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开放式创新实践者：老牌企业创新的八个案例编辑本段回目录
Sari Viskari
Marko Torkkeli
Pekka Salmi
芬兰拉普兰塔理工大学教授
翻译：吴海峰
和互联网时代涌现的“晚辈”相比，那些久经商场的“老家伙”们或许更值得尊敬。他们之所以常青不倒，因为创新的战略已经深入灵魂，并利用任何适合自己的手段与路径去实现。我们将要探讨的八家公司，开创了开放式创新战略的六种模式。
太阳微系统公司：开放源代码
太阳微系统公司文化的基本因素是创新、开放、团队、分享、自由和协作。它的商业战略基于创新，注重实时创新、首尾相连的体系结构、相互协作的团队和开放源码。2005年，公司的研发开支达17.8亿美元，在美国、英国、爱尔兰、德国、日本、挪威和印度等地拥有研究机构。
近年来，太阳微系统公司极力推广开放源码。它将软件产品作为开放源码发布，包括操作系统Solaris 10和应用软件Open Office。公司宣布将大部分的技术作为开放源码发布，甚至要将硬件也发布。太阳微系统公司将发布其最新的微处理器设计Ultrasparc T1，这意味着人们不再需要为此交纳版权费，可以免费使用。这可能是迄今为止作为开放源码发布的最昂贵的硬件投资。太阳微系统公司希望以此使得更多的客户、工程师、程序员和其他用户使用其技术。公司认为，这种开放源码的行为会带来新的商业模式，以及开放源码软件的拓展。
太阳公司很清楚，如果不发布Solaris，就必须自己生产所有的相关元件，从而导致其在生产速度、成本、创新性方面不及Linux。为了挽救业务，公司选择了“开放”。至于赚钱，可以通过销售那些支持免费开放源码的产品和提供咨询服务来实现。
开放源码一般适用于那些规模太小以至于无法有效竞争的公司，或是那些落后于行业领导者，希望提高知名度的公司，比如太阳微系统公司。
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IBM：特许经营和开放源代码
IBM新的商业模式关注于从半导体业务、特许和开放源代码软件创新中产生价值。2001年，IBM获得了19亿特许经营权收入，考虑到企业间的交叉特许经营，特许的价值甚至更大。究其原因，IBM是专利的领导者，它拥有比其他企业更多的专利，因此能够将技术广泛地特许经营。除了专利，IBM还对专门知识、交易机密和其他形式的技术进行许可。
IBM的巨大专利库并不是偶然。公司支持专利文化。强大的专利保护了IBM的领导技术，给IBM带来了驱动创新的自由。
IBM开放创新的另一个实例是开放源代码政策。2005年，IBM将500项现有软件专利给了开放源代码团体，这意味着这些专利可以免费获得。开放源代码提供了一个共同的平台，在这个平台之上，IBM可以建立并销售特定的应用和服务，通过使用开放源代码，获得顾客的成本对IBM来说更低了。
IBM有一个Power.org社区。在这社区里，企业签署并支付会员费以获得IBM的PowerPC微处理器体系。这一开放标准社区是为了增加IBM体系结构的协同与标准化。IBM每年为开放源代码创新投资10亿美元，并极力支持Linux的开发。
IBM的收入和研发投资在1996年到2005年间保持稳定，但是它每年所发布的专利比率在增长。它在1996年获得了约5000项专利，在2005年这一数字已经接近10000项。IBM在研发活动中合作和开放的态度和外部创新资源，极大地帮助了它获得现在的地位。
英特尔：开放的探索性研究
英特尔开放式创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
图1描绘了英特尔的探索性研究方法。整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起，直到能够看清成果时再做出是否将这项产品/技术进行商业化的决策。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入（见图2），每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
飞利浦：协作投资和研发
对于飞利浦来说，开放式创新最重要的方面是协作。自从上个世纪70年代以来，飞利浦就与其他公司广泛合作。如今，它以各种方式与学术机构和公司进行合作。飞利浦偏好协作方式的联合投资，飞利浦的研究中心最具开放性，它提供了极富创新意义的设施，互动的工程支持以及与飞利浦研发者一起工作的机会。在那里，有很多一些支持开创性工作的设备，比如技术孵化器和MiPlaza等。
飞利浦鼓励员工冒险。技术孵化器就是为飞利浦的技术员工量身打造的，以支持他们从不适合核心业务的研究项目中寻求新的机会。孵化器为新项目提供资金、设备、商业计划和合作关系。另外，飞利浦研究和新项目的合作伙伴LLC同意为飞利浦的研究活动提供更多的副产品。
飞利浦将开放式创新的观念推广到整个公司。研发副总裁Jan van den Biesen认为，飞利浦正用一个更开放和简洁的创新模型来取代过时的线性创新模式（图5），从而使创新更具开放性，更容易得到大企业的支持。
思科：并购实现整合
思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中，它是活跃的收购者和投资者。1993年以来，共收购了108家公司，30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代，它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特，这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。
思科收购是为了获得稀缺的智力资产，基本上是人力资源。几乎所有的生产都采用了外包的形式。为了确保收购的成功，思科确定每次收购必须达到的三个目标：员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。
对于潜在收购对象，思科有特定的筛选标准：近25%的收购初始投资都不大，并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面；被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合，而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购，以及怎样快速收购。
杜邦：活跃的特许经营者
杜邦也是活跃的特许经营者。从70年代开始特许经营活动。起初它只将处理技术特许，但是近年来，它也开始寻找特许其他技术的机会。2001年，特许经营创造了超过3千万美元的收入（Wood，2002）。杜邦在网站上销售其知识产权（杜邦技术银行）。它也借助于咨询顾问和在线公司如yet2.com。除了特许知识产权，从90年代中期开始，杜邦也向大学、医院和非盈利组织捐赠专利，主要目的是逃税和促进公共关系。
“杜邦技术银行”是一个网站。通过这个网站，提供专门知识、专利许可、过程改进、软件和操作技术。用户如果对杜邦的技术感兴趣，可以搜索技术并联系技术银行。它还回答通过网站提出的信息要求和问题。杜邦的全球经营主管认为，特许提高了收入。通过特许其IP，杜邦从研发投入中提取额外的商业价值，从不适合企业战略的技术中获得收入。某些技术是专门为特许创造的。特许需要的资本费用最低，并能为杜邦的技术开创新的市场。快速增长的新兴市场如中国和印度为这些技术创造了市场。
杜邦是材料供应商，在供应链中靠近起始端。伴随着物理数量的降低和知识容量的增加，杜邦需要一种新的商业模式，其本质仍然是和所有的参与者、技术提供者如大学、创业型公司、政府实验室、投资者和成熟的企业合作。
杜邦的收入和研发投入在过去的十年里没有太大变化。作为材料供应商，公司关注于通过特许其技术产生的知识中创造新价值，很少关注外部创新。它拥有强大的专利库，每年获得专利超过2000项，这为它的特许经营战略创造了条件。
开放式创新的应用
纵观这八家企业，协作、联盟以及风险投资等方式，在他们的创新策略中都或多或少地存在，但开放源码的策略只有IBM和太阳微系统公司采用。
1.开放源码
IBM是开放源码的一个例子。它发布了500个专利，而且在JAVA编程语言开发方面，IBM也发布了Jikes和Eclipse。这些活动创造了对IBM其他产品和服务的需求，都与太阳微系统公司形成了竞争，因为JAVA是由太阳微系统公司开发的。IBM还将研发活动进行联营以开放源码，Linux就是这方面的一个例子。
对于IBM来说，开放源码在商业战略中的地位并不像太阳微系统公司那么重要，但它仍不失为开放式创新商业模式的战略飞跃。太阳微系统公司最近陷入困境，因为它所参与的IT行业竞争十分激烈。
开放源码并不只是用来保持竞争力的一种手段，同样也是与其他公司协作的一种方式。伯克利大学的政治科学家、《开放源码的成功》的作者Steven Weber列举了企业更具合作思维的三个原因：其一是企业的日益复杂化使其需要来自其他公司的创新，并保证其IT系统能够共同运作。其二是趋同性迫使IT公司协作。其三是IT公司日益分解为许多小型的利基企业，IT产品和服务日益模块化并具备互换性。
2.许可
IBM、英特尔、太阳微系统公司在某种程度上是处于同一个市场中，但它们各有不同的许可战略。我们已经讨论了IBM的激进许可战略、世界最大的专利组合以及将近20亿美元的许可收入。尽管英特尔很积极地寻求外部创新，但它并没有通过外部渠道将创新推向市场。它确实是交叉许可，这对于计算机和IT行业来说十分重要，而且它也承诺如果行业群体需要，它会将专利通过许可发布，但它仍无法从许可业务中获得收入。由于太阳微系统公司强烈的开放源码，普通的许可授权对它来说并不重要。
思科和朗讯是网络行业的竞争者，拥有不同的许可授权策略。像英特尔一样，思科偏向于采用开放式创新。在其年报中，它说会将一些成熟的技术进行许可授权，但并没有提到外部许可。另一方面，思科的竞争者朗讯已经从专利许可中得到了收益，虽然这种收益规模不大，在2005年只有1.13亿美元（占总收入的1.2%）。
其他公司，如飞利浦、杜邦和宝洁，和IBM一样拥有主动的许可业务。尤其杜邦利用其技术库积极地许可授权其技术。飞利浦也拥有技术许可授权团队。对于宝洁来说，许可授权是其创新网络的一部分，它也是销售和购买技术的市场参与者。
3.风险投资
近年来，风险投资数量大增，企业也创造了自身的风险投资系统，以抓住各种机会。朗讯的“新风险投资团队”是风险投资模式的最佳代表。虽然如今它已被出售，并以独立的风险投资公司“新风险投资合伙人”（New Ventures Partners）进行运作。
飞利浦也与NVP有合作，目标是希望通过飞利浦的技术，发展出核心业务之外的创新业务。飞利浦的MiPlaza以及技术孵化器也致力于帮助新兴企业。风险资本家也是宝洁创新网络的组成部分。
英特尔向全球的技术公司进行投资，以提升创新。它是世界上最大的风险投资企业之一，向约1000家企业投资了逾40亿美元。太阳微系统公司的4亿美元风险投资和战略投资基金向全球的公司投资，以开发基于其技术和平台的产品、市场和服务。它也希望与先进的风险投资企业和投资银行合作，在新一代互联网技术方面发现新的机遇。
4.协作、联盟和收购
对于飞利浦来说，开放式创新最重要的领域是协作。飞利浦的研发CEO Rich Harwig在《飞利浦研究密码》中说：“我们以开放式创新作为工作方法，与那些在竞争力和兴趣方面有互补性的学术和行业合作者结为团队，与行业领袖一起推进标准化、为技术的未来发展创造动力，并积极与领先的行业和研究机构建立关系，推动顶尖技术发展。”研究协作对于英特尔来说同样重要，因为它的研发极大地依赖于外部资源。宝洁的“连接&发展”（Connect & Develop），理念也说明了强烈的合作。
除了收购之外，思科也与行业领袖建立战略联盟来利用技术。思科的联盟有八个特征：合作者是行业领袖、公司间有许多触点、交叉的价值链影响、满足顾客需要的技术和方案、对资源和IP的长期联合投资、可预期的竞争威胁、致力于开创全球市场以及整合合作者紧盯新市场。
收购的实施比较困难，而且历史表明，大部分收购都是失败的。思科的成功在于它建立了一个成功的收购管理系统，这套系统始于了解并参与目标企业的外部生态系统，终于动态的整合管理。由于信息技术行业的收购（如朗讯、爱立信、Nortel等）一般以失败告终，思科的收购策略更值得赞赏。
上述所有的公司都与大学有合作关系，其形式有赠予、奖学金、论文发表、共享的研究项目和其他合作项目。任何一家企业都与其他企业有着风险投资或联盟关系，这些都是开放式创新的重要形式。太阳微系统公司被称为是“世界上最具合作性的公司”，而IBM拥有45000个商业伙伴。而对宝洁来说，联盟是创新网络的重要部分。
总结
表1总结了对于思科、杜邦、IBM、英特尔、朗讯、飞利浦、宝洁和太阳微系统公司来说，开放式创新各个方面的重要程度。
开放式创新可分为两部分：创新推动和创新拉动。推动是通过向企业外部推广来使企业创新价值最大化。在本研究中，它包括许可授权和开放源码。而拉动指探索性研究，包括创新网络、战略联盟和收购，它致力于从外部发现新想法，应用非自身的研究实验室作为创新来源。
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http://tech.163.com/08/0325/15/47T287S900092K6D.html
