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DEC中国往事 发表评论(0) 编辑词条

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DEC中国往事编辑本段回目录

对时任DEC中国公司总经理林正刚和他麾下的许多员工来说,1998年1月26日康柏收购DEC消息让他们很难接受:在全球范围内,康柏对DEC的 收购,真是“小鱼吃大鱼”;在中国市场,康柏公司进入中国市场的时间较晚,在中国市场上的影响力和机构设置的完善性上都不如DEC。IBM的一位管理者曾经说过:“没有DEC存在的时代将会是个寂寞的时代。”后来的事实告诉我们,没有DEC的IT产业仍然精彩无比,但DEC闪过天际的一瞬还是那么耀眼。

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  优秀产品能够把自己卖出去

  “一款优秀的产品能够把自己卖出去”。这是DEC公司的创始人、CEO Kenneth Olsen说过的一句话。有人批评说,这句话折射出工程师出身的他,销售理念有问题。

  这种评价也许没有考虑到他说话时的时代背景。

  早在1957年前后,Olsen还说过一段著名的、被称作“计算机小型化”的宣言:“目前,IBM的大型计算机及类似的计算机都给人一种神圣不 可侵犯的形象:深锁在清洁的房间里,四周用玻璃墙隔开,操作者穿着白大褂,就像医院的护士伺候病人一般。您若到IBM的机房租用计算机,肯定会有一种去接 受神谕的感觉。……我们能造出一种比IBM的计算机更便宜,由用户自己操作的机器,所有人都可以与机器交流。世界上有许多重要的事情,本来可以用非常简单 的方式来解决。”

  从这段话中,你还会再质疑DEC缺乏客户关怀的销售理念?

  早些时候在中国市场,一大型油田在规划建设信息系统时,初步做出了购买IBM设备的决定,并派采购负责人到北京来。此消息被DEC驻京办代表获 悉。他找到油田采购负责人所住招待所想请“吃饭”,被谢绝。对方直言“不会买你的设备”。DEC代表却说:“不买不要紧,希望能谈一谈,交个朋友。”油田 采购负责人说:“不能谈,感冒了。”DEC代表次日带上感冒药过去:“不吃饭不要紧,送药。”不过油田采购负责人还是不谈。油田采购负责人在京住了一个星 期,当时国内招待所条件很差,DEC代表天天都去招待所向油田采购负责人介绍DEC的产品质量、价值、服务。最后油田方面选购了一部分DEC的设备。

  Olsen领导的DEC,突破了IBM把控大型机市场的局面,开创了小型机时代,也引领DEC走上巅峰时刻。

  但随着信息技术的发展,购买计算机的消费群也发生了变化。计算机的消费主体从技术及专业人员扩展到普通人群中,比小型机更小的PC应运而生。此 时Olsen似乎犯了与IBM在大型机上所犯的一样的错误,敌视PC。1977年,Olsen还认为“PC在商业上将会栽跟头”,“没有任何人有任何理由 在家中使用计算机”。后来IBM也推出了PC产品。DEC员工买回一台IBM PC做样机分析,Olsen把这台PC里里外外瞧了个遍后,说:“如果你们只能给我生产出这样的货色,那现在就不会在这里。”

  在Olsen眼里,初生的PC是乳臭未干的毛孩,有的是简陋的结构、低端的处理器和粗糙的操作系统。1984年11月,他在《波士顿环球》上还 将PC描述为“便宜的、短命的、不够精确的机器”。而与之相比,DEC的小型机产品简直是五项全能冠军,从操作系统、处理器到配件,无一不是经过时间锤炼 的精品。当时DEC手里,除了操作系统、处理器之外,还有存储、数据库、网络等技术在当时都是一流的。

  DEC中国公司最后一任总经理林正刚,多年以后还深情地说:“DEC不但为个人电脑的发展奠定了基础,还为互联网和应用软件等技术的发展奠定了基础。不论在哪个领域,DEC的技术都可以称为尽善尽美。DEC是IT业界的先驱者。”

  但PC市场需求太大,DEC也只好跟着别的厂商的步伐,采用Intel处理器生产PC,但它同时保有自己的芯片研发及生产机构。而PC部门在DEC众多有着显赫经历的部门眼里,无疑是个庶子。

  但这个庶子Digital PC却在中国市场上耀眼一时。

  自练独门技的中国弟子

  上世纪90年代初,DEC准备强化Digital PC在中国的销售。在当时的知名PC制造商AST门下学艺的方正PC部门(方正科技前身),转投DEC门下,成为DEC Digital PC的独家总代理。

  后来成为北大方正集团公司副总裁的赵威此时掌管方正PC。他曾对《中国计算机报》记者回忆说:“当时很多人热衷于在中关村炒货,把一台机器搬三次就说卖了三台机器,但实质没产生任何有价值的东西,只是增加了成本,或者说大家瓜分了本来就很薄的利润。”

  赵威决定改变玩法。他透过方正的分公司体系,以最快的方式把产品发往全国,送到用户手中。赵威还在Digital PC上建立了一个合理有序的价格体系,改变了中关村价格体系混乱的局面。赵威指出,当时Digital PC在中国市场的名气不大,所以想让经销商用心经销Digital PC,就必须保证代理商的利润。

  赵威回忆说:“我们并不希望代理大量压货:一压货就着急脱手,就会把价格搞乱。我们把货囤在自己手上,压到方正各个分公司,经销商要十台拿十台,而不是一下吃进100台,然后再自己去分。分来分去就会把市场分乱。”

  在方正PC的积极推广下,Digital PC在中国的销售一度在1994年进入市场三甲。

  学艺有成的方正开始谋划推出自己的品牌。“只有做自己的品牌,才可能把命运掌握在自己手中。”赵威坦率地称,“而没有做过Digital PC独家总代理,就没有推出方正电脑的基础。”

  而此时经营DEC 30多年的DEC总裁和董事长Olsen早已离开了岗位。在Olsen离开DEC前后,DEC公司继续对PC保持着不良的观感。

  1991年2月,DEC公司推出了EV4处理器。此时,苹果因为在上个世纪80年代中期以后的封闭而陷入低谷。苹果欲通过走开放路线重振旗鼓, 并打算为他们新开发的产品寻求一款性能良好的处理器。Intel的芯片没有入苹果的法眼,而DEC EV4得到了苹果工程师的青睐。

  苹果当时的CEO John Sculley曾在1991年6月会晤Olsen,希望能在此后的苹果电脑中使用DEC的新处理器,但Olsen拒绝了苹果的请求。

  可以想象,如果DEC与苹果结成了联盟,Intel与微软的Wintel联合体将受到强有力的制约,今天的IT产业也许更精彩。DEC与苹果两个技术狂热爱好者无法走到一起,也许延缓了苹果的重新崛起,并使DEC丧失掉了难得的一个东山再起的机会。

  但在Olsen看来,也许这个机会根本不算什么,这首先是因为他骨子里的对PC轻视,其次是因为DEC麾下的精彩技术如林,处理器只是其中的一 部分而已。为了管理好DEC多领域的研发与销售,Olsen还推出了矩阵管理模式,即一个经理负责一条产品线,产品开发、市场销售、盈利亏损全部由该经理 负责,各条产品线的经理共同分享公司销售、市场和生产资源。

  采用这种管理模式今天已成为大公司的共识,但在当时,这种模式对原有的直线职能制组织模式产生了很大的冲击。

  曾经排名仅次于IBM的DEC凭借技术优势和独到的管理模式,能够走出困境吗?

  盲目的拍卖

  无论是拥有一堆领先的技术,还是管理模式的变更,都属于战术范畴。在战略上,此时的DEC却丧失了辨别及把握PC兴起所引发的技术变革新趋势的能力。上个世纪80年代后期,微软已逐渐成为最大的软件公司,但DEC的一款重要的计算机却不能运行微软的软件。

  林正刚曾回忆说,当时的DEC,对技术过于执着,用英文谚语来形容,就是“和技术谈上了恋爱”。如果在行业发展初期,以技术为主导,或者说在技 术上的领先会促进企业的发展,使企业成为领导者。但当行业发展日趋成熟时,市场和用户的需求就会成为关键因素,并对企业发展起到决定性作用。

  林正刚称:“当时我们生产了很多在技术上十分领先的产品,但不符合市场需求,因此销售不好。不仅如此,当时在技术上的超前发展,使DEC的开发和生产成本居高不下。DEC逐渐朝着与市场相反的方向前进。”他补充说,“那个时候,我们连键盘和机箱都要自己生产。”

  从1991年到1994年,DEC公司的亏损超过了40亿美元,接任Olsen CEO一职的Bob Palmer为了弥补大量的财政赤字,采用了将DEC可以分割出去的业务全部卖掉的办法。

  DEC的大拍卖看不出其有任何战略构想,而只是应急的救火,卖出的业务多是有着可独立发展潜质的精品。比如说,1994年7月,DEC生产硬盘 驱动器的存储部门以4亿美元的价格卖给了Quantum(昆腾)。昆腾后来成为著名的存储厂商。不久后DEC又将数据库软件研发部门以1亿美元的价格卖给 了Oracle。Oracle后来成为重要的信息管理软件及服务供应商。1997年11月,DEC再次将网络产品部门作价4.3亿美元卖给了 Cabletron。Cabletron系统公司一度成为全球三大网络设计制造商之一。

  而DEC向Intel出售半导体事业部(但不包括Alpha技术和设计部分),则伴随着震惊世人的DEC起诉Intel事件。当时DEC控告Intel在开发奔腾、高能奔腾和奔腾Ⅱ处理器的过程中侵犯了DEC的10项专利。1997年9月,双方对簿公堂,两不相让。

  同年10月27日,双方在庭外达成谅解。DEC授权给Intel所有硬件的生产权利(除了Alpha之外),并且同意在未来支持它的IA-64 架构开发计划。而Intel也以6.2亿美元的价格,购买了DEC在美国哈德逊的制造工厂和位于以色列及美国得克萨斯的设计中心,并且同意以后将生产 DEC的Alpha处理器,同时得到DEC所有专利10年的使用权。

  通过此次诉讼所获,加上之前的系列出售所得,DEC拥有了大把现金。外界对DEC未来的发展又燃起了希望。

  1997年10月30日,DEC公司大中国区总经理杨绍纲约见记者称,DEC还将开发新的Alpha芯片,为用户的应用提供更大的选择范围。出售半导体生产线使DEC不必再在半导体生产方面持续巨额投资,从而可以更好地开发新的芯片产品。

  此情可待成追忆

  但DEC的财务继续在恶化。相比数十年的辉煌发展,DEC最后的句号点得非常仓促。

  1998年1月26日,和Intel的诉讼结束后不久,DEC被康柏以96亿美元的价格收购。同年2月2日,DEC公司召开的股东大会通过了这项提议。

  康柏看中的是DEC庞大的客户和服务部门。这是第三代计算机公司收购第二代计算机公司(从小型计算机到个人计算机)的一个典型的“蛇吞象”案 例。1997年,康柏公司拥有1.89万名员工,销售收入为246亿美元;而DEC拥有5.44万名员工,销售收入为136亿美元。

  收购消息传来时,Olsen在被人问起他对收购的看法时说:“你永远不要让一个退休的董事长来评论他的继任者。当然,唯一能够说的就是变化。董 事会永远无法理解的,就是我们的责任感。”但他继续否认PC是一场革命,并指出PC给商业带来了一场浩劫,大量PC让企业拥有冗余的计算能力,巨大的浪费 由此产生。

  目睹DEC创始人Olsen的结局,比尔·盖茨曾感慨万千,声称自己一定会在合适的时机让位给更有远见和能力的人。

  林正刚回忆说:“1998年,我亲身参与了DEC与康柏最后的合并。可以说,我陪同DEC走完了它最后的那段时间。我记得每一名留到最后的 DEC员工在那一天,都收到了一张精美的卡片,那张卡片上记下了他在DEC工作的时间,那个时间精确到了天。对我来说,印象最深的就是4576这个数字。 4576天,是我在DEC度过的日子!”

  1998年6月11日,DEC公司正式在纽约证交所摘牌。

  记者手记 中国计算机报记者 姜洪军

  固步自封结出的苦果

  管理者们经常是带着集中的注意力和火热的激情,但所执行的却是错误的战略,向着错误的方向前进,做着错误的事情——“将军们往往在准备打过去的战争”。这是《转型》一书的作者拉里·博西迪和拉姆·查兰描绘的场景。

  如果把IBM比作IT史早期的巨型恐龙,DEC就是一只中型恐龙。在IBM大型机时代,设备足足有几层楼高,用户要带着“接受神谕的感觉”到 IBM的机房租用计算机。DEC的创始人Olsen认为应该造出可以由用户们自己操作的机器,所有的人都可以与机器交流。Olsen领导DEC打破了 IBM把控的大型机局面,开创了小型机时代。

  Olsen在DEC的30多年间,领导DEC走上巅峰,也带DEC走上了不归途。其最大的失误是,不肯正视小型机走向PC的发展潮流。因为随着信息技术的发展,购买计算机的消费人群发生了变化,从技术及专业人员扩展到普通人群,比小型机更小的PC大行其道。

  虽然最后迫于市场潮流,DEC推出了自己的PC,但还是从骨子里轻视、抵制它。虽然DEC拥有充足精良的技术,却不肯屈尊满足市场需求。上个世纪80年代后期,微软的操作系统已逐渐成为市场主流PC配置,但DEC的计算机却一度不能运行微软的软件。

  另外一点,DEC没有认识到专业化分工的价值与必要性,连键盘和机箱都要自己生产,生产成本居高不下。这带来了财务上的重重危机。

  要么转型,要么破产。《转型》一书的作者认为,企业在结构转型时期陷入困境的时候,不能再无谓挣扎,而是要大幅度调转航向。

  显然,当时DEC没有实现转型,甚至没有进行转型的心理准备,固步自封,以致于被速度更快的小型恐龙康柏所猎杀。(中国计算机报记者 姜洪军)  

DEC纪念活动系列访谈之高管篇编辑本段回目录

谁是真正的IT英雄

1957年夏天,31岁的肯.奥尔森和同样年轻的哈兰.安德森,两位刚刚离开麻省理工学院林肯实验室的工程师,决定创办一家计算机公司,这家公司就是后来对全球信息产业产生深远影响,至今还影响着每一位IT人的数字设备公司(DEC)。

今年正值DEC诞辰50周年,昔日的DEC人目前大都成为具有较大影响的行业精英,在他们身上还一直延续着DEC的精神内涵。这些精英人士联合发起了“DEC精神永放光芒——重回DEC”纪念活动。我们对这些曾经在DEC服务过、现在依然活跃于中国IT界的精英人士进行了联合采访。他们有:

桂香梅 (Keke Quei) 女士 前Accenture组织效能总监, 前XEROX知识及发展总监。现为Kinnogene Inc.亚太地区执行董事

李名麟 曾任DEC中国内地区总经理、香港区总经理、台湾区总经理等职务。现任高通(Qualcomm)公司东南亚及太平洋区副总裁

庞伯华 原DEC中国销售总经理,原甲骨文公司大中国区董事总经理

黄斌 微软(中国)有限公司副总经理

李涛 微软(中国)有限公司副总经理

周锚 原新浪副总裁,现万网副总裁

让我们跟随这些“昔日的DEC人”,一起找寻DEC的真实过往与留给我们的宝贵经验。

DEC ——“一个伟大的企业”

记者:DEC被比尔盖茨先生誉为是“伟大的公司”,在这样高的评价面前,作为一名DEC人,不知在座的各位又是如何评价DEC在那个时代对社会和行业所带来的巨大影响和价值?

李名麟:“答:DEC始创小型计算机(mini-computer),大幅度降低了购买计算机的费用,对计算机的普及作了极大的贡献。在计算机行业中,DEC是最早开拓OEM业务的,这个策略扶植了大批‘Value Added Provider’及‘Solution Provider’,其中包括GE,Schlunberger,Computervision等,为许多行业提供了解决方案,促进计算机的广泛应用。此外,DEC亦培养了大量人才促进计算机工业的发展。”

黄斌:“DEC在那个时代可以说既顺应了时代的发展,也引领了潮流的走向。DEC的产品由于物美价廉,系统完整,使得当时几乎所有的大学都采用DEC的PDP11和VAX小型计算机用于科研和教学。可以说是DEC培养了中国乃至世界第一代现代计算机的人才,甚至微软的主要产品Windows NT操作系统和SQL Server数据库的总设计师也都来自DEC。其次,正是由于DEC的产品质量可靠和易用,才使得计算机从高科技应用进入大规模的商业应用。”

记者:刚才说到,DEC影响了整整一代IT人,对于那些昔日的DEC人而言,您们在DEC的这段工作经历又对您今后的发展有着怎样的影响和意义?

黄斌:“对我个人而言,我们在DEC才真正懂得从事于IT业意味着什么。它不仅仅是卖产品,而是如何为客户或是一个行业提供一个完整的解决方案。”

庞伯华:“DEC是我进入IT行业的第一家公司,我的市场意识、客户关系以及如何处理和公司同事的人际关系等方面都是从DEC时建立起来的。不是所有人都这么幸运,能在职业的开始得到这么重要的启示。”

李名麟:“我在92年离开DEC转入通信业。虽然行业有异,但DEC的严谨管理方法,使我日后得益菲浅。”

记者:谈起伟大的IT公司,人们还会想到比如:IBM、HP、SUN这些企业,您又是如何看待这些曾经是DEC竞争对手的企业?这些企业与DEC究竟有着什么样的差别,与DEC相比,它们又有哪些优势?

庞伯华:“每家公司都有自己的文化,虽然是竞争对手,但是它们和DEC的产品类型还是不同。但是,它们和DEC有一个共同点,都需要不断创新,创新的公司在市场上才有竞争力,否则很容易被淘汰,这是高科技行业的特点,创新是带动市场前进的因素。”

李名麟:“RISC及UNIX给HP在90年代初期开拓了新纪元。SUN在工作站(workstation)及client/server结构方面捷足先登。IBM在前CEO带领下转型成功(不再过分依靠硬件收入)脱离了90年代初期的困境。DEC由于VAX/VMS过分成功,未能及时放弃成功品的包袱,以至不能与时并进。”

周锚:“你所列举的都是曾经,甚至至今还在叱咤风云的,伟大的IT企业。他们各有特点,各具所长。这个市场本身就是一个充满竞争的,飞速发展的市场。我一直都在强调竞争与合作的关系。叫竞争对手不如称竞合盟友更客观更积极。对个人的发展更是如此。谁都很难在一个公司工作一辈子。”

记者:请问您在DEC服务了多少年?在DEC服务的这段时间里,不知在座的各位是否有至今还难以忘怀、感触最深的事情?

KEKE:“我在1987年加入DEC台湾,创建员工培训及发展的功能,而后转调到亚洲区总部,服务DEC亚洲区10多个国家的人员成长需求,一直从执行功能朝战略方向提供服务。整体而言,在DEC的这段期间,所体验到的‘只要想作,都有可能’的氛围,至今都有很大影响。”

李名麟:“我在DEC工作了几乎10年。从我创立DEC中国公司,到带领同事们为DEC在中国市场取得首屈一指的地位。当时在全球,DEC仅在中国和爱尔兰取得市场营业额第一的席位。我们日以继夜地工作,每人都发挥最高的积极性及团队精神。我们都为此感到光荣。我想许多同事都很怀念这段光辉的日子。

当时,整个DEC中国队伍就是一个大家庭:互助互爱,团结对外,毫无内耗。这份友情难以忘记。至今,当日同事仍常有聚会。在各大跨国企业中是少有的。”

李涛:“我有很多难以忘怀的事情,比如在1993年加入DEC后所受的new hire orientation and CSST training、我签的第一张大单、第一次去高档的club、 第一次去BOSTON的总部、第一次完成全年销售业绩并受奖(DEC100)、卖的第一套ALPHA、1998年参加的DEC最后一次Decathlon;也有得知DEC卖掉RDB、网络部、苏格兰的ALPHA工厂……,直至最后在1998年农历春节的前一天宣布被康柏收购的消息时所带给我的震惊与不解。这些往事都还历历在目,相信很多老同事也有同感。DEC的很多元素就像润物细无声一样,潜移默化地影响着一批批的新老员工,甚至客户和合作伙伴,这种融在血里的元素和分子虽历经多年但从不消失,是我们难以忘怀DEC的根本原因。”

不灭的“DEC精神”

记者:我们知道,许多成功的企业都是用自己的企业精神去激励广大员工,从而创造出经济奇迹。如美国IBM公司的“IBM就是服务”,日本松下电器公司的“工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼节谦让、感谢报恩”, 还有就是比尔·盖茨先生对微软的自我评价:“每天清晨当你醒来时,都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已”,请问在DEC的发展过程中,有没有明确的企业精神或者对企业精神的诠释?

KEKE:“正直的精神在DEC一直都流传着。比如:我们不做不道德的业务、要创新、会重视员工的差异等等,这些在工作当中都会常常体现。”

周锚:“DEC的基本精神就是信任与放手。它有一个古老的信条,叫 Do The Right Thing,就是做该做的事。公司对技术专家的认可和尊重,对技术发明发展的投入,及其环境平台的建立在当时都是无以比拟的。DEC公司在1990年的技术研发投入总额大约相当于中国国家当年科研经费的总额。”

记者:有人曾经对DEC的企业文化做过类似的总结归纳,他提出DEC文化包含了例如:“开放、创新、自由、责任、乐趣、忠于事实”等等这些元素,您认为最核心的元素是什么?就您个人而言又比较欣赏哪几点,能简单讲讲理由吗?

黄斌:“DEC是一个典型的美国文化企业,他充分体现了‘民主、自由+个人英雄主义’。”

周锚:“在DEC的工作中学到、体会到的每一个元素都是重要而有意义的。它是一个体系。如果仅仅简单地抽出一两个,就变味了。”

李名麟:“公司高层常对员工说‘Do whatever you think is right’,这充分反应了开发、自由及责任的成分。此外,DEC当日的企业文化不容许解雇雇员(layoff),工人清闲时不会被解雇,而是安排去做社会服务。故此,工人亦不组织工会。这是一个当时的特色。”

成功与失败的辩证关系

记者:我们知道,企业领袖是企业精神的发动机,充当的是企业精神教父的角色。早在1986年,DEC的企业领袖-奥尔森就登陆到《财富》的封面上,并被该刊评为“全美历史上最成功的企业家”。而同时中国非常著名的王选院士曾经对DEC有过这样的评论:“DEC一方面吸引大批技术精英做出重大贡献,另一方面由于奥尔森的缺点又先后气走了几十位最出色的技术专家。”这恐怕是奥尔森最主要的失误:从气走卡斯特罗开始,创业伙伴安德森和他的兄弟斯坦先后离职;1983年,就连戈登?贝尔也再次离他而去;1988年,为VAX设计操作系统的软件师达瓦?库特勒(D.Cutler)投靠微软,成为WindowsNT总设计师……。人才的大量流失,就是DEC走向死亡的前奏。面对来自两个不同方向的评价,诸位作为一名DEC人,能否对这位当时享誉全美的传奇人物“奥尔森”做出一个自己评价吗?一个成熟的企业究竟该如何面对人才的问题?在面对人才的流失过程中,企业应该采取什么的良策或者对策?

周锚:“进入九十年代以前,IT市场还是一个纯技术驱动的市场。谁的技术高明,产品先进,谁几乎就有了制胜的法宝。可进入九十年代以后,技术的发展在很大的层面上已经超越了市场的普遍需要。这个时候,已经开始转向市场营销的时代。可惜的是DEC没有跟上时代的发展步伐,仍在一味地追求高技术。”

庞伯华:“以我的经验来看,Ken Olsen是一位了不起的工程师,工程师的典型表现是非常重视技术。小规模的公司凭借技术和机器的优势或许可以迅速实现成功,但是如果公司越做越大,市场的配合开始占据重要的地位。公司需要根据客户的反映客观看待公司系统的满意度,确定产品发展的方向是否合适。不断追求新的技术未必是最有效,关注市场更为关键。而从管理者的角度来看,Olsen的形象还不够适度。”

KEKE:“Ken Olson是伟大的创业家。Olsen和Steve Job(苹果总裁)类似,在创业之后,也有许多要学习的经营层面的事物。但Job更年轻,在离开苹果后,还有机会重新学习重新回到Apple。从另一个角度讲,创业者如能广纳人才培养接班人,才能基业长青。”

李名麟:“Olsen对DEC的兴起功不可没。始创mini-computer,率先进入网络计算机世界为计算机工业做了莫大的贡献。由于VAX/VMS盈利太好,难以抛弃这沉重的包袱,没有拥抱UNIX(虽然第一个UNIX版本是AT&T在PDP上创立的),无法率先转型采用client/server结构,以至被淘汰。由于Olsen在公司内的绝对权威及过于自信,意见不合的“高手”逐渐离去。作为一个领导者,必须给予手下成就感及认可感,始能保住人才。”

记者:我们都知道,真正决定一个企业命运的,一定是市场和用户,如果您作为DEC的用户,您会如何评价DEC公司和它的产品?

李名麟:“上行下效,以身作则。”

李涛:“DEC是伟大的公司,有创新并可靠的产品,有一流的人才和优雅的文化。但是公司战略有点儿自相矛盾,执行力不够。在我接触到的客户中,直到现在,还有很多仍在使用DEC的产品,仍对DEC念念不忘。有一个用户不久前还订购了大批的ALPHA备件。每次见到客户,我一般大部分情况下都能较准确地判断它是否DEC以前的客户,往往他们都很怀念崇敬DEC公司。我以介绍自己以前是DEC员工自豪。”

KEKE:“有优秀的产品和高素质的员工。”

庞伯华:“用户们对DEC的评价很高。DEC的产品质量好而价格优势又明显,比如别人一个300万的产品,DEC类似的产品只有100万。大概DEC有80%的客户是主动寻求合作的。”

记者:假如让你对Ken Olson说一句话,你会说什么?对Bob Parmer 说一句话,你会说什么?

黄斌:“能造F1赛车,但不一定是舒马赫。”

BRET LI:“对Ken Olson说:成也萧何,败也萧何!对Bob Parmer说:没有金刚钻,别揽瓷器活!”

庞伯华:“Ken Olsen,You did a good job.”

李名麟:“Parmer上任时,我刚离去。对他认识不多,对Olsen,我会说‘与时并进’。”

记者:如果您作为当时DEC的掌舵者,您会怎么做?或者说您认为当时最该做些什么事情来挽救企业,当时我们就没有更好的办法了吗?

黄斌:“1、在产品技术上顺应潮流,采用更加开放的体系结构。2、建立一套完整的而全面的管理体系。”

李名麟:“答:及早开放VMS操作系统,UNIX就十分可能失踪了。”

李涛:“我们未必有这样的资格和机会,我仅谈一点粗浅的想法。IT业曾经最大的两家公司IBM和DEC分别在92年和93年down sizing,员工人数分别从40万和13万下降到20万和6.5万,同时也削减了大量的工厂和各种各样的中心等设施。这也是与全球化的外包和向成本较低的国家地区转移的趋势是一致的,所不同的是IBM请来了郭士纳并带领IBM实现了成功的转型,这是一个以创新的方法引领客户的需求,并以提供服务的方式加以实现成功的范例。IT业另外几个成功的典型如微软/Intel,Dell和埃森哲又是另外的类型。归纳起来大概有4种,Dec几乎哪一种都不属于(DEC就是DEC,正是因为如此,DEC才给世人留下了许多的惋惜和怀念),DEC有点像现在HP的TSG,但没有HP独有的IPG和强大的PSG,DEC也没有像Sun一样赶上Internet的大潮,当然即便赶上了,也未必是弄潮儿,虽然DEC在10几年前就已经具备了很多先进的技术,包括64位计算技术、移动计算技术、网络技术、搜索引擎技术、软件技术等等。但是光有先进的技术是不够的,还要有相应的企业战略和领袖,市场化和产业化的运作能力,不然的话,也只能像DEC一样,先后卖掉这些先进的技术,最后把自己也搭进去。而买了这些技术的公司或采用类似的技术路线的公司则利用它开发出非常盈利的业务。”

KEKE:“请Steve Job来DEC,不过那时他也在学习。或是向IBM一样找到像Louis V. Gerstner Jr这样的CEO来治理DEC。”

庞伯华:“稳定团队,是挽救DEC的第一步。还需要调整DEC像工程师一样太过坚持的问题。”

谁是真正的IT英雄

记者:作为在中国IT业内打拼了这么多年的资深人士,以诸位多年在业内的经验,对不断发展的业界和其他企业有什么样的忠告和建议吗?

黄斌:“引领潮流或顺应潮流,否则被淘汰。”

李涛:“做事先做人!立足现在,着眼未来,不可太短视、浮躁。这些年IT业流行快餐文化,在快速发展的同时,也出了很多问题,今后会怎样,拭目以待吧!”

KEKE:“Lifestyles of Health and Sustainability.”

庞伯华:“创新是第一重要,对于IT企业来讲,没有创新就没有将来。第二,要用功、勤劳,否则永远没有机会。”

周锚:“一、要审时度势,顺应市场的发展潮流,不断发掘新的市场机会,努力不断提供市场所需要的产品和服务;

“二、要追求卓越,不断创新和改善我们的服务和运营管理;

“三、所有这些都离不开人才,要能够聚集优秀适用的人才,为他们创造良好的环境与平台,激励他们不断地为公司乃至社会做出卓越的贡献。“

李名麟:“在离开DEC后,我进入了电信行业。对这两个在逐渐融合的行业,我的忠告和建议都是‘洞察将来,与时并进’。”

记者:我们都知道;一提起英雄的概念,我们似乎大多数会和悲壮联系在一起。40年里,DEC的兴起和灭亡就仿佛一段悲壮的英雄史,我想您些许的情节也夹杂在其中,如果我们把DEC比做IT界内的英雄,诸位认为他符合您心目中英雄的标准吗,或者说能成为您心目中英雄的企业应该具有一些什么样的特征呢?在诸位的心目中,这样的英雄还有吗?

黄斌:“DEC是项羽式的英雄。没有一个真正的完美英雄式企业,今天如果有,那目前只有微软和苹果公司,苹果公司现在还是小英雄。或许还有Intel。”

李涛:“没有永远的英雄,只有在某阶段的英雄。我们所处的IT行业,在过去的100年中,可谓是英雄辈出,各领风骚几十年或十几年,甚至只有几年,这种加速度近10年尤其明显。DEC是一个时代的象征,也是那个时代的英雄。DEC的消亡,宣告了一个时代的结束和另一个时代的开始。在过去的10年中,伴随着IT业的快速行业整合发生了许多收购兼并,所谓大者更大,强者更强。另一个趋势是专业分工越来越成熟,有专做网络的,存储的、软件的、PC的、甚至专做安全的。不像DEC、IBM那个年代,两家公司什么都有,从主机、网络、存储、软件、PC、到咨询服务、培训等,甚至还有打印机、扫描仪、终端等设备(真正的total solution)。我认为未来在每一个领域的Top 2-3名都有机会成为英雄,但我还是更欣赏那种比较全面的英雄,在这样的公司里面做一个业务代表的感觉。当然,市场和客户才是检验一个英雄的试金石。”

KEKE:“Innovation & Compassion.”

庞伯华:“DEC是一个英雄,它有巨大贡献,不但发明技术,也成就了很多人才。现在很多IT公司的人才,比如微软,就有很多主要人员来自DEC。”

李名麟:“DEC公司是消失了,但DEC没有被忘记,这是最难能可贵的。万世流芳不是每个英雄都能期望或享受到的。”

记者:在当今的IT 界,正向刚才李先生说的那样,可谓是英雄辈出,各领风骚几十年。在诸位的讲述中,我们对DEC有了更加深刻和完整的认识,DEC可谓是那个时代的IT英雄。看今日,诸位可谓是当今IT界的风云人物,在此,非常感谢诸位在百忙之中抽出宝贵的时间接受我们的访问,并真诚的祝愿诸位在未来的事业征途中一帆风顺,登上未来的IT英雄榜!

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http://www.cnbeta.com/articles/118501.htm

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