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麦格劳三世为什么要卖掉《商业周刊》编辑本段回目录
“传统的以广告资助的商业模式已经死亡。我们必须面对现实，在线广告并不能支撑报纸长期活下去。”12月1日，鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）在美国联邦通讯委员会如此说道。
“毫不客气地说，这是盗窃。”对于“批发”新闻的集合网站，默多克言辞犀利。此前，新闻集团试图通过阻止谷歌（Google）链接旗下报纸的内容，以改变互联网经济的版图，包括报纸在内的大部分出版商如今都在网上免费提供内容。
同一天，麦格劳·希尔集团正式宣布，《商业周刊》出售给彭博社的交易已经完成。向这个自己家族看管了80年的媒体品牌说“再见”，集团董事长兼CEO哈罗德·麦格劳三世在所有公众场合表达的都是两层意思，在中国也不例外：《商业周刊》的品质毋庸置疑，只是不符合公司的战略；祝福其在彭博社能够有更好的未来。
显然，麦格劳三世不愿意谈及，如果从财务考虑，《商业周刊》是否已是“不良资产”。2005-2008年间，广告页年均以两位数的速度下降，“最近几年来，美国的广告主已更倾向于选择即时性、视觉效果更直观的数字化媒体，相信中国这个趋势也会越来越明显”；其向投资者提供的一份报告则指出，该杂志去年亏损了4300万美元，对于一家营业利润率超过20%的公司来说，出售该业务是早晚的事情。
麦格劳三世曾经努力过。早在1994年，《商业周刊》就推出在线网站www.bussnissweek.com，2008年其网站的平均独立访问用户达到920万。然而，正如默多克在演说中不幸指出的一样，“在线广告虽然在增长，但仅仅只能弥补传统广告减少的一小部分。”
默多克矢志将继续投资优质的内容，只是他已决意不再提供免费的午餐了，旗下《华尔街日报》的网络新闻已开始向用户收费，此收费模式将扩展至旗下所有报纸。与默多克不同，麦格劳三世自担任CEO以来，一直在逐步出售传统纸媒资产，降低对广告的依赖，对比标准普尔稳固的盈利模式以及高达40%的营业利润率，何必再去劳神去挽救《商业周刊》呢？
不过，麦格劳三世明白，在数字化时代，无论是金融服务还是教育出版领域，麦格劳-希尔集团同样无法置身事外，“我们已进入2.0世界，Google等公司出现，他们就像一个催化剂，让数字化的演化爆炸了。”麦格劳三世说道，“技术的影响一言以蔽之，就是革命性的。”
贵族CEO
在谈及数字化时，哈罗德也会说起热门社交网络Facebook和十分嘈杂的Twitter，但现实生活的他似乎并不太热衷于商业交际。据说，麦格劳三世没有去过达沃斯论坛，也未曾到过太阳谷峰会。事实上，即便是各大商业领袖趋之若鹜的中国，他都很少来，上次来华已在2004年，两年后，接受《纽约时报》访问时，他还说更看好印度市场的发展。
这种低调似乎与商人们喜好交际的作风有些相悖。麦格劳三世所在的家族享誉美国出版界。1888年，詹姆斯·麦格劳——即麦格劳三世的曾祖父以教育出版起家，1919年麦格劳出版与希尔出版公司合并，由此奠定了在出版业的领导地位，1966年，收购标准普尔，逐步演化成为横跨金融信息、教育出版、媒体信息服务的公司。好事者分析说，与掌舵培生集团的家族喜欢隐居幕后不同，麦格劳家族有冲锋在前的传统，目前，集团董事会就有三名麦格劳先生。
准确地说，麦格劳·希尔应该属于信息提供商。其中，金融信息以“标准普尔”（Standand&Poor's）为品牌，提供独立信用评级、指数、风险评估、投资研究和金融数据，在过去10年，几乎每年（只有2000年与2008年例外）都是超过两位数的增长，现在贡献着集团超过一半的营业利润；麦格劳·希尔教育出版（McGraw-hill Education），以40种语言提供从幼儿教育到职业教育等各个领域的产品和服务；信息&媒体分为两部分，一部分是若干城市组成有线电视网络，另一部分则是“Business-to-Business Group”，拥有多个在各个专业领域的信息服务品牌，比如能源领域的普氏能源资讯，市场研究机构J.D. Power and Associates等。
亲近的人都管毕业于沃顿商学院的麦格劳三世叫Terry。1979年前，他一直在金融业工作，并未进入家族企业，因为当年美国运通敌意收购公司，他回去给掌舵的父亲帮忙，才开始进入公司，然后历任《航空周刊》出版人、出版部门负责人，标准普尔总裁等职，最终在1998年成为公司的CEO，谷歌的诞生还是半年以后的事情。
彼时，麦格劳希尔集团营收规模为37.13亿美元，其业务构成是，麦格劳·希尔教育收入16.6亿美元，占比44.7%，“金融服务”与“信息&媒体”平分秋色。在担任公司CEO的10年内，麦格劳三世将公司的营收规模扩大了1倍，2008年团营收达到了63.55亿美元，权益回报率（return on equity）从1998年的22.9%增长为55.3%，公司平均股价从19.75美元增加到41.03美元。在金融危机之前，麦格劳·希尔的回报率远远战胜了标普500和对标公司。
信息提供商
在麦格劳·希尔集团的业务组合中，麦格劳·希尔教育类似现金牛，利润率稳定，成长性低，金融信息服务是明星产业，增长快、利润率高，两项的商业模式比较明确。而信息&媒体部门，营收规模一直停留在10亿美元左右的规模，业务构成业几经调整，《商业周刊》曾经隶属于该部门。在传媒业剧烈动荡的背景下，麦格劳三世遭到了中国记者的追问，“我们对这个部门的发展做了非常多的研究，仍然在继续研究。”不过从其过往的一系列举措，可以窥视其转型的若干走向。
根据麦格劳·希尔集团1998年年报，除了已出售的《商业周刊》、仍然保留的麦格劳·希尔信息建筑公司，曾经存在Publication Services Gourp隶属于“信息&媒体”，拥有航空、医疗、科技、石化等各领域60多种出版物，Terry本人早年还负责过这个部门。不过，从担任CEO开始，麦格劳·希尔就一直在减持这部分传统杂志业务，例如《化工工程》（chemical engineering）杂志等，目前保留在集团内的仅是《航空周刊》等几份杂志。
“我们很早就比较明确决定要退出这个市场，主要考虑到小的行业出版物规模太小，受市场的影响又很大，这块靠广告的业务只达到我们收入的2%，所以太小了不值得发展它。”Terry解释道。9月中旬，他在高盛的投资者说明会中预测，由于广告投放的疲弱，信息&媒体部门的收入将下降8%-9%。
克服颓势的办法，似乎是成为收费的信息提供商。毕竟，集团旗下的其他两大业务提供的内容，从一开始就不是免费的。在中国，Terry告诉媒体同行，信息&媒体部门将“从大众媒体转向受众细分，致力于提供更加专业和针对性的信息服务，要有针对性的、更加专业、针对性的信息平台来发展”。在他看来，《商业周刊》提供的数据还是太“大众”了。
出售《商业周刊》后，麦格劳-希尔集团已经没有多少新闻媒体资产了，其有线电视网络年营收规模仅仅在1亿美元左右，保留的一大原因是提供的现金流比较稳定。在交易完成的新闻稿中，其战略重点将是金融服务、教育以及“商业数据与分析”（Business Data and Analytics）。
这种转型，在2005年已初露端倪，那年麦格劳-希尔收购了市场信息提供商J.D. Power and Associates，J.D. Power在汽车、金融保险、医疗保健等行业以市场满意度调查知名。2008年，J.D. Power还收购了Umbria公司，扩展了在线数据的挖掘能力，Umbria拥有一项专有技术，能够将在线社区上非结构化的数据转化为可识别的数据。
除了J.D. Power之外，隶属Business-to-Business Group的其他品牌，一样专注于特定行业的信息服务。普氏能源资讯关注的是能源价格资讯和价格分析；麦格劳-希尔建筑信息则致力于链接建筑界的供求双方，其上海办公室的工作人员说，美国一个州就有二三十名建筑信息的团队成员搜集在建项目信息，然后汇集在网络平台上，提供给材料商、设计院；麦格劳-希尔航空与防务信息公司，则从一本杂志成为航空、航天和防务领域全球最大的多媒体信息服务提供商。
由于专业和针对性的信息服务本身能够收费，在盈利模式上降低了对于广告的依赖。这与默多克说的报纸应当就内容收费是相似的，然而，报纸的内容收费更多是B2C业务，需要去把握大众消费群的心理，而麦格劳三世专业的细分信息服务，则属于B2B业务，可直接向公司、政府收费外，也更加容易形成准入壁垒，最大限度地克服传播技术对于业务的扰动，从这个角度看，就不难理解其出售《商业周刊》的举动，毕竟，对于新闻媒体机构而言，要实现B2C到B2B的转变，并非一日之功。
数字化快跑
为什么彭博收购《商业周刊》也许能做得更好？“彭博社有很多出版物，很多的资源，可以利用不同的形式出版《商业周刊》，用不同的平台发布信息。”在Terry看来，规模是一个传媒集团需要强调的。除此之外，传媒公司是否拥有未来，取决于如何应对两大变革：一是全球化，要求不断关注全世界的市场；一是数字化，“网上已有多种互动的方式，并已经拥有不少经过验证的、可靠的商业模式。”
麦格劳-希尔教育是麦格劳家族兴起的业务，主要为教育类的图书出版和教育测评及报告。产品结构中，核心产品即教材图书，在过去，这项业务的增长取决于各年龄段的入学人数。而现在，这项传统出版业务正为数字化浪潮所裹挟。
据美国书业研究集团统计，2008年美国图书销售环比继续下降，全年图书销售总量为31.3亿册，比2007年减少1.5%。亚马逊Kindle阅读器的崛起，更在加速颠覆出版业传统的生产模式。截至今年6月底，Kindle电子书库中约有28万种图书，包括《纽约时报》畅销书排行榜上的大部分新书。
“电子书的价格只有印刷版本的一半。”Terry在高盛的说明会中说，目前，麦格劳-希尔99%的大学教材已经有了电子版本。传统的纸质图书为电子图书和未来技术所取代的趋势，已经在集团2009年三季报有所体现，其传统教材业务萎缩，而在线学习工具、电子书以及在线课程等业务都获得了两位数的增长。“在美国，纸质教材向数字教材的趋势已经非常明显。”麦格劳-希尔集团中国区总经理张岩说道。
“我们从90年代中期试图弄明白到底数字化是什么，它会带来什么影响，我们到底应该选择哪个方向，市场到底会转移到哪里。因为市场转移到哪，你就必须跟进到哪。这就是过去15年，行业进化的大图景。”Terry说，而现在他的思索似乎有了答案。
“技术已经重塑了教育体验的各个方面，简单的教材转变为一种教育的解决方案”，在2008年集团年报中，麦格劳三世写道。美国的传统教育出版集团纷纷开始侧重于内容的深度挖掘加工和高附加值的增值服务。比如，培生教育集团将其在内容、技术和考试测评领域的资源进行系统整合，开发远程教学网，提供教育培训服务，建立起网上网下相结合的个性化教学服务平台，使出版服务延续到用户的整个学习过程中。
同样，麦格劳希尔教育也正致力于将传统教材内容、测评体系等搬到网上去，以其主打的产品McGraw-Hill ConnectTM 为例，以教材、教案数、测评工具的数字化，打造完整数字化的学习环境。根据《华尔街日报》报道，该款产品今秋将为全美50万名大学生所使用，采用订阅付费，“就一个商科教程而言，Connect一学期的花费是40美元，如果匹配教科书的话，则80美元。”华尔街日报报道说。在高盛的报告会中，麦格劳三世宣布，已经有18项学习科目开发了ConnectTM产品，并表示很快将达到30个科目。当然，培生、John Wiley&Sons INc.提供相似的在线教学服务。
张岩说，借助数字化技术，麦格劳-希尔教育正从一个简单的教材出版供应商逐步演化为教育服务的提供者，包括这家公司新近在中国与安博教育开展的合作。在该合作中，麦格劳-希尔将为参加安博职业培训项目的IT工程师开发定制的英语培训课件和培训材料，学习课程将混合形式提供，包括在线活动和分组活动。
与数字化时代的服务转型对应，麦格劳希尔教育需要更关注受教育者学习、工作流程，“比如，我们正在考虑专业人士每天在做些什么，有什么需要，为他们提供什么内容；我们也考虑学生是怎么学习的，如何使他们更高效地学习。这里有很多步骤，也给我们提供了很多机会。”麦格劳-希尔教育的一位高层说道。
那么，数字化时代制胜的关键何在？麦格劳三世的回答是“速度、紧迫性和定制化”：速度，是要赶紧顺着这个方向向前奔跑；紧迫性，是要能迅速且正确地开发出各类的解决方案，了解变革所需要的新的能力和技巧，要了解哪些行业和领域是需要进入的；定制化，根据你的需求来定制产品，要建立强大而界面统一的平台。
最新的事实似乎也证明，麦格劳-希尔集团正在努力成为数字技术的快跑者。今年10月，麦格劳·希尔专业出版（McGraw-Hill Professional）宣布和iPhone应用软件开发商ScrollMotion公司开展合作，向iPhone和iPod Touch用户提供电子书；早些时候，麦格劳-希尔教育与亚马逊达成协议，麦格劳-希尔将选择100种最畅销的高等教育图书在Kindle DX上发行；同时，还在探索与在线教科书租赁服务商Chegg,合作，首次合作将提供大约25种书面。
“如此之多的人涌入到数字世界中，包括投资者，他们可能在早晨的时候会问你：‘见鬼，你到底在干嘛？’” 对此，麦格劳三世有些时不我待的急迫，“必须牢记，竞争优势永远是在于人才。我的职责就在于要确保我们的工作环境是有趣的，开放的，有吸引力、具备挑战性的。”
哈罗德·麦格劳：出版大亨的数字化 编辑本段回目录
专访麦格劳·希尔集团董事长、总裁兼首席执行官哈罗德·麦格劳三世
本报记者 黄晨霞 陈晓平
北京、上海报道
与以往采访中国企业CEO的经历不同的是，当我们要开始这次采访之前，有人先我们一步查看了下酒店的会议室，那是陪同哈罗德·麦格劳的个人助理，或者我们可以称他们为保镖。
哈罗德·麦格劳三世，60岁，典型的富四代企业家。1888年，他的曾曾祖父与朋友共同创建了一家小型出版社，如今这家名为麦格劳·希尔（股票代码：MHP）的公司已经成为年销售达63亿美金的信息服务公司，旗下拥有着全球最为知名的评级公司标准普尔，和刚刚出售给Bloomberg的《商业周刊》杂志。
人们习惯称呼哈罗德·麦格劳为Terry，较之新富起来的美国企业家，Terry可以算是十分低调，根据以往媒体的报道，他并不喜欢参加各类行业论坛和聚会，包括著名的太阳谷年会，要知道的是，巴菲特和默多克可都是太阳谷的常客。
这听起来多少有些保守，不够张扬和个性化。与此相对应的是，过去的10年是互联网的10年，也是印刷媒体陷入噩梦的10年。如果你还经营着报纸、杂志、纸质书籍的业务，你的公司就基本与3A的投资推荐无缘；似乎只有具有斯蒂夫.乔布斯般梦幻气质的企业家，才会让投资者一起疯狂兴奋。
应对数字化，金融投资背景出身的Terry，显然善于剥离不赚钱的买卖；与此同时，他加大一些专业信息服务的业务拓展，例如标准普尔的业务。而数据也表明，作为公司创始人的曾曾孙子，麦格劳三世做得不错。这位家族企业的继承人在1998年成为公司的CEO，1999年兼任董事会主席后，成功地将公司业务整合成三大模块——以标准普尔为旗舰的金融信息服务，以教材为主的教育业务，以及以《商业周刊》为主的媒体信息服务。10年之间，麦格劳·希尔稀释后的每股收益增加了202%，而在2008年之前，MHP的市场表现一直优于标普500和道琼斯指数。
《21世纪》：听说到中国之前，你们刚刚开了董事会，规划未来几年发展，可否和我们分享下你们的发展计划及对行业的相关判断？
哈罗德·麦格劳：首先，目前麦格劳·希尔大约30%左右（28%）的收入来自海外，我们希望接下来这个比例能够增长到40%。坦白地说， 2002年我在考虑公司的发展方向，那会我根本没有想过，我们在海外市场会取得今天的这些成就。当时许多地方还存在保护主义。
其次，是关于“数字化”的讨论。数字化是一种趋势，而要成功数字化所需要的元素就是：“速度”、“紧迫性”和“定制化”。因此，我们在董事会上讨论，在数码全球化（Global digital）上，我们设定有机增长和交易目标，进行一些新的实验，许多的风险投资等等。
《21世纪》：你们公司是否通过收购来完成上述的目标？
哈罗德·麦格劳：在交易上，我们十分活跃。过去的2年时间，由于经济下滑以及流动性紧张等问题，要控制管理成本和维持财务平衡，我们相对保守些，但现在，我们又重新回到市场了，我不能给你十分具体的财务数字。
商业并购就像在玩一场大富翁游戏，我们在寻找那些有想法的人，他们在开发一个新市场，并试图产生影响，但是他们没有规模，没有足够的人才。我们介入其中，甚至收购他们，共同关注产出与市场影响力。这次与安博的合作，也是如此。
《21世纪》：那我是否可以这么理解，为了更数字化，你们在收购上会变得更活跃？
哈罗德·麦格劳：对的。
《21世纪》：在数字化进程中，目前麦格劳·希尔旗下的三大业务——金融信息服务、教育和媒体信息产业，在您看来，哪块业务更有发展潜力？
哈罗德·麦格劳：毫无疑问，金融服务，包括投资者服务的业务，在全球范围内会有很好的发展前景；全球范围内看，评级业务还有很大需求，当然这部分业务，在今年受到一些影响，但很快就会恢复的。中高等教育以及职业教育的发展也挺快，信息平台在整合中，能源信息平台（普氏能源）的发展不错。
《21世纪》：目前麦格劳·希尔已经有相当一部分业务数字化，我很好奇的是，管理层是什么时候开始系统地讨论数字化对于公司未来发展的影响？讨论之后，你们有什么变化？
哈罗德·麦格劳：我们很多的上线举动是发生在80年代末90年代初，集中在金融服务领域。当时还有其它金融信息的分销商，例如ADP，BLOOMBERG等等也在数字化。直到互联网1.0时代到来。那个被称之为“互联网”的怪物的面目开始逐渐清晰，人们开始为之痴迷，随后不到10年的时间，互联网2.0的浪潮又扑面而来，而后你会发觉我们曾经关于“计算，设备和应用”的看法，需要随之发生变化。你需要通过“应用和服务”，尤其是按需服务，来赚钱。
我们经历过这段时间，如今的情况是，我们越来越多的业务已经上线，我们持续的发展，学习，进化，收购兼并，让我们逐步掌握（数字化）的能力。当你顺着一个方向持续向前，你要做的就是等待引爆点，引爆点出现后，改变的力量强大无比的。
可以这么说，过去十几年，我们花了很长时间在讨论“数字化”，但我们对公司过去在这方面的变化并不太满意，不过，我们对目前取得的变化和即将要发生的变化极为兴奋，并将持续前行。
《21世纪》：数字化会带来许多新问题待解，其中一个包括定价模式。以你们做的教材为例子，以前你们是通过卖书赚钱，现在内容数字化，你们如何收费？是不是像软件那样收取许可证费用？
哈罗德·麦格劳：你可以有多元化收费模式。例如，谈到银行业，我们收的是许可证收费；在一些培训领域，可能是通过订阅收费，就是说使用者自己付费，或者说雇主们为员工支付费用。数字化的过程，定价模式应该是多元化，而非传统的一锤子买卖。
《21世纪》：另一个问题是，就您的经验，数字化对生产的成本有什么影响？
哈罗德·麦格劳：这取决于你提供的信息的种类(domain)。线上商业模式确实与传统平媒的订阅模式有所不同。数字化后，你的生产成本至少会下降25%，你可以省下纸张，装订，印刷等成本。
《21世纪》：那么分销渠道呢？数字化可以让接触变得容易些，你们是自己销售还是他们通过合作伙伴建立分销渠道？
哈罗德·麦格劳：我们两种渠道都有。例如我们和china banking association（银行协会）合作的，某种角度可以视为一种分销。在其它信息领域，我们也会直接销售。总的来说，通常我们会找到银行家或者一些IT中心，他们会知道哪些人需要信息，而后我们会再找到那些人。绝大多数情况，而我们在这些领域所建立的合作关系，也可以移植到媒体领域。
《21世纪》：如果和渠道伙伴合作，双方在定价权上，谁会有更大定价权？
哈罗德·麦格劳：我们拥有版权，又是B2B业务，所以我们有内容的定价权。
《21世纪》：从1998年到现在，您将麦格劳·希尔的15个业务部门整合到目前3大事业部，这个整合的逻辑如何？
哈罗德·麦格劳：当时主要考虑的是规模效应，与此同时，我们把一些职能模块从业务部门中抽取出来，组合在一起，例如人力资源，财务，业务拓展等支持部门，能够形成一个统一的平台，来支持业务部门。因此，总结一下就是：我们要建立规模效应，进而降低管理成本，提高效率。
《21世纪》：在过去36年内，麦格劳·希尔持续分红，为什么有这么高的分红？这对股东来说是好事，但另一方面，如果不分红，这部分资金会变成未分配利润，可以用于业务发展的再投资。你们高分红的政策是不是因为麦格劳·希尔是家族企业？
哈罗德·麦格劳：不，这与家族控制没有关系，我们就是一家公众公司。之所以有长期分红，我们觉得这样做可以建立与股东之间的持续关系。你对投资者们讲述你的愿景，他们将赌注押在你的公司，投资你的股票，你所做的，不过是将公司的收成分一部分给他们，一般而言只是3%-5%的收益率。如果，你持续36年的分红，这会给市场一种信心。
《21世纪》：过去的2-3年内，你们比较多地回购公司股票？为什么这么做？
哈罗德·麦格劳：你需要实时跟踪股票状况，来了解是否会出现并购的情况。一旦你觉得是投资的好时候，那么你就应该出手投资自己公司的股票。通过回购股票，减少流通股票数量，你可以让股票变得更有价值。
从1996年开始，我们一共回馈给股东大约92亿美金。我们在过去2年内，暂停了股票回购计划，因为市场整体向下，但我们正在等待重启股票回购的机会。
《21世纪》：但是他们在2006、2007年回购比较多股票，当时的股票价格不便宜，从投资的角度来说，这理性么？
哈罗德·麦格劳：我在想：这些数据在你的脑里是否已经形成了一幅快照——股票已经长成这样了，他还在回购股票？坦白说，我们买的时候，确实相信股票会更高。当然股票下跌的时候，我们也在回购。2008年，我们的股票价格平均在51美元。你现在看到的股价状况，我相信只是暂时的，它会回归。
参考文献编辑本段回目录
http://en.wikipedia.org/wiki/Harold_McGraw_III
