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IBM公司发展史 发表评论(0) 编辑词条

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IBM公司发展史编辑本段回目录

(一)

 新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道: “谈电脑,不能不谈IBM。”另一位日本电脑专家则更明确地断言: “电脑的历史,就是IBM的历史。”他们的这些议论,虽然有失偏颇, 但也不无几分道理。IBM公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司,它的历史的确包含着整个前半部电脑史,是现代电脑工业发展的缩影和化身。以电子器件划分的四代电脑, 前三代都明白无误地以IBM公司的电脑作为“代际”产品标志。

美国《时代周刊》 称:“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会象IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 ”就连比尔.盖茨也不得不承认: “IBM才是计算机行业的真正霸主,毕竟是它一手栽培了我。”IBM从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步,多次称霸,又多次“遇险”;它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新,它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。

在因特网IBM网站里, 他们自己认为,IBM公司的历史应该从CTR公司创立那天算起,但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。众所周知,美国统计学家霍列瑞斯(H.Hollerith)发明了第一台自动制表机,1890年在人口普查中获得巨大成功,被誉为“数据处理之父”。1896年,他“下海”创办了制表机公司,但很快便因资金周转不灵陷入困境。

1911年6月15日,美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特(C.Flent),斥资收购了制表机公司和其它两家企业——国际计时公司和美国计算尺公司, 拼凑成一个名叫CTR的公司,C代表计算,T代表制表,R代表记时。然而,弗林特本人并非经营企业的行家,CTR被他胡弄得欠下一屁股债务, 几乎要濒临倒闭。弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他度过难关。

1914年, 四处网罗人才的弗林特,把刚被美国现金出纳机公司(NCR)解雇主管经理——托马斯.沃森(T.Watson)招聘到公司主持业务。出生于贫寒农民家庭的沃森年方40,思维敏捷, 精明强干。 他从17岁开始就挨家挨户帮人推销缝纫机等产品,30多岁时才被NCR老板帕特森收留, 慢慢爬到该公司第二把手的位置。 帕特森是美国商业史里公认的“现代销售之父”,沃森在他身边一干就是18年,学会了经营销售全套策略,后终因“功高盖主”,被老板一脚踹出了大门。

沃森走马上任,手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。他用“THINK” (思考) 的口号激励员工,培养企业团队精神,头4年便使公司收入达到200万美元,业务扩大到欧洲、南美和亚洲。沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂汇”式的名字,几经周折,终于在1924年,把公司更名为一个很宏伟的字号——国际商用机器公司,英文缩写IBM。

二战爆发不仅让IBM度过了美国“大萧条” 时代的不景气,而且让这家公司得以高速扩张。战争期间,沃森与美国国防部签署合同,大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火,公司新属工厂的2/3全部投入军需品生产,生产量扩大了3倍。1945年,公司员工达2万人,销售额猛增至1.4亿。同时,战争也使IBM第一次进入到计算机领域。

1944年, 沃森出资100万, 并派出4名工程师, 协助海军军械局霍德华.艾肯 (H.Aiken)博士,在哈佛大学研制成功著名的“MarkⅠ”计算机。MarkⅠ属于电磁式计算机,又称“自动序列受控计算机” ,由3000多个继电器构成。该机器长约15米,高约2.4米,自重达到31.5吨, 运算速度为每秒钟做1次加法。然而,这台机器刚出世不久便成为“昨日黄花”,用电子管组装的ENIAC和UNIVAC等第一代电脑产品相继问世,使IBM面临着丧失传统制表机业务的重大危机。

沃森下令迅速研制IBM自己的“最好、 最新、最大的超级计算机”。1947年,在同样花了100万美元后,IBM推出“选择顺序控制计算机”(SSEC)。然而,这台机器属于传统与创新的“大杂烩” ,12500只电子管和21400只继电器不协调地组装在一起,全长足有120英尺。它虽然代表着IBM从制表机行业迈向计算机领域,但业界却称它是“巨大的科技恐龙”,它甚至不是储存程序的计算机。

70多岁高龄的老沃森声望太高,以至在《美国名人录》里创下所占篇幅最大、词条长达16英寸半的纪录。他不愿正视IBM掉队的事实,反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的ENIAC”;而IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术,连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此,老沃森仍然认为:IBM在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了,他甚至断言说: “世界市场对计算机需求大约只有5部。”


  (二)

50年代初,老沃森的长子小托马斯.沃森(T. Watson Jr)临危受命,在公司发展方向上实施带根本性的改革, IBM开始跨越传统。孩提时代的小沃森曾是纨绔子弟,但在二战的5年里, 他参军驾驶轰炸机飞行长达2500小时,官至空军中校。战争使他学会了勇往直前和运筹帏幄,学会了如何组织和团结部属。

 小沃森首先提拔公司仅有的一位麻省理工学院毕业生沃利.麦克道尔任研究主管,聘请冯.诺依曼担任公司顾问,招聘到4000余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。当时,美国空军正在准备实施半自动地面防空工程(SAGE)计划,小沃森不失时机为IBM争取到项目,建立自动化工厂, 训练了数千名制造和装配工人。在此基础上,IBM着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机。

这是IBM首次冒险行为,仅设计和制造样机就需要300万美元,整个计划费用是这个数目的三四倍。小沃森为这台机器取名“国防计算机”,也就是后来改称IBM701的大型机,他们放弃了穿孔卡,代以自己过去不熟悉的东西——电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机,使机器运算速度达到每秒执行17000次指令。

1953年4月7日,IBM公司的历史揭开新的一页:以“原子弹之父”奥本海默为首的150位嘉宾莅临IBM701揭幕仪式, 称赞这台电脑是“对人类极端智慧的贡献”。此后,IBM仰仗雄厚的人才实力,开足马力以每年12台的速度组织生产,一举扭转了被动局面。

701大型机的成功,把IBM推上了研制电脑的快车道:1954年,推出适用于会计系统的IBM702大型电脑,不仅能高速运算,而且能进行字符处理,销售14台。紧接着,适应不同需要的IBM704、 IBM705型电脑相继面世,销售数达到250多台。当其他公司还在大型机领域竞争时,小沃森又果断决定开发中型电脑。1954年,IBM650中型商业电脑上市,以优越的性能和便宜的价格,再次赢得了用户的青睐。这型机器的销售量竟超过千台以上。

1956年美国再次大选, IBM电脑一举取代UNIVAC电脑的地位,在电视上独领风骚。此时,IBM已经占领了约70%的市场,美国本土只留下以雷明顿.兰德公司为首的七家公司,新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。

1956年6月19日, 82岁老沃森离开人世。在此之前仅6星期,小沃森正式接任IBM公司总裁。1958年11月,小沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩,这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑,也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。

小沃森迅速将IBM的事业扩展到美国西海岸, 下令在加利福里亚圣何塞附近新建实验室和工厂,委派自己信任的工程师雷诺.约翰逊(R. Johnson)前往主理。中学教师出身的约翰逊是自学成才的发明家, 他带领30多名青年工程师,在不到三年时间内,为IBM创造了引人注目的技术成果——磁盘存储器。 1957年, 约翰逊在新开发的IBM 305 RAMAC(会计和控制随机存取计算机)电脑上,首次配置了这种磁盘装置。大约50张24英寸的磁盘被装配在一起, 构成一台前所未有的超级存储装置——硬盘,容量大约500万字节,造价超过100万美元,存取数据的速度则比过去常用磁带机快200倍。1958年布鲁塞尔世界博览会上,RAMAC以10种语言为参观者回答问题,大出风头。

同年, IBM还推出了世界上第一个高级语言——FORTRAN, 西屋电气公司幸运地成为FORTRAN的第一个商业用户。该语言是程序师约翰.巴科斯(J. Backus)的创造,他带领一个13人小组,包括有经验的程序员和刚从学校毕业的青年人,在IBM704电脑上设计编译器软件,于1954年完成。40多年过去后,FORTRAN仍是科学计算选用的语言之一。

 还在小沃森正式担任董事长的时候, 他就满腔热情策划IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变, 向各地工厂和实验室发出指令说:“从1956年10月1日起,我们将不再设计使用电子管的机器, 所有的计算机和打卡机都要实现晶体管化。 ” 三年后,IBM公司推出IBM7090型全晶体管大型机, 运算速度达到每秒229000次,成为第二代电脑的标志产品。美洲航空公司为它的订票系统购买了两台主机,远程连接65座城市。

这是IBM公司的黄金季节,它登上了美国《幸福》杂志500家大企业排行榜的榜首;它创造出年销售额数十亿美元的天文数字; 在美国运转的64部电脑中,有44部是IBM生产;它的企业标志和商品标志“IBM” 三个大写字母,每个字都由八根蓝条拼成;它的销售人员,一律着深蓝色的西装,以代表公司形象。人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”(BigBlue)。


(三)

 

50年代末,核能研究、导弹设计和飞机制造等技术发展对计算机提出了更高的要求。美国原子能委员会提出需要一种高速计算机,速度比当时最好的电脑高两个数量级,洛斯阿拉莫斯核武器实验室选中了IBM。


小沃森董事长把设计任务交给天才的工程师史蒂芬.唐威尔主持,   为这型电脑取名Stretch, 意为“扩展” 新技术的机器。Stretch实际上是一种巨型机,小沃森保证说:“扩展”的速度一定会比IBM现有的机器快100倍。


IBM的设计师为此搅尽脑汁, 急中生智:元件的速度不够,就在电脑内部结构上打主意, 他们创造了一系列新方法, 如先行控制、交叉存取、同时操作、自动纠错等等,使Stretch可以同时在几条流水线上并行工作, 大大提高了机器的效率。然而,1961年,当第一台Stretch巨型机运抵洛斯阿拉莫斯时, 它没有能达到设计要求,速度只有原设想每秒100万次的60%。 IBM只得把Stretch价格从1350万元降低到800万, 刚够收回成本。Stretch共生产了5台,又造成2000多万美元亏损。


几乎在同一时期,一家规模很小的控制数据(CDC)公司,却出人意料地宣布研制成功CDC6600巨型机。在西蒙.克雷博士的主持下,CDC6600的研制费只用了700万,功能却比IBM的Stretch电脑强大三倍,运算速度达每秒300万次。


IBM公司上下一片震惊。 小沃森在备忘录里激动地写道:“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业, 我实在难以理解,IBM为什么不能在超级电脑中领先一步?要知道,控制数据公司的研制班子,总共才34人,还包括一位看门人。”这份后来被人加上《看门人备忘录》 标题的资料,一语道破了IBM的沮丧心境。蓝色巨人初次涉足巨型机遭受重挫,不久便退出了这一角逐领域。


1963年。 IBM的发展一度呈现相对停滞,股票下降33%,增长率也只有百分之几,是二战以来的最低点。 当时,小沃森已接近50岁,驾驶IBM这艘巨大的航船,使命感沉重地压在他的心头。连续几个星期焦虑的思考,他抓住集成电路闪亮登场的良机,立即上马新的研制项目。在他的心目中,利尔森是执行该计划的最佳人选。


 公司首席副总裁文森特.利尔森(V.Learson)哈佛大学毕业,1935年就加盟IBM,不屈不挠的性格, 使他从一名推销员逐步跻身于IBM领导层。在失败阴影的笼罩下,公司许多人并不支持更新换代的决策。但利尔森坚定地说:“要干!无论如何我们都要干!”他组建了一个工程师委员会研究新机器的方案,这个小组的名称是“研究、生产、发展系统工程委员会”,由于难以取得共识,两个月过去后,方案还没有理出头绪。利尔森对委员们发火了,他派车把工程师们送进一家汽车旅店,终于在1961年12月28日完成了一份长达8页纸的报告《IBM360系统电子计算机》 。新电脑系统用360为名,表示一圈360度。既代表着360电脑从工商业到科学界的全方位应用,也表示IBM的宗旨:为用户全方位服务。利尔森估算的费用是:研制经费5亿,生产设备投资10亿,推销和租赁垫支35亿——360计划总共需要投资50亿,是美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿工程”的2.5倍!


360电脑是否能够研制成功,决定着这家老牌公司的前途命运。《福布斯》杂志惊呼:“IBM的50亿元大赌博! ”小沃森自己也承认,这是他一生中所做的“一项最大、最富冒险的决策”。


利尔森为360电脑物色的工程设计总管是布鲁克斯,负责协调4个小组的工作。   其中,有3个小组都由吉恩.阿姆达尔(G. Amdahl)博士领导。40岁的阿姆达尔曾担任IBM709、IBM7030的设计师,他为360电脑首创了“兼容性”的概念,后来被人尊敬地称为“IBM360之父”。


1964年4月7日, 就在老沃森创建公司的50周年之际,50亿元的“大赌博”为IBM赢到了360系列电脑,共有6个型号的大、中、小型电脑和44种新式的配套设备,从功能较弱的360/51型小型机,到功能超过51型500倍的360/91型大型机,都是清一色的“兼容机”。


IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。 为庆祝它的诞生,IBM公司分别在美国63个城市和14个国家举行记者招待会,近万人莅临盛会。在纽约,小沃森亲自租用一辆专列火车, 率领着200多名记者,浩浩荡荡开往波基普西实验室。他向全世界庄重宣布:“这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。”5年之内,IBM360共售出32300台,创造了电脑销售中的奇迹, 成为人们最喜爱的计算机。不久后,与360电脑兼容的IBM370机接踵而至,其中最高档的370/168机型,运算速度已达到每秒250万次。
1966年底, IBM公司年收入超过40亿,纯利润高达10亿美元,跃升到美国10大公司行列,从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。1971年,因心赃病发作,小沃森向董事长递交了辞呈,他逝世于1993年,终年79岁。


那一年, 58岁的利尔森接任IBM董事长职位。1973年,他带头制定出公司领导退休制度,并且在18个月任期后主动辞职,把权柄交给弗兰克.卡利(F.Cary)。
 
弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身,与IBM历任董事长一样没有技术背景,他曾开玩笑说,高中物理是自己学过的最 高科技课程。在整个任期,他花了大量时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼。据说,司法部从IBM收集了7.6亿件文件,指责IBM垄断电脑行业,要求 肢解、剥夺和重组这家公司。这个案件整整拖了12年,让IBM大伤元气。
     即便如此,卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而,随着公司规模日益扩展,官僚体系也严重地束缚了它的手脚。IBM的成功主要是大型机,70年代初面对小型机崛起,它就不能快速应变,无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。
IBM公司改变传统走出最关键的一步,主要迫于外部的压力。70年代末,以苹果公司为代表的“车库”公司,短短几年就把微型电脑演成了大气候。事实证明, 个人电脑市场是真实存在的,而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子慢了半拍,其庞大机构又无法迅速作出反应,已经陷入十分尴尬的处境。
     经过几年的观望和徘徊,就在卡利向约翰·欧佩尔(J.Opel)移交董事长职务的过渡阶段,IBM公司于1980年4月召开了一次高层秘密会议。 据一本描述这段历史内幕的书披露,博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑,令弗兰克·卡利大发雷霆。卡利认为,这是他有生以来听到过的最荒 唐的建议。为了让IBM也拥有“苹果电脑”,他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组,不受公司传统的约束,一年内开发出自己的机器。卡利强调说:“今后,若 有人问到如何让大象跳踢踏舞,我们的回答就是‘国际象棋’。”
     “国际象棋”(Chess)是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组,技术负责人是唐·埃斯特奇 (D.Estridge)。埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。研究结果使他们认识到,要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑, IBM必须实行 “开放”政策,借助其他企业的科技成果,形成“市场合力” 。因此,他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢,使其“思考的速度远远快于它可 以通讯的速度” 。同时,IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件,于是才有了与微软公司签署开发DOS的保密协定。    经反复斟酌,IBM公司决 定把新机器命名为“个人电脑”,即IBM PC机。
在整整一年时间里,埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。英特尔华裔副总裁虞有澄说:“当时很少有人体会到,这一小组人即将改写全世界的历史。” IBM公司后来围绕PC机的各项开发,投入的力量逐步达到450人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩,IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之 父”,不幸的是,PC的“父亲”4年后因飞机失事英年早逝,没能亲眼目睹他培育出的巨大奇迹。
     1981年,约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。8月12日,IBM在纽约宣布PC电脑横空出世,个人电脑以前所未有的广度和速度,向着办 公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布,他们将把技术文件全部公开,热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。对于IBM来说,迈出这一步非 同小可,这家世界上最传统的巨人集团,公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略,不仅使广大用户认可了个人电脑,而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产 PC机,仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。
     《华尔街日报》评论说:IBM大踏步地进入微型电脑市场,可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。果然,就在1982年内,IBM PC机卖出了 25万台。第二年5月8日,IBM公司再次推出改进型IBM PC/XT个人电脑,增加了硬盘装置,当年就使市场占有率超过76%。1984年8月14 日, IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBM PC/AT机投向用户的怀抱,率先采用80286微处理器芯片,能管理多达16M的内存,可以同时执 行多个任务。从此,IBMPC成为个人电脑的代名词,它甚至被《时代周刊》评选为“年度风云人物”,它是IBM公司本世纪最伟大的产品。
      1984年,IBM公司的规模已经比小沃森接手时扩大了40倍,年销售额达到260亿美元,连续多年被《幸福》杂志评为全美500家最大公司中 最受好评的公司之一。1987年,该公司股票总面值达1060亿,超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮中,不断地遇险,又不断地重新奋起。应 该说,小沃森所倡导的“企业精神”,其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜,约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里,进而强化公司的“规矩”,反 而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。 (五)
      1985年,约翰·埃克斯(J.Akers)接替欧佩尔担任IBM总裁,第二年,他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的埃克斯,上任两年内 不仅业绩平平,而且遇到了各种麻烦事,其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策象一柄锋利的“两刃剑”,一面把IBM PC送上了成功的巅峰,一面 又造就了众多的仿造者。几年之后,被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55%全球市场,超过了IBM公司本身。
      1987年4月,IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”,推出所谓“微通道结构”总线技术,新研制的IBM PS/2电脑不与原来的ISA总线 兼容。IBM采用新的总线结构,原本是想防止兼容机仿造,却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻,就在PS/2 电脑推出的同一天,以康柏公司为首的九大兼容机厂商,共同宣布采用与原总线兼容的新标准,极大地削弱了IBM的市场地位。这样,以PC开放策略大获其利的 “蓝色巨人”,重重地关上了开放的大门,从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。
     当历史跨进90年代后, IBM的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打击,由于个人电脑和工作站的功能越来越强大,大型主机需求量剧减, IBM公司终于走进泥潭,遭遇到“地雷阵”。IBM的状况迅速变得惨不忍睹:从1990年到1993年连年亏损,连续亏损额达到168亿美元,创下美国企 业史上第二高的亏损纪录;公司股票狂跌到史无前例的每股40美元;IBMPC机被挤出国际市场前三名,大型机产品大量积压,无人问津。事实上,已经没有人 认为这家巨型公司还有挽救的可能性,它的失败正如它的成功一样,甚至被商学院写进了教科书;埃克斯一度打算把它分为13个部分,重蹈AT&T(美 国电报电话公司)的覆辙。
     1993年1月,无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中,埃克斯创下了空前差劲的纪录,主导了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国 电脑公司的土崩瓦解。10年前, IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位,可10年后董事会竟然派出一个“寻人委员会”,满世界为公司找头头,谁也不愿 接收这个烂摊子。
     1993年4月1日, IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会,宣布由路易斯·郭士纳(L. Gerstner)接任董事长 兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅” ——郭士纳是著名的“食品大王”,原任职于美国最大的RJR食品烟草公司,只有启用这 样的人才能革除陈规陋习,带来与传统彻底决裂的契机。
     郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬,他本人更是出类拔萃。先在达特默斯大学攻读工程学位,再拿到哈佛大学的MBA,然后进入麦金西管理咨询公司,28岁成为合伙人,33岁升任总监,继而就任过数家大公司的总裁,充分显示了管理才能和铁的手腕。
     受命于危难之中的郭士纳,头顶着沉重的压力走马上任,他要动真格地重组IBM。郭士纳一反公司传统,半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧 的生产模式,下令停止了几乎所有的大型电脑生产线,打烂一切不必要的坛坛罐罐。同时,在公司如此困难之际, 他还调动资金新建了北卡罗那州的PC电脑生产 工厂,发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。他对技术部门说:“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色,今天,只有傻瓜才会这样干。”他甚至下令 取消穿着蓝色西装的限制,“蓝色巨人”将一改过去单色调,呈现出缤纷的色彩,不再允许老态龙钟的慢节奏。
     通过大刀阔斧的改革, 1994年,IBM公司获得了自90年代以来第一次赢利30亿美元。初步扭转亏损局面后,郭士纳把发展目标定位于互联网 络。1995年,郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”(简称NCC),他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。1995年6月5日,郭士纳以一项大 胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗:IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花(Lotus)软件公司,他看中的是网络软件Notes。郭士纳说:“莲花 Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。 ”他通过调查得知,莲花公司凭借Notes控制了34%以上的企业网络市场,IBM收缴到Notes,将 以最短的时间,从最快的捷径突进网络,世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。
     IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势:高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑;正面战场则以工作站为主攻方向,RS/6000工作 站电脑一炮打响——它的另一名称叫“深蓝”,击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事,使它为网络时代最伟大的英雄。1995年, “蓝色巨人”重新焕发出昔日的风 彩,营业额首次突破了700亿,这个数字是微软公司的7倍,过去不景气的PC电脑销售额也上升了25%。
     1997年1月,郭士纳总结说:“现在是我们结帐的时候了——1994年我们明白自己能够生存;1995年是我们稳住阵脚的一年;1996年显示 我们能够增长;1997年我们将向世人表明,我们将再次成为领袖,我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元,犹如一头惊醒的睡狮,向 全世界发出昔日般响亮的吼声。
郭士纳指出:“本行业一个最重要的事情,是每隔10年左右,你就有机会重新划分竞争领地。我们眼下就正处于重新划分的阶段,未来的赢家和输家都产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布:“蓝色巨人”渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争。

百年创新从不停息——IBM创新发展史编辑本段回目录

  “无论是一大步,还是一小步,总是带动世界的脚步。”

  这是2005年IBM创新论坛上的一句话,从很多角度而言,IBM在近代商业史上都非独一无二:这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者,也不是表现最为稳定的,同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来,它始终被视为美国的标志之一,原因何在?

  长期扮演现代公司组织形式的变革者,以及科技市场的开拓者。其实类似的压力在IBM一百多年的历史上始终存在。它不仅仅是一个论坛持续发展的问题,而是在纷繁复杂、变幻莫测的环境下,整个企业如何能够始终与时俱进、把握潮流,始终代表用户的最新需求,代表信息产业发展最先进的方向。从老沃森把一家专门生产打孔机的公司改名为“国际商业机器公司”开始,这位创始人就显示出对宏大目标的期许和不畏挑战的坚毅,而正是这种追求卓越的精神引导着IBM在百多年的产业风云中,始终无法被别人取代。

  创新和转型的融合是IBM本身具备的优秀闪光素质。可以说,创新是态度,转型是手段。很多企业比较重视科技的创新,认为创新仅仅是发明和技术上的突破,他们靠研发最先进的技术来保持竞争力,周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新,还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合,用真正有价值的创新去推动生产力的发展。

  创新能够改变人们思考问题的方式和方法,而转型则要求不断变化。这两件事同时关乎到战略与执行,企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新,并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合,面对不断变化的市场来调整自己,向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。

  百年IBM,从未离开过创新和突破的道路,让我们溯流而上,重新对IBM的创新行动进行细细的品评和回味。

  旧历史

  如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉,或许你会很难在1930年代的打孔机、1960年代的大型机与1980年代的个人电脑中作出选择——打孔机也许太遥远了,而PC的成功则不是IBM独自的功劳。

  不过别忘了还有另外一个选择:1990年代挽IBM于即倒的IT服务。这里面蕴含着IBM转型与创新的整个过程,通过其鲜明特征,我们可以分为四部分,分别是:

  第一个是建立IBM公司的老沃森,他做了第一个转型,确立了IBM的打孔机时代。

  80年前,当汤马斯·沃森(Thomas Watson)将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司(International Business Machines),在喧嚣的1920年代,沃森逐渐找到了公司的发展方向,把IBM变成一家“打卡机”公司,他的远见、意志和坚定的信念起了至关重要的作用,他抓住了生命中的第一次重要潮流与机遇。

  1920年代和上世纪末的互联网时代非常相似,突然之间大部分家庭有了电、电话、收音机,新一代人热情欢迎科学、自动化与新发明,经济高速增长,没有任何减缓的迹象。许多企业家们认为自己是带来大家走进新时代的革命家。

  最后的成功,应归功于沃森的乐观。

  在萧条时期,乐观的沃森采取了两个关键行动:

  第一,他的工厂继续生产,不解雇任何人。他要求工厂继续生产仪器和零部件,将它们存放在库房里。他的逻辑是,需求将会重新爆发,到那时IBM将做好准备利用这一需求;

  第二,他还在1932年投入巨资100万美元(年收入的6%)建设第一个企业实验室,进行没有特定方向的研究与开发。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。

  在整个大萧条期间IBM一直在研发和新产品上投资,它的产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠,它因此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。在其后的差不多半个世纪里,直到1980年代,IBM都统治着数据处理行业。共3页。

  第二次转型 小沃森:进入计算机时代

  小沃森面临的困境

  把公司从企业家沃森凭个人智慧管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司。

  1961年,IBM的规模是1956年沃森去世时的两倍半,股票价值增加了5倍,在全美国6000台使用中的大型计算机中有4000台是IBM生产的

  另一方面,公司似乎到了平台期,与电子计算机业的蓬勃发展相反,公司的增长放缓。

  世纪豪赌

  小沃森实施被媒体称为疯狂的“50亿美元豪赌”的计算机开发计划后,在1963年成功推出IBM360型计算机,一举垄断了世界的计算机市场。它是第三代计算机的佼佼者,其研制开发经费高达50亿美元,远远超过美国研制第一颗原子弹的曼哈顿计划(20亿美元),堪称历史上规模最大的私人企业投资。

  到1966年底,IBM装配360型计算机8000台,公司年收入超过40亿美元,纯利高达10亿美元。这是小沃森一生中最大的成功。不出10年,IBM已跃升为美国年销售额最大的公司。S360电脑获得了巨大成功,它取得了压倒性优势,公司再次以近30%的速度增长,只有新创公司才可能有这样的增长速度。

  第三次转型 郭士纳:电子商务时代(e-business)

  在郭士纳为IBM掌舵的9年间,这家公司持续赢得,股份上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

  在1990年代的市场繁荣中,郭士纳成功地实现IBM的大逆转,“电子商务”的符号使得IBM成为互联网时代最热门的公司之一,从中获利甚多但又不是像许多互联网公司浪费大笔的金钱。

  郭士纳为公司找到了“服务”,按他的说法是“20世纪60年代、70年代和80年代根本就不存在的、强调客户需要的服务”,也就是代表客户的利益为顾客提供信息技术服务,而不是站在IT厂商的立场上。

  引进技术,更要引进企业文化

  郭士纳开始进入IBM时,带来的最大冲击就是用“整合”的思想经营IBM。

  技术理念的改进:从“开发”到“引进”

  郭士纳给IBM带来的又一个进步就是技术不仅可以“开发”, 而且可以“购并”和“引进”。新的技术的:即自主的开发和从外面引进。

  作为行业的领头人或者是有着先进科学技术的组织、机构,他们往往是采用开发的方式,但是,随着时代的进步和IT业的行业复杂性,一个企业是不可能在所有的领域都插手的,也就是“术业有专攻”。郭士纳的到来让IBM彻底改变了这样一种状况,同时给IBM的企业文化中注入了“引进”的血液。

  引进同时又有多种多样的方式,郭的更伟大之处在于他采用了一种比较聪明的办法,即“购并”。他在十年CEO期间进行了70余次购并行动,这无疑给IBM的技术领域带来了新的空气。

   第四次转型 彭明盛:“随需应变”(e-business on demand)

   以客户的需求为导向

  以往的多数技术创新都是由技术推向市场,比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛, “有了技术,有了产品,然后再来找客户,把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行:他希望一切都从客户处反推。

  彭明盛-变革必须把握好时机

  “为什么我们非要一直进行改变不可?”

  新一任CEO彭明盛上任时,IBM已经摆脱了困境,正在稳健运营之中。公司的财务状况得到了巨大改善,业绩开始超过竞争对手,这种情况下是否需要创新变革?对于IBM来说,确立一套新的企业价值观成为公司任务的重中之重

  最终确立了IBM公司三条新的价值观:成就客户;创新为要;诚信负责。

  新的价值观推行不过一年的时间,已经点燃了IBM员工的工作热情和对未来的希望。

  变革创新的出路

  对策只有一个:找到新市场。

  IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式,而这将是一个5000亿美元的市场

  不仅为企业提供IT相关的服务,并进一步帮助企业改变商业流程,外包其核心业务以外的功能部门

  首当其冲的杀手锏,仍是价格。

  IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程,借助最先进的IT技术,加快企业内的有效信息的传输,由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。

  于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司,又用21亿美元收购了Rational软件公司。这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务,而不是局限于IT产品服务的可能。

  与此同时,他也大刀阔斧的改变了IBM,既对郭士纳时期的某些策略有所修正,也对一些IBM的传统进行取舍与更新。凡此种种,均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。共3页。

  2006年

  2006年初,IBM提出了创新可以在六个层面实现。过去的一年中,产品创新、服务创新、业务流程创新、商业模式创新、管理与文化创新、政策与社会创新这六大创新路径为企业指明了创新的方向,被业界广为认可。那么企业该如何开始创新?针对中国企业在创新实践方面的种种困惑,本届论坛上,周伟焜先生首次从CEO和CIO的二个角度阐释了创新之道。

  IBM认为,在推动创新的过程中,CEO的领导作用至关重要,创新应始于公司的管理层。而在制定创新战略时,CEO应首先确定企业的竞争优势,结合自身的资源和业务特点,选定其中一个或几个创新层面来进行创新;其次,应设计企业创新路线图,列出创新重点,并明确创新所需要的内外部资源;再次,CEO应当领导并推动创新步伐,同时定期跟踪和评测创新成果;同时,企业应拓展协作边界,整合内、外部协作力量。

  与此同时,在创新的征途中,为了更好地支持CEO的创新战略,CIO的角色和职能正在发生重要变化。在业务模式创新、内外部协作创新和激发业务与技术整合三个层面上,CIO都发挥着前所未有的重要作用。CIO必须坐在技术与业务结合的驾驶席上,象运作企业一样运作IT组织,鼓励协作,为企业创建实时响应、灵活的基础架构,实现公司业务与IT技术的融合,从而将IT部门转变为真正的创新部门。CIO可以在这三方面协助CEO的创新战略:

  将IT部门转变成为创新部门 – CIO应当象运作企业一样运作IT组织, 将IT机构的技术主导文化改变为以客户为中心的业务主导文化,重新定义 IT 流程以配合业务需求,打造创新的 IT 业务模式,从而成为赢得客户信任的业务合作伙伴;

  创建实时响应、灵活的基础架构 – CIO可以借助SOA和虚拟化技术手段,创建安全坚韧、协同开放、面向创新的基础架构平台,从而满足CEO的创新需求,为CEO的创新策略提供信息管理与决策支持,降低风险并提高业务的灵活性;鼓励协作并选择最佳协作创新伙伴 – CIO应协助CEO创造适合的环境,鼓励员工、客户和潜在合作伙伴分享思想,消除对合作的文化性抗力;可以将各个知识渊博的团队组合起来,鼓励员工视野开阔,超越公司边界,真正实现开放式的、无国界的创新;还可与其它企业领袖合作,使协作成为企业战略的一部分;CIO应奖励从协作努力带来的创新思想,从而使创新成为企业文化中的重要组件。

  携手创新伙伴 成就创新之道

  作为IBM全球整合进程中的重要组成部分,IBM中国公司肩负双重使命。一方面,IBM中国公司是IBM全球创新和全球服务的重要支撑点,可以借助自身在华设立的众多世界顶尖的研发机构和全球服务执行中心为遍布世界各地的客户输送创新动力;另一方面,IBM中国公司在IBM迈向全球整合企业的进程中扮演重要角色,IBM可以将全球资源优势与中国客户的特定需求结合在一起,帮助中国企业创新并转型。

  展望未来,周伟焜先生表示:“作为中国政府和企业的创新伙伴,我们将一如既往地协助客户成就创新之道。IBM正在向全球整合企业转型,在这个进程中,我们将能够充分借助全球的资源、网络将中国企业与客户带入全球经济产业链中,并且凭借丰富的行业经验、敏锐的市场洞察力、先进的技术全力支持那些勇于变革与创新的中国企业,使他们成为未来世界经济舞台的领舞者。”

  博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生在论坛上进行了题为“全球化背景下中国企业面临的机遇与挑战”的专题演讲。苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁孙为民先生、星巴克咖啡公司大中华区副总裁翁以登博士分别做了“管理与技术融合带来的突破”、“25年持续创新的典范”的主题发言,从协作创新和超越边界实现创新的角度,印证了IBM一系列成就创新之道的成功实践。IBM全球市场和战略高级副总裁 J. Bruce Harreld先生在其题为“创新与全球整合企业”的演讲中,深入介绍了IBM公司正在进行中的向全球整合企业的转型。在这一过程中,IBM将能够更好地整合全球资源,协助社会和企业成就多层面的创新之道。

  在当天下午举行的分论坛中,IDC中国区副总经理暨业务发展总监万宁先生与IBM的业务咨询顾问和行业专家分别从“无国界的企业创新”以及“IT架构融入企业创新”两方面进一步诠释了中国企业应如何开拓创新视野,实践创新。相关议题包括:中国企业走向全球、通过业务与技术的融合使IT商业价值得以倍增、如何透过IT创新支持业务创新、企业风险管理等。

  此次论坛是IBM公司连续六年成功举办的业界盛会。这也是IBM连续四年在IBM论坛与客户探讨关于“创新”的话题。本次论坛的与会嘉宾纷纷表示,IBM去年提出的“六个层面创新”已从方法论落实到实践阶段。中国企业应当把握后WTO时代的机遇,将IT创新与业务创新紧密结合,选择创新伙伴并与之协作,共同成就创新之道。

  前年5月,IBM公司推出以“协作、创新、成长” 为主题的全新合作伙伴战略“蓝天碧海”计划,它是未来5至10年IBM发展的重点。该战略的目标在于整合IBM内部全部资源,为合作伙伴提供360度合作全面支持体系,与合作伙伴协作创新,最终实现共同成长。新战略由二个主要部分组成,包括:由全新组建的团队提供一线支持,重点吸引广大中小城市中的合作伙伴并直接覆盖本地客户需求的“蓝天计划” 和重点针对ISV/SI等大型合作伙伴,覆盖大中型城市客户的“碧海计划”,二者被统称为“蓝天碧海”计划。

  该合作伙伴战略的突破和创新在于,不局限于以往从软硬件和服务角度看合作伙伴开展业务的需求和客户应用的需求,而是立足于合作伙伴及其所服务客户的角度,从他们最直接的需求出发,规划合作伙伴战略。从销售、产品、技术、技能培训、营销、奖酬、促销、市场动态与销售机会分享等侧重点为合作伙伴提供“IBM360度合作全面支持体系”全方位支持。这一举措的实施,优化了合作伙伴与IBM各个业务部门之间的合作流程,实现了合作伙伴通过单一接口,即专人负责,来获得IBM整合的支持,从而大大提升合作效率。

   创新的IBM中国管理模式

  中国有着悠久的历史和独特的文化,我们必须尊重和遵循中国的环境和文化,从而做出正确的战略选择。在这个对于奉献与服务精神保持着高度尊敬的国度里,要获得承认的最好方法就是尽你所能的为人民服务,竭尽全力的为社会做出贡献,与各方建立牢固互相信任的关系。可以这样说,IBM在中国的成功,很大程度上取决于我们精心培育的八大关系:

  o 对于政府,我们愿意成为中国国家资产的一部分;提供先进技术并创造就业机会

  o 对于客户,我们—提供优秀的解决方案给客户,并引领他们转型

  o 对于业务伙伴,我们协助业务伙伴发展业务

  o 对于员工,我们帮助他们成就职业生涯

  o 对于媒体,我们是平易近人、积极促进IT产业发展的业界领袖

  o 对于大学,我们对中国教育真诚奉献

  o 对于社区,我们是模范企业公民

  o 对于公司总部,我们要使IBM中国公司

  IBM发布的《2006年中国CEO调查报告》显示,中国企业CEO们正面临着五大创新课题:在不同创新途径中,产品/服务创新依然是中国企业的首选;产品与服务创新辅之以适当的业务模式和高效的运营体系,可以为企业创造持续的竞争优势,提升中国企业在全球产业链中的地位;实现业务与技术的融合可以激发创新;使创新超越边界与整个生态系统展开协作,已经成为企业成功的先决条件;此外,培养创新的人才队伍和企业文化,也将成为中国企业成就创新之道的重要途径。

  2007年

   IBM论坛2007”肯定刀片服务器意义

  IBM 认为,从企业应用的角度看,信息技术带给企业的最大贡献有两个:一个是提升企业的计算能力;另一个是通过资源整合来降低企业的总拥有成本(TCO),而刀片服务器恰好是这两大贡献共同孕育出的成果。

  在总结创新之道时,周伟焜先生将企业创新的制胜要诀归纳为五点:清晰明确的方向、坚定的领导力、培养人才和技能、创新型企业文化、选择最佳创新合作伙伴。

  他同时谈到,技术发明是天才瞬间的灵感闪现,而业务创新则是用智慧设定远大目标,群策群力,与员工共举创新大计。

  在思考创新的战略时,中国企业需要更加广阔的创新视野,并综合考虑未来发展。

  IBM创新经验总结

  转型密方

  有四个方面的内容要考虑:战略、组织、流程和技术。

  经验:第一是不要太着急来做组织,第一件事情是要花时间找到一个正确的战略方向;

  第二是不要忽略流程。流程是很抽象的,但是如果不愿意花时间去修改流程,是没办法成功的。很多人花时间去建设组织,但组织方面实际上最重要的是“形”,也就是说我们把正确的事交给正确的人来做,组织才是有效率的。

   转型要素

  一个企业只有不停地创新和转型才能从今日的成功达到明日的辉煌。

  企业转型应考虑以下几个要素

  第一,战略管理。

  第二,把公司变成一个有市场导向的公司;

  第三,商业驱动;

  第四,找到专注的领域;

  第五,营运跟技术的配合,如何提高效率;

  第六,市场跟产品如何创新;

  第七,人才专业化;

  第八,建立企业的战略伙伴、策略联盟;

  第九?建立一个环境和体系,不断地创造价值给企业的股东。

  ---周伟焜

   战略与执行是鱼水的关系

  战略和执行必须做到融汇贯通。

  战略与执行应该是鱼与水的关系,相互依托,不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划,而执行则是战略得以顺利实施的保证,它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。

  真正目标明确、愿景清晰的公司,一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性;而靠机会成功的公司在快速发展的过程中,则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。

   创新与转型的关系

  创新和转型的融合是IBM多年来屹立于市场的法宝。

  可以说,创新是态度,转型是手段。

  很多企业比较重视科技的创新,认为创新仅仅是发明和技术上的突破,他们靠研发最先进的技术来保持竞争力,周游于价值链的最高端。但是创新不止于科技创新,还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合,用真正有价值的创新去推动生产力的发展。

  创新能够改变人们思考问题的方式和方法,而转型则要求不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新,并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合,面对不断变化的市场来调整自己,向着一流的业务模式和流程进行转型。这是企业保持长盛不衰的诀窍。

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