移动世界大会推出了，号称当今世界上最快、最薄的高端手机。
这与一年前相比已经是天壤之别。对比2011年的移动世界大会，再怎么描述华为取得的巨大进步都不为过。
事实上，这两家公司当初都是以低端智能手机作为自己的入场券。2011年的移动世界大会上，华为只推出了IDEOSX3这一款智能手机。那是一款非常普通的廉价手机，没给人留下什么印象。据研究公司Gartner数据，截至2月12日的一年里，华为在全球市场中的份额从1.5%提升至2.3%，跟诺基亚和苹果等公司比起来仍旧很小。而联想的智能手机除了价格优势以外，也确实找不到太多的亮点。
值得关注的是，在2011年第四季度，中兴和华为是除了苹果以外增长最快的手机销售商。
华为的口号也似乎更抢眼。这家智能手机销量全球第六的生产商希望通过Ascend等系列，在2015年之前成为世界三大手机品牌之一。反观联想集团似乎稳健的成份更多一些，直到5月30日，才刚刚踏入高端智能手机的大门。
“陷阱”也得跳
为谋求市场规模，华为与联想无一例外加入了“千元智能机”战场。只不过硬币还有另一面。
华为似乎更有感受。2011年，华为销售总收入达2039.29亿元，这个数值是4年前的两倍多，相当于百度在2011年总营收的14倍。但华为正在为从运营商市场向企业级与消费者业务的转身付出代价。2011年华为年销售收入同比增长仅11.7%，去年该比例则为24.2%；但净利润却出现大幅下滑。华为对此的解释为“受主要电信运营商投资减少的影响”。
不过华为在消费业务交出的答卷还算令人满意。2011年华为在消费者业务销售总收入达446亿元，同比增加44.3%；其中，全年智能手机销售量约 2000万部，较2010年增长逾500%。据华为终端相关负责人向《中国经济和信息化》表示，2011年，华为终端销售收入为68亿美元（约430亿元），这几乎占到了华为销售总收入的五分之一。
显然，智能手机的贡献功不可没。
有资料显示，华为第一代千元智能机 C8500上市百日销量超百万，第二代千元智能机C8650上市两个月也破百万销量。根据IT研究与顾问咨询公司Gartner相关研究数据发现，2011年第四季度，除三星与诺基亚之外，华为凭借与运营商合作推出的千元机，以12.6%市场份额跻身中国智能手机市场第三位，同样受惠于千元机的中兴则以11.1%紧随其后。
如此巨大的市场潜力，谁都不会落后。联想移动互联与数字家庭业务集团总裁刘军对《中国经济和信息化》记者表示：“2011年为了抓住市场快速增长的机会，联想针对三大运营商推出了从2999元至1000元价位的多款中低端产品。”
但这些市场份额与利润之间的距离有多远？据了解，90%以上的全球手机行业利润正被苹果与三星瓜分，其他厂商只可分得少得可怜的残羹冷炙。华为终端副总裁余承东公开承认，华为Y系列手机虽发货量大，但运营商杀价太狠，根本不赚钱。他表示，在这个残酷的智能手机市场，没有规模经济便难成活，毕竟1000万台与1亿台的智能手机采购成本相差很大。
基因也能改
相对于华为来讲，联想的财报表现是值得称赞的，但智能手机对其财报的贡献确实微乎其微。即便算上平板电脑，乐Phone和乐Pad的销售收入也还没有达到联想总收入的百分之五。要知道，在乐Phone刚刚面世时，联想甚至没有把iPhone放在眼里，如今年乐Phone销量不过600万台，别说跟iPhone去比较，就连华为的四分之一也没有达到。
事实上，在轰轰烈烈的移动互联网革命中联想算得上是个积极分子。如2009年花大价钱回购一年前以1亿美元贱卖的联想移动业务，之后，又推出乐Phone与乐Pad。2011年1月，联想成立专职研发移动互联网终端的MIDH，今年5月，其又宣布将在武汉建立集移动互联网终端研发、生产和销售于一体的联想（武汉）产业基地。
但正醉心于智能电视，希冀以此带动四屏融合，沿着PC+的康庄大道成为全球第一的联想，必须再努一把力。互联网专家姜奇平告诉本刊记者：“从历史上几次重大关头中联想的表现来看，领导人应该负主要责任。从以往错失进入通信业及电子商务良机，到后来拒绝联发科一起做低端机，从而失去一举击垮欧洲产业链的最佳时机，联想几次转型尝试都失败了；反观华为，一路走来非常稳健。”他认为，联想在战略能力上不如华为。
事实上，华为公众形象内敛得几近保守和封闭。不过，如今正被口无遮拦、喜形于色的余承东所打破。5月31日零点20分，余承东在微博中写道：“人生总会经历心灵剧痛与磨难，自己情商太低，当明白一些事情的时候已经太晚了。风雨与磨难之后只会更坚强。微博是公开媒体，不宜流露个人情感，应把悲伤留给自己，把快乐分享给大家。”
四天前，余还曾发微博称，“公司里就我一个人最积极发微博宣传公司产品……然在这么一个低调大公司里，我这样做是出格出位了，也容易把自己给报废掉。我常常也感到很犹豫与彷徨。”
某种程度上说，这是华为自我求变的一个过程的表现。从2011年起，华为便启动了以亲和生动的新形象换下严肃老面孔的尝试。从华为终端体验店在北京西单开张，到公司高管陆续开通微博。从刊登路边广告到形象广告遍及地铁、机场、意大利超级杯赛场等各大城市的时尚地标和核心商圈，走出运营商幕后，来到大众消费者面前的华为越来越随意、张扬。华为总裁任正非甚至鼓励公司宣传部门不要害怕对外说错话。
只是，将开放基因塞进低调的躯体，尚需一段时间的排斥反应——据说，余承东经常被员工私底下称呼为“余疯子”。也有业界人士认为，华为以往过度依赖运营商的“后遗症”正在显现。
今年4月，华为首款轻薄双核智能旗舰手机AscendP1发布，被视为华为向高端消费品牌迈出的第一步。这正是余承东多年夙愿。他始终认为，对华为而言，当初期已成规模之后，推出高端产品已提升产品价值方为正途。
“世界没有人记住第二，都记第一。世界第一是珠穆朗玛峰，第二高峰是什么？很多人答不出来。想有未来，必须面向终端消费者，做高端。”余承东说。来自华为终端的官方说法是：人们记住的永远是行业旗舰标杆，因此不管是高档、中档还是低端产品，华为终端都要做同档次中的精品。
AscendP1将成为华为此后系列高端手机的前锋，此后华为还将有多款高端机型陆续上市，余承东在微博上写道：“AscendP1及AscendD1的 2600mAh超大容量电池版本预计7月下旬量产??MyDreamPhone”，而后者之所以被华为自称为全球最快智能手机，皆因其搭载了华为自主研发的海思四核处理器。
联想也没闲着。5月30日，联想携英特尔正式发布K800智能手机，并将其锁定为中国高端智能手机市场。这款首次搭载英特尔芯片的智能机市场售价被定为3299元。此前几天，刘军曾向记者表示：“3000元以上的高端智能手机是一个非常诱人的市场，我想联想会有此类计划。”
不做“窝里横”
目前国内手机厂商基本瞄准中低端市场，国外手机厂商则基本瞄准中高端市场，而华为对高端智能手机的重视显然说明了华为的发力点并不在国内。
“华为手机终端领域主要竞争对手根本不是中国厂商，而是国际巨头们！我们无意与国内兄弟企业竞争，而要在全球市场上与最强大的对手作战，努力去赢得市场、获取利润。”余承东宣称。
这话多少会让国内的厂商感到有些不舒服，但事实的确如此。自1996年华为启动全球化战略起，虽有爱立信、阿尔卡特等国际巨头重重围困，华为依旧取得国际市场重大突破，一跃成为全球第二电信设备运营商。依靠运营商这棵大树，华为在国际市场，尤其是欧美市场的发展势头非常强劲。据华为终端相关负责人透露，截至2011年底，华为终端的产品和服务遍及全球500多个运营商。
这是因为华为于2010年首次提出的“端—管—云”战略的确让运营商产生了兴趣。在华为看来，华为终端作为“端—管—云”战略的重要部分，是华为直接面向最终消费者的关键触点，而智能终端将越来越多地进行“云-端互动”。
“华为是‘狡兔三窟’，很有可能在云、管、端三条主战场上全面获胜。”姜奇平称，“相比之下，联想正逐渐显露出衰老迹象。当然，他们都比互联网企业更扎实。”
“若比较华为与联想在智能手机的潜力，我倾向于更有冲击力的华为。看看历史就知道，华为只要下功夫做一件事情，往往就会做得非常好。”飞象网CEO项立刚称。
但华为现在必须要面对的问题是，品牌知名度如何才能更响亮？为更贴近消费者，余承东甚至曾就是否可将华为改名为“华昇”公开征集意见。
眼下，全球智能手机市场乱战一片。除苹果、三星牢牢把控利润关口之外，摩托罗拉、索尼、诺基亚等传统手机厂商正逐步丧失话语权，多个行业跨界涉足智能手机的企业尚未形成大气候。在余承东看来，这正是华为崛起的绝佳契机，甚至放言于2015年与其它两家企业成三足之势。若几年后中国手机市场果真仅剩几家，华为和联想将会扮演怎样的角色？文/中国经济和信息化
华为VS联想：寒流里的中国标杆编辑本段回目录
同为中国企业的翘楚，华为一直高唱着防止冬天的来临上上下下战战兢兢，而联想则在业界的诟病中一路高歌猛进进行全球扩张。
冬天真的来了，两个标杆企业的表现却是截然不同。
千山鸟飞绝，万径人踪灭。金融寒流所到之处，停工、降薪、倒闭，哀鸿遍野惨不忍睹。
然而，华为和联想，这两个中国制造企业的代表，两个耳熟能详得几乎让人有些生厌的名字，熟悉得让几乎所有人都认为他们没有秘密的企业，却突然发出了与以往完全不同的声音，让我们不得不怀疑：我们真的了解他们吗？
战略篇：
殊途同归的冬粮储备者
2008年底，有两段公案最引人注目。一是华为出售手机终端业务受阻；二是联想在承认收购欧洲PC商Packard Bell后，传言计划收购巴西最大电脑制造商。都是中国制造业的顶级大腕，都是宣称进入世界500强的制造企业，也都是在经济寒流浸人肌骨的时候，然而，一个是出售业务，一个是收购企业，一张一弛之间，不同的战略路径昭然若揭。
华为：未雨绸缪谋定后动
2008年5月，当国内电信重组刚刚落下帷幕，业内对中国未来通讯市场一片看好之时，华为公司突然宣布将要出售旗下移动设备子公司的多数股权。消息一出，各路豪杰纷纷登场。美国高盛私募资本部门、贝恩资本、KKR、黑石、华平等闻风而动，参与竞购的资本集团一度达20多家。10月，华为选定了由美国银湖和普罗维斯登组成的财团、AEA Investors和泛大西洋投资集团组成的财团参与竞购，初步估计竞价标的高达30亿~40亿美元。
然而，进入11月，风云突变。金融危机的迅速恶化，使竞购财团的资本杠杆失去了撬动力，华为不得不黯然宣布暂缓出售。
在2008年的冬天到来之前，企业的“冬天”是华为的专利。任正非多年以前就一直悲凉地喋喋不休着“华为的冬天”，今天业界众口一辞的“冬天”，其实也就缘于任正非的“冬天理论”。
兵马未动，粮草先行。既然是冬天的“守望者”，华为的战略体系里，必然深深地嵌进了冬粮储备者的概念。
2001年，华为出售电气业务部门获得7.5亿美元；
2005年，华为3Com49%股权出售，获得8.82亿美元。
2008年，面对大洋彼岸蝴蝶已经扇起的金融飓风，华为再次决定出售自2003年成立以来收入和营利大幅度增长、已经占据全球第一的移动宽带终端供应业务。
收缩非主营业务，将有限的冬粮全力供给主营业务，成为今天华为日渐清晰的战略选择。
然而，在激烈的竞争环境下，营业利润率的下滑已经让所有竞争者头疼。2008年的CDMA招标，华为以6.9亿元的超低价胜出，取得了30%的份额，其报价仅为阿尔卡特朗讯的1/20，中兴的1/10。据行业人士分析，此次投标华为亏损将达30亿元，足够消减华为2008年50%以上的利润。
从华为2007年的年报看，销售额逐年增加：2006年订单销售额为110亿美元，增长率为34%；2007年的订单销售额达到160亿美元，比上年增长了45%。按此计算，华为已经进入了世界500强。2008年，预计订单销售额还将达到一个全新的高度：220亿美元。
但是，营业利润率的急剧下滑，似乎正在验证着华为冬天的到来：2003年，华为的利润率为19%，而2007年下降到了7%；净利润率则从2003年的14%下降到了2007年的5%。与此同时，华为资产负债率逐年上升：2005年为58%；2006年上升到64%；2007年高达67%。
由此看来，尽管华为提前几年通过业务的收缩开始了冬粮的储备，市场占有率和销售额也取得了巨大的增长，但坐吃山空显然不是任正非的战略意图。已经冲进了世界500强的华为，依然得艰难地为生存而战。
只有生存才能挑动应激反应。于是，我们看到，几乎在出售手机终端业务受阻的同时，华为正式启动一场前所未有的内部融资的新闻，融资额高达70亿元人民币。
联想：夯实基础固守战略
在2008年之前，联想从未高调宣讲过冬天，反而一直在业界的怀疑与诟病中大肆扩张。但事过境迁，我们惊讶地发现，联想其实早就准备好了过冬的口粮，甚至广积粮高筑墙，欲借冬天实现布局联想皇朝的战略目标。
事实上，联想的路径并不复杂，也非常透明。早在多年前，联想教父柳传志就为联想的未来之路厘定了恒定的方向：“定战略、搭班子、建队伍。”
联想并不像华为那样，孜孜不倦地教诲员工，企业的冬天必定来临。但这种战略上的藐视并不意味着没有准备。对既定战略的固守，朝着一个方向坚定地前行，是联想今天尽管磕磕绊绊，却依然步履从容的根本原因。
联想之路并不比华为轻松。联想历史上三个重大事件形成的九字真言，才使联想今天虽然仍在转型当中，却能显得从容不迫有条不紊。
在1988~1994年“孙宏斌事件”、“倪光南事件”时，联想经营收入虽然增长了2100%，但两大事件却使联想完全陷入了内忧外患当中。“那个时候真不敢有丝毫闪失，否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志称。“贸工技”的确立，使联想暂时摆脱了“路线之争”。直到现在，柳传志依然认为“没有‘贸工技’就没有联想的今天”！
这个阶段，柳传志深深体会到，企业战略路线的确立是压倒一切的大事。对大企业而言，经过精心论证的战略方向，本不存在重大的方向性失误。更要紧的应该是对路线坚定不移地执行和前进。痛定思痛，柳传志确立了“定战略”真言。传至今天，即使全球陷入经济冬天，联想依然可以按着自己既定的路线，该扩张扩张、该整合整合、该裁员裁员。
第三个事件是香港联想巨亏1.9亿港元，濒临倒闭。1994~1997年，联想经营收入增长了127%，但香港联想却是联想历史上最惨痛的一次失败。此后，联想做了一次业务、组织架构和资源上的全面整合，史称“京港整合”。这次事件，让柳传志对用人有了深深的“不安全感”，从而界定了“搭班子、建队伍”的发展战略。
对“搭班子、建队伍”，依然可以从最近联想的大事上看出其战略地位。
2008年8月9日，神州数码发布公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，出售以后，郭为成为神州数码的大股东。
要理解这一资本事件的意义，需追溯到8年前。
2000年，联想做了一次有史以来最大的战略决断，神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底告别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。
从投资的角度看，这样的分拆是明显有问题的，因为同为各自领域的龙头企业，在惨烈的IT硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。而且，同是联想控股旗下的企业，联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。事实上，在此后联想集团收购IBM PC时，顺理成章获得了更多联想控股的眷顾。再加上神州数码由老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，主业不清，先天不良。如此一来，郭为的神州数码与杨元庆的联想集团实为云泥之别。
旁观者都能看到的业务重叠，柳传志会看不到？实际上，这正是柳传志具有极大胸怀的壮举。因为这两员爱将，哪个也不能伤害。郭为在1988年加入联想后，11次易职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳，一度被视为是柳传志的“衣钵传人”。郭为也以“联想人”自居。而在柳传志看来，杨元庆擅长在漫长的岁月中只做一件事，善始善终；而郭为擅长在一年中做很多事，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
为避免内耗，联想决定拆分，让杨元庆和郭为各立山头。
然而，联想集团并购IBM PC业务以后，杨元庆与郭为之间形成了很大的不平衡。单是薪酬对比就发生了天上地下的变化。2006~2007财年，郭为获得的薪金与分红共计819.2万港元，而杨元庆在上一财年的薪酬总额即高达2175万港元。
2008年的股权出售，柳传志借用资本弥合了二者之间的收入鸿沟。
但这步棋的战略意义并非如此简单。事实上，这是一个对联想集团而言影响深远的决策。
2008年8月神州数码的这次股权变动，其实是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排，同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、IDG VC等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说，联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。
联想控股通过向三家机构方出售神州数码29.6%的股权，一方面可以解决神州数码与集团战略的冲突——神州数码显然已经成为过去，眼前的联想集团才代表着联想的未来。另一方面，寒冬来临，当时联想集团已经承认正在收购欧洲PC企业Packard Bell，股权出售又可以获得最急需的冬粮以及并购资金。
一举数得。
模式篇：
全球思维下的大气与守拙
虽然一个是收缩防守，一个是击鼓进攻，但在华为和联想的眼里，有一点看法却是共同的：没有一个真正胸怀博大的企业不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球视野一直是两个企业从一开始就制定的模式背景。然而，因为全球视野，攻防体系的不同却给他们烙上了迥然相异的印迹。
华为：深挖洞构建全球进攻体系
为什么提前多年筹备冬粮却依然捉襟见肘？为什么明知主营业务竞争惨烈利润微薄，却要放弃上升势头明显的金牛业务，持续为主营业务输血？
对华为而言，这样的追问或许会让人气馁。但审堂下之阴而知日月之行，梳理这两个问题，翻检华为的成长履历，其痛苦而引以为豪的商业模式渐渐清晰起来。
2008年7月，为了进入巴西最大的移动运营商VIVO的手机采购名单，华为在3G数据卡电子招标中，以离岸价50美元的全球最低价中标——此前华为的最低价为60美元。华为这一报价不仅打破了其全球价格策略，也影响其2008年经营目标的实现。
在此，不得不提到同时华为著名的“压强原则”：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”在此原则指导下，低价格竞标成为华为最犀利的武器。
任正非深谙以攻为守的道理，面对随时会来的冬天，单守是守不住的，今天的利润率持续下滑即验证了这个道理。而只有打造最锐利的进攻武器，才能安然度危从而基业长青。
模式即体系，对通讯设备制造商华为而言，最强大的利矛体系，由强大的研发系统和坚忍的人才队伍构成。
制造业的根本在技术和人才。华为的垫子文化也好，“三高”(高效率、高压力、高工资)文化也好，都离不开这两个最基本的内核基因密码。
1998年，《华为基本法》明确规定每年持续以不低于销售额10%的资金投入研发，这使其专利申请至今保持着100%的年增长率。2005年，华为的全球专利已达8000多件。
员工方面，华为85%的员工具有大学本科以上学历：其中技术研究及开发人员占46%；市场营销和服务人员占33%；管理及其他人员占9%；生产人员占12%。而持续的配股计划，更把华为员工塑造成为高收入的典范。
1996年，心态开放的任正非已经把目光投向了全球化。在花费了数千万美元的咨询费之后，华为打破了此前以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。随后，花了几年时间，进行了英国BT认证，到2005年，华为挤进了英国电信(BT)21世纪网络供货商名单。
在此过程中，华为一直在不停地调整与适应，甚至把自己弄得狼狈不堪。为了对华为的全部流程实行再造，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，甚至公开喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，以表达了国际化的意志和决心。
对每个企业而言，暴利并非是企业生存的源泉。华为的技术与人才储备，也并非是出于追求暴利的考虑。相反，长期的技术与人才储备，不断进行的管理模式调整，目的是在于降低成本，提高对竞争对手的压强，增加自身的攻击力。利润率再下滑，只要没有变成负数，只要伴生着市场的高成长，天堂之路就是光明的。尽管华为的利润率降到了5%，但著名的戴尔公司，净利润也只有4.82%。
所以，在不断适应市场环境的痛苦磨砺之后，用高技术吸引用户，用低价打击对手的超级模式，成为以单兵见长的华为穷其一生磨砺的最锐利进攻武器，可以支撑其在国际市场上纵横驰骋无往而不利。
因此，尽管冬粮并不充盈，多年前就开始实施的冬粮储备计划出了岔子，但任正非相信，只要把握住了主业，华为的未来而不是现在，必然会有足够的冬粮，必然会迎来更长时期的春天。
虽然，华为的万年历里只有冬天一个季节。
联想：广积粮跑马世界牧场
如果说华为是在努力锻造最锐利的矛，那么联想则致力于构筑最坚硬的盾。
经历了无数攻击与诟病后，即使满目疮痍，联想却依然顽强地向世人展示其弥坚的骨骼。从最初的“贸工技”模式，到后来的并购IBM PC业务，再到全球“研产销”体系的全面建立，联想一直在努力构筑最顽强的企业工事，打造最能抵御风险的盾牌。
“联想不仅仅要熬过这个严冬，更要在这个冬天之后变得更强。” 2008年12月9日，联想集团董事会主席杨元庆用日益流利的英语向媒体如此表述。他与联想CEO阿梅里奥当日共同来到上海，领取《福布斯》杂志最新评出的2008年度商业人物奖。
在发布会上，杨元庆承认：“现在这个冬天非常严酷，并且春天也远未到来。”但他却反复强调联想目前的战略是正确有效的，即使在目前的经济危机、业绩下滑的情况下，联想仍然将继续做三件事：一，专注于核心业务，继续保持在中国市场的领导地位。二，继续投入新兴的有潜力的市场。三，进一步完善目前的商业模式，为下一次复苏“磨好刀”。
在中国市场方面，联想目前仍是领头羊，其市场份额已增加了0.4至28.5个百分点。PC销量增速已连续13个季度超过市场平均水平。同时，联想将目光瞄准了快速增长的发展中国家，如印度、俄罗斯、巴西和土耳其。“在当前的经济形势下，PC行业的整合将会出现。”
对于未来5年内联想的前景，杨元庆雄心依旧：“首先，我们不但要加速发展，并要超过同行，成为业界领导者。其次，我们要更加实现国际化、多样化，并使联想的中心文化更加融合。”而国际化的方式包括吸引更多私募股权公司投资，邀请更多国际管理人才加盟。
今天的联想集团在杨元庆掌控下，非但没有显示出收购IBM PC业务的后遗症，反而越来越深得柳传志商业勇气与谋略之精髓，面对竞争，变得更加主动，国际品牌的气度开始显露无遗。
与欧洲PC商Packard Bell谈判交易，是一个突发新闻。它充分表露了联想在收购IBM PC业务初获成功之后，持续坚持着其海外发展战略。
借助资本腾挪力量，利用这一场难得的冬天进行持续的并购，在全球牧场跑马圈地打造全新的联想企业管理方阵，以阵形取胜的联想新模式已经渐次显露。
战术篇：
忍术与资本的非典型博弈
毋庸置疑，华为和联想，都把基业长青视为自己长远的理想。因此，战略布置也好，模式锻造也罢，虽然阵势各异，但都表现出深厚的积淀与十足的韧性。作为国际一流公司的领导人，毫无例外都是战略专家。在战略指导下刻骨铭心的预定目标，对途径和方法无限度、无边界，是企业领导者固有的本性。
然而，战略之玄妙，却总能通过途径和方法的细节偶尔显露出来。审慎度危与高调抢冬的不同招术，在不经意间，展示出两个标杆企业完全不同的企业特质与文化内涵。
华为：忍者神龟的玄妙机关
早在2008年年中开始，业界就有传言称，华为将进行内部融资。10月底，华为员工配股启动，11月中旬正式开始，进入12月，所有涉及的员工已签字完成。
此次配股涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。据估计，每个人的配股量在2万股左右。按目前公开资料显示的华为员工总数8.75万计算，此次内部融资总额在70亿元左右。
按惯例，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为将以公司名义向深圳的银行为员工提供担保，银行向员工发放“助业贷款”，员工只需要在银行的文件上签字，就完成整个股票认购过程。
这次配股是华为近年来规模最大、范围最广的一次。一位在华为工作4年的员工，目前仍在海外一线，此次拿到的股权比他之前几年拿到的总和还要多。
配股是华为常规的工作，但恰恰处在一个敏感的时间节点上，又是如此超规模的反常，自然引起了业界的猜疑。宣称要进行内部融资，正是华为计划出售手机终端业务的时候，而配股启动的10月，也正好是业务部门出售受阻的时间点。因此，此次配股，为“过冬”备用方案的可能性最大。
出售业务部门受阻，多年来主要的融资渠道——银行贷款也面临危险：2004年，国家开发银行协议在未来5年内向华为提供100亿美元融资额度，而5年的期限即将到期；此外，目前全球信贷紧缩，与华为关系密切的国开行正向商业银行转变，日后贷款也并非易事。而华为2007年的资产负债率已高达67%。
从这个意义上看，华为更似一个悲凉的忍者，多年来一直严格恪尽职守自我修炼。有失败，有痛苦，但始终沉默着。看到了即将到来的冬天，提前几年进行业务瘦身，以获取宝贵的现金流，受阻的时候依然不言不语，静静地实施大规模内部融资，既解决当前急需的资金问题，也可以稳住军心，同时更为未来华为的内部股权构架夯实基础。
沉默意味着爆发的可能。提前几年就开始储存冬粮的华为，只能理解为在业务收缩中厉兵秣马。
我们无法得知华为经济的现状以及真实备战的具体情况，但作为注解，华为2008年虽然仍在招聘应届毕业生，数量却有了较大幅度的缩减，从10月底开始，华为基本停止了所有的社会招聘，特别是15级以下人员的招聘。
联想：资本腾挪转型布局
经济低迷时会产生许多输家，但同时也会产生一些赢家，仅靠节约不能获得竞争力。为了能够安然“过冬”，杨元庆给联想开出的药方是“扩大规模、降低成本、提高效率”。而在引人关注的“降低成本”这一环节上，最直接的办法便是裁员。
2008年11月，在公布了一份“不理想”的财报后，联想集团董事会主席杨元庆坦言，联想要在逆境中成长，并透露将要裁员“过冬”。
11月7日公布的第二季度财报显示，联想营收达到了43亿美元，与上年同期相当，但净利润只有2300万美元，同比下滑77.7%。其他重要指标也出现了明显的“退步”：PC销量增速为7.4%，低于市场平均速度；毛利润由去年同期的14.1%下滑至12.6%。
尽管在此之前，联想已经公布其位于美国的全球总部将裁员50人。但是，单是裁员显然并不能解决问题。要保证集团战略的顺利执行，“提高效率”，杨元庆不得不对业绩不佳者痛下“杀手”。
2008年12月1日，沉寂近一个月的联想集团突然传出高层离职的重磅新闻。联想集团副总裁兼全球消费笔记本电脑事业部总经理张晖离开联想集团，该职位由消费研发总经理魏骏接任。联想新一轮高层人事变动即将拉开序幕。
显然，要“提高效率”，联想未来还将会有更多的新闻曝出。
杨元庆过冬招术之三是“扩大规模”，尽管外界一度以为是将收购富士通的个人电脑业务，但联想集团首席财务官黄伟明对此公开予以否认，但同时强调，联想的收购战略不会改变，并给出了三个收购方向，一是针对同行的扩大规模收购；二是能提高效率、降低成本的收购；三是针对软件公司的收购，以使得联想的产品更具科技含量。
业绩不断下滑的联想集团，在冬天来临的时候，却高调宣称要坚持“扩大规模”，其底气是什么？资本腾挪术。
这就自然要提到从联想集团隐身的柳传志。
“退休”后挂帅联想投行的柳传志精心培育着联想投资、弘毅投资两个公司。几年来，这两支私募资本参股投资改造了十几家公司，大大提高了他们在行业中的排名，当然，联想控股也获得了价值不菲的回报。从生产并推销产品的商人，到专事生产“好公司”的PE，柳传志悄然之间完成了这个根本转型。
转型的并不仅仅是柳传志个人。全新的视野与主题，自然而然地从柳传志身上传递给了杨元庆。
收购欧洲和巴西电脑制造商，对冬粮并不充裕的联想来说，只能通过资本杠杆来完成。今天的联想，已经由资本意志和思维完全武装起来。早在宏碁扬言要接盘联想集团正在洽购的Packard Bell时，柳传志就自信满满地回应说：要看你宏碁想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。
过去因人设事的中国权术大师柳传志，已经俨然变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购Packard Bell的同时，联想控股减持神州数码股票。股权转让完成后，联想皇朝的全新构架已经展现，包括了联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、志勤美集等数家公司。自然，对兴奋点已经转移到公司的“价格实现”上的联想控股而言，单纯的哪个企业如何过冬已经并不重要了。
尾声
历史总是神奇地在每个特殊节点留下特殊的记忆。在我们纷纷总结回眸改革开放三十年的时候，雪灾、地震、金融危机却接踵而至。因此，我们除了认真思考和总结，那些在过去三十年里推动社会前行的无数富有思想创造力的人物，展现变化中的中国，同时也不得不把眼光放得更近一些，寻找和发现那些在今天突如其来的经济寒流里，即使不能高耸入云，但是依然顽强而倔强地向上的企业和人。
危机敲门的时候，往往夹带而来的是巨大的压力而非理性。因此，质疑、批评、谨慎和忐忑成为主流的思维模式，对中国企业的旗帜也缺乏公正而客观的评价。但是，能够在危机中屹立不倒，本身就有太多值得我们学习和借鉴的地方。从这个意义上说，华为与联想无疑具有极为典型的标本意义。
对中国制造而言，要脱胎换骨的道理并不多，华为与联想的不同路径，显然是可以期待成功的。华为依靠自我壮大，通过资本、管理、技术、人才的不断积累，形成强势的无往而不克的攻坚利器；而联想则通过整合国际资源来征服市场。在与国际资本碰撞中，融汇管理思想与管理体系。
真正的企业家，首先是战略思想家。成功的企业，必定有赖以持续成长的商业模式与成型的企业文化，因此，华为与联想的战略、模式与过冬战术比较，或许可以给今天依然在寒冬里迷茫的企业一些借鉴。■
任正非柳传志：六大区别造就华为联想分野编辑本段回目录
如果在以前给中国企业来个“华山论剑”，TCL可比南帝，联想可比北丐，华为可比东邪，长虹可比西毒，而中神通则非海尔莫属。但是，当海尔国际化陷入僵局、TCL割肉补仓卖身自救、长虹光芒日渐黯淡之际，南华为、北联想双峰对恃的格局已成为中国企业的一大新景观。华为专注于电信设备市场，十年国际化，厚积薄发，跨国企业之象已隐隐成形；联想则不但通过收购IBM电脑业务一举破局，而且旗下囊括联想电脑、神州数码、融科置地、弘毅投资、联想投资五大业务，触角渐渐伸向中国经济的各个领域，借收购IBM业务，2005年已经一举重新夺回信息产业第一的位置。因为缺乏核心技术越来越成为中国企业发展的枷锁，相对于“贸工技”路线的联想，坚持研发投入并终有所成的华为则受到更大的推崇。不过个人感觉，从场面和格局来说，联想倒不一定输于华为，内功心法不同，表现出来的招式不同而已。我所感兴趣的是，是什么因素带来了两家企业经营方式上的差别？想来很大程度上源自于任正非和柳传志这两个企业创始人在性格、出身、价值观以及企业创办之初所拥有的初始资源上，非学术研究，权做开阔思路之谈。??
??技术出身与管理出身??
?? 企业家和经理人的一个重要区别就是企业家经常要在不确定性的情况下做决策，如果不是赌骰子一样的去冒险，就要看个人的感觉了。经济学家汪丁丁认为企业家的感觉都是天生的，我却认为如果说“天生”，那么他做企业之前的经历、阅历也应该算天生的一部分，就是说，他的出身决定了他对什么事物最有感觉，那么他在经营企业之后就会倾向于往自己最有感觉的方向发展。??
?? 任正非在经营华为之前是军队的一个技术人员，自己就有几项科技成果之手，参加过全国科技大会，可以说任自己就是一个优秀的电子工程师。而柳传志尽管在出来创业之前在中科院这个中国科技的天龙寺工作，但一直在管理岗位上，技术研发从来不是柳传志所擅长，但是柳做为科学院的管理干部，却最知道怎么和知识分子打交道。所以可以说任正非对技术最有感觉，柳传志对人最有感觉，对技术有感觉的任走向了技术立企的道路，而“二十年驭人术成就柳式联想”（《人力资本》文章）??
??改革资源与开放资源??
?? 联想从北京起家，而且背靠中国科学院这一独特的资源，而华为从深圳起家，是完全在市场经济海洋中摸爬滚打起来的企业。联想从中科院这一国有资源中分裂出来，可以说是中国国有经济改革的产物。华为身处中国对外开放的前沿阵地，最早接触到了国外纯粹的市场化企业的生存之道。??
?? 和中科院藕断丝连的关系给联想提供了其他企业所不具备的独特技术资源、政治资源，但是“红帽子”也让联想难免要受到各方面的制约，所以经营联想需要极高的政治智慧和平衡艺术，有的企业带着“红帽子”想摘摘不下来，变成了“紧箍咒”，有的企业偷偷摸摸摘了下来，却再没有资格享受国家的支持，只有联想带着“红帽子”，不但没有受到束缚，反而让“红帽子”撑开成了保护伞。华为做为市场环境下出生的野孩子，做的却是政府高度垄断的电信设备市场，也就决定了华为必须要有一股野性和泼皮的性格，狼性文化、床垫文化、拼命文化、掠夺文化大概都是在这样的生存环境下被动的产物。??
??军人与书生??
?? 中国有两所大学，一所是普通的大学教育，一所是部队（也有人把局子也做为一个特殊的大学）。在中国，转业军人是一个庞大的群体，而转而做企业并成为成功的企业家的也不乏其人，最近有本流行的管理书叫《向解放军学管理》，说明部队确实是一个锤炼人的地方。一般来说，有过部队经历的人比较强调纪律性，讲究雷厉风行，看好的事情敢做敢干。而大学教育出来的正规知识分子，则讲究做事深思熟虑，冒险特性比较低，管理上也会更强调一点“以人为本”（至少表面上会温和一点）。??
?? 任正非40多岁才从部队转业，可以说部队的生活影响贯穿了前半生最主要的时光，象对李一男这样的“两天后升任为工程师，两个星期后聘为高级工程师，半年后出任华为中央研究部副总经理，两年后被提拔为中央研究部总裁和华为总工程师”的做法大概也只有军人出身的任正非才做的出来。杨元庆在联想也可谓少年得志，破格提拔，但也是被柳传志细心观察、多次考验之后才得到重用。
????热闹与冷静??
?? 联想恐怕是中国企业中最有媒体缘的企业，动静皆新闻，有点动作就会主动邀媒体助兴。华为则有点刻意远离媒体，只不过“树欲静而风不止”，刻意低调反而让外界增加了窥视华为的兴趣。??
?? 这固然有两个企业所从事的领域不同的原因，联想的电脑业务面对的是千家万户的大众消费，引导新闻本身就是品牌传播的一部分；而华为的电信设备面对的是专业用户，相对来说新闻对用户选择的影响比较小。另外，联想能够和媒体结缘，也和北京做为新闻中心的位置有关，国家级媒体云集之地，有利用的便利，想召开个新闻发布会，不用提前准备，几个小时就可以聚集起几十家媒体。而且你不去利用，就可能被反利用。而华为既没有利用媒体的便利，也不用担心记者踏破门槛的烦恼，选择冷静独处也自有道理。??
??乐观与悲观??
?? 按《联想风云》中的大事记，联想历史上也数次几达破产的边缘，但是，回顾柳传志在各个时期的言论，几乎都是以兴奋的乐观论调为主，“让戴尔见识见识谁是杨元庆”、“再造几个联想”，就是在收购IBM之后的一段时间，柳传志在各个场合的演讲传达的都是联想整合非常顺利，沃德是最佳人选，尽管大家知道几个月之后沃德就被换掉，可以说，柳传志是习惯于用乐观情绪来鼓舞士气、粉饰环境，但是私下里是什么样，头脑非常清醒，下手也决不手软。而任正非几乎习惯于以悲观示人，“华为的冬天”、“我们恐怕要活不下去了”、“华为没什么了不起，只不过正好赶上了中国电信市场大发展的大环境”，尽管在外界看来，华为不但活的很好，而且可以说活的那是相当的滋润。??
??中庸与偏执??
?? 尽管柳传志说要“战略上偏执，方法上中庸”，总的来说，联想是一个比较讲究中庸的企业，可能也只有柳传志这样的大师才能真正把握中庸的“不偏不倚”，联想是民营企业，因为它是几个人拿20万资金创业出来的，联想是国营企业，因为中科院是它的控股单位；联想是中国企业，因为它是中国企业国际化的代表和先锋，联想是美国企业，因为它的总部在美国；联想擅长专业化，因为很少有其他企业在单一市场象联想那样占据尽三分之一的份额，联想擅长多元化，因为它几乎是中国行业跨度最大的企业，还可以列出很多，就可以发现，在一些在别的企业看来比较矛盾的变量上，联想几乎都做到了很好的平衡。甚至当联想一直强调拐大弯的时候，它却做出了收购IBM电脑业务这样“蛇吞象”方式的惊世骇俗的举动。??
?? 华为做事看起来则更像“一根筋”，颇有点“不撞南墙不回头”的猛劲，甚至撞了南墙也想破个洞过去而不是回头，开拓俄罗斯市场，几年颗粒无收，仍然痴心不改；超过企业承受力贷款开发产品，:“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”，“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”，这种决绝的态度，已经不能单从企业战略与风险控制上去考量，只能说是一种信念的支撑。
华为VS联想：一个向左 一个向右编辑本段回目录
华为与联想，中国高科技的两面旗帜，在全球化的感召下，都是在新年前之作为优秀代表的第一批走出国门的自主私营企业，选择路径不同，结果也是截然相异：一个向左，一个向右。
根据联想集团截至2008年12月31日的第三季度业绩，其第三季度销售额为35.9亿美元，净亏损高达9700万美元。如果加上第一季度的39亿美元和二季度43亿美元，估计整个2008/2009财年，联想整合IBM PC之后的销售额将第一次出现停顿或负增长。这意味着，联想将继2000年前后联想PC销售规模进入裹足不前第二次陷入这一怪圈，要知道，当初正是为了打破这一规模魔咒，联想2004年才勇敢地接过了IBM PC递过来的橄榄枝。
几家欢乐几家愁。与此同时，华为在2008年年底却高调宣布其骄人业绩：2008年合同销售额233亿美元，增长了75%，实际收入预计为170多亿美元。尽管华为也面临经济低迷和劳动力成本上升等挑战，其副总裁徐直军表示，华为的净利润和现金流“都不会太差，并且好于2007年。”
再管窥一下细节：华为中国市场份额继续保持第一，联想在大中华区总销量较去年同期下降1% (该区PC整体市场销量下降7%)，市场份额增加1.8百分点至30.5%，仍遥遥领先；华为在非洲、中东及独联体市场份额第二，欧洲增长42%，联想在欧洲、中东及非洲区的个人电脑总销量年比年下降3% ( 该区整体市场销量上升1%)；华为在亚太和拉美市场份额第三，北美市场增长58%，联想在美洲区的总销量较去年同期下降6% (该区整体市场销量下降3%)，在亚太区(不包括大中华区) 的总销量年比年下降23% (该区整体市场销量下降4%)。和华为的不断攻城略地相对照的是，联想在海外市场的拓展3年来几乎看不到什么亮色。
联想究竟怎么了？要知道，全球经济低迷的后续影响在2008年底才刚刚释放出来，未来依旧有更大的不确定性或者更长的市场低迷期。
当然，华为也并非全然高枕无忧。在2008年华为再一次典型的任正非式的“冬天论”抛出时，华为也遭遇了国际市场衰退的寒意、高居不下的负债率和劳动力成本增长等等，根据华为之前的公开数据,其2007年的资产负债率达67%,已接近75%的财务临界点，应收账款也明显增长,从2004年占总资产的24%上升到了2007年的超过50%,导致资金占用情况严重。
区别在于，联想几乎在没有任何预见性的情况下，2008年第二和第三两个季度出现业绩下滑。与通信市场不同的是，今天的PC和联想一样，几成快被人们遗忘的鸡肋市场，而通信行业借向互联网转型的东风，还有新业务转型的未来预期。
这几乎是柳传志和任正非两个IT教父的最大差异，都是明知不可为而为之，柳传志喜欢走捷径（90年代中期的放弃技术追求和2004年与IBM PC的合并莫不如此），任正非选择了艰难得如同长征的长跑（与思科、北电、3COM的正面遭遇，或合纵连横，或陈仓暗渡，最后在国际市场正面厮杀）。
富有反讽意味的是，联想收购了IBM的PC业务，丢失的却是IBM的价值驱动文化，比如在最有价值的THINKPAD品牌上迫不及待地“去IBM化”，取而代之的是联想庸俗的成本哲学（走廉价、弃技术），而任正非早在10多年前就已经开始向IBM“取经”，全面援引了IBM的客户价值管理文化和系统，完成了产品到市场的流程管理，在内部打通了从产品到订单到现金的端到端流程，并从2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），即加强从“机会到订单到现金”的流程管理除此之外，华为还在全球范围成立了22个地区总部，区域运作模式基本成型。
联想这段时间却在做什么？高管们忙着学英语、聘老外，拼命照搬中国的PC关系型销售模式，至于IBM最宝贵的客户价值关怀和这一价值观照下的流程和管理模式，却被弃如敝履。这真是一个中国企业买珠还椟的当代版讽刺剧。
四年前的2005年，柳传志卸任联想集团董事长的时候，做梦也没有想到，这个把年轻人杨元庆扶上马送一程的老人还要再一次杀回来。老骥伏枥是没错，可是在PC价格屠场的江湖血拼里，后人还得为“尚能饭否”的廉颇再感慨一回。
(华为5年来业绩增长图)
（联想2006——2008业绩变化）
（联想2004——2009年股价变化，新浪科技）
（联想10年业绩图）
（联想10年利润变化，腾讯科技）
华为与联想之比较编辑本段回目录
从网上已经可以看到方兴东先生为此书所写的序，短短一文对华为推崇备至。虽然方先生对联想也多持肯定态度，但一句"如果将华为与联想放在一起相比，把联想最具特色的厂房与华为的研发大楼相比，你就不能不承认，联想与华为完全不在一个层次上。"还是可以看出华为在方兴东先生心中的份量更重。下面就谈谈个人对华为和联想这两个中国高科技领域最著名企业的一些看法：
1、现在大家一致认为华为已掌握通讯领域的大量核心技术，而联想虽然在IT（PC）核心技术领域方面努力颇多，但成效甚微。感觉造成联想和华为如今在掌握核心技术领域方面最大差别的原因在于二者所处行业特点的差别：
联想所处的IT领域（尤其是PC领域）是一个完全开放和标准化的行业，而这个产业也正是靠开放和标准化的特点发展壮大的。Intel牢牢把持着PC最核心的CPU技术，PC的其他组成部分也都形成了标准化的分工：主板、硬盘、显示卡、显示器、光驱等其他外设都你都可以在市场上买到最好的品牌产品，留给PC厂家发挥的空间还有什么呢？似乎只有体现一下工业设计能力的机器外观了。在这个行业里，规模是大于一切的要素。如果你的规模不能超过别人，你就无法从成本上比别人拥有优势，不同厂家产品的差异化只能体现在价格上。小规模的销量只能让你越来越弱，随着规模的缩小，你从配件厂商那里得到的笑脸和支持也会越来越少。因此，无论在任何时候PC厂商都必须把销售和市场放在最重要的位置，一时不慎，落了后手，被人从市场上淘汰，用户不会感觉到PC市场上少了谁。很多的厂家，大致相同配置的电脑，不同的仅仅是外观和越来越低的价格。
华为所处的通信领域基本上是一个相对封闭的产业，虽然各个厂家在业务接口的层次上能做到互联互通。每个厂家的产品从设计到制造基本上都是一个封闭的链条，从核心处理芯片到软件基本上都是自己完成，用户不会关心不同厂家在设计上的区别，产品能完成什么样的功能是最重要的，这也给各个厂家留下了很大的发挥空间。现在的电信运营商非常注重产品的继承性，在某一个业务领域，选中了你，只要你不出现重大的问题，以后的升级还会找你。这个行业的特点注定了华为从进入的那一天起就不可能从市场上买来各种功能部件，自己装起来再买个类似于WINDOWS的东西就可以一切OK，什么东西都得你自己做，从硬到软。
在系统设备领域，随着软交换等概念的引入，在网络中采用分层的网络体系，将应用/业务控制与呼叫/会话控制分离，呼叫/会话控制与承载连接控制分离的趋势不可阻挡，实际上这也预示着华为原处的领域也在逐步走向开放。但与联想不同的是，华为是在掌握了大量核心技术的基础上顺应行业发展趋势步入开放，而且通讯领域的开放程度还远远没达到PC业的开放程度；而联想从创业开始就在一个完全开放的行业内拼杀，真正使联想崛起的机会来源于和国外厂商同步推出采用最新Intel CPU的电脑，而且价格比外国厂商便宜。而这个机会别人也会采用，大家还记得TCL比联想先推出p4电脑的案例吗？
这些因素造就了今天的联想和华为在掌握核心技术方面的差异。
2、PC领域发展到今天，你能不能领先关键看你有没有一个与众不同的模式，让别人学不了，即使你学你也没我搞得快，反而被拖累。
我们看PC发展史两个霸主COMPAQ和DELL的情况就比较明显：
COMPAQ从诞生那天起就以品质著称，很快又在PC服务器这个利润丰厚的领域靠质量取得领先，记得COMPAQ刚到中国的时候，也是以质量打开天下的（后来的发展是另外一种情况），靠着出众的质量声誉以及价格手段，COMPAQ迅速超过IBM成为世界PC霸主，在收购DEC后达到了发展的巅峰。
DELL从起家的那天开始就以直销和按需定制著称，既满足用户的个性化需求，又压缩了很多传统的销售层次，大大节约了成本，发展迅速。伴随着直销成长起来的DELL，迅速围绕直销这个核心建立起了一系列的供应链体系、成本管理体系、销售和客户服务体系，将整个公司的灵魂与气质深深地与直销结合在了一起。当其他公司发现DELL靠直销已经成长为最大的PC厂商时，也想学DELL，但是几十年的企业运作模式根本不是一朝一夕可以改变的了，搞不好还会伤害到原有的基础，与此同时，DELL靠直销不断将其它产品放到自己的直销平台里（打印机、低端存储设备），PC产业的开放、标准和直销的强大手段成就了DELL今天的霸业，而直销达到的规模和成本也是DELL让其他人无法赶超的壁垒。
再看联想，虽然以管理能力和市场营销能力著称，但是始终无法在自己的产品特色中加入其他人无法模仿的东西，只由不停的靠价格手段来竞争，但是这个方法别人也可以用。也许某一天联想找到一个别人无法模仿的模式后会更快速的发展。
另一方面，Intel在中国的战略可能也要追求它所支持厂商之间的平衡，避免出现一家独大的场面。大家都应该记得我们从媒体上看到的一些报道，什么Intel力挺TCL、神州电脑等等，感觉就是Intel不希望联想与其他的厂商的市场份额相差的过于悬殊，起码不能让其他厂家的市场份额对联想没有压力，这样可以一直让联想集中绝大部分的精力和资源在与其它厂家的竞争上面，这种局面的好处是联想无法对Intel提出过于优惠的要求，另一方面也可以让联想斟酌再三，不敢大规模采用竞争对手AMD的芯片。
说了这么多，无非是说联想和华为都是中国高科技领域两个非常值得敬仰的公司，然而在同一光环下他们的处境并不相同，存在很大差异，我们很难一言对他们各自的利弊概括之。不过，在需要国人的支持这点上，他们是具有一致性的。
参考文献编辑本段回目录
http://www.it.com.cn/f/news/069/20/327329.htm
