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  一个横跨多产业的民营集团如何实现资本蜕变?复星式的产业投资成就了复星,还是复星式的成功影响了所投资的企业?所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力?

  文|本刊记者 贺大卓/ 编辑|严睿 图|本刊记者 梁海松   

  “你最真诚相信的东西,往往就是最有力量的。”

  “我们不惧怕死亡,是因为我们每天面对危机。”

  “任何人必须要为你做的每一个决定付出代价。”

  这些格言式的语言出自一位复旦大学哲学系毕业生之口,也许有人认为这仅仅道出了一种生活态度。然而,这个人手中握有700多亿资产,100多亿现金,并且,他所带领的企业被称为“中国产业投资第一品牌”。那么,他的这些看似语录的话会给其他企业带来些什么?

  此人就是郭广昌——复星集团董事长,这些短句是其从十多年的创业经历中总结而来,分别讲述“方向”、“危机”和“成本”。

  郭广昌已经习惯将对于复星的引领凝练在这类语言之中,在复星集团的会议中,郭广昌往往话不多,但说的每一句话几乎都切中问题的关键所在。在《英才》记者对郭广昌的专访中,他也提及:“我所讲的,都是我思考过的,逻辑上完整的东西。”

  现在看来,郭广昌追求逻辑完整的法则是成立的:作为一个多产业投资坚定不移的推行者,复星直接、间接控股与参股的公司多达100余家,主要涉及医药、房地产、钢铁、矿业、零售、服务业及战略投资等领域。而这个看似瘦弱的浙江商人更像是一个实践中的梦想家,出手准狠,而又胸怀远大理想。他试图打造中国自己的伯克希尔·哈撒韦和GE。

  在对于中国民营企业发展路径的探讨中,复星集团已经成为一个难以绕开的研究对象。一个横跨多产业的民营集团如何实现资本蜕变?复星式的产业投资成就了复星,还是复星式的成功影响了所投资的企业?所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力?

  当然,复星集团也经历了或褒或贬的评价。在了解了郭广昌于任何事件、于企业发展务求“逻辑完整”之后,我们不妨按照他的思路,探求复星模式如何构架、战略如何部署、操作如何实施。如果有人认为复星会影响民营企业下一步走向,我们希望能够找到那枚路标。

  人脉 巨大财富

  在郭广昌的努力之下,15家中国民营企业“第一阵营”齐齐在民企馆亮相,选择标准是:“只选行业里最好的一家。”

  “郭广昌现在就是上海世博会民企联合馆的形象大使。”说这句话的人是孙军,担任复星集团总裁助理的同时,他多了一个身份——上海世博会(中国)民企联合馆馆长。

  郭广昌之所以被下属如此评说,起因为世博会民企馆。由于西门子的临时退出,复星集团在上海世博会倒计时近一周年之际接到上海世博局的邀请,决定承担2010年上海世博会第17个企业馆、也是当时最后一个企业馆的参展组织任务,郭广昌亲自挂帅。

  这让人联想到复星的“对标”企业——GE。GE作为美国国家馆的首席合作伙伴是饶有意味的,GE的到来让因为资金短缺有缺席世博之虞的美国最终决定参展。此举挽回了美国的尊严,赢得了中国的好感、同时公司本身也获得了巨大的营销机会。而复星此次不但自己参展,还要联合一大批中国优秀民企共同参展,“这是复星17年来培养出来的一种大局观和开放的心态”,一位复星的内部人士如是说。

  自此,郭广昌开始奔波,从上海赶到杭州,找阿里巴巴董事局主席马云,要商量一件“很重大、很重要”的事情;带着红酒去找美特斯邦威董事长周成建,也是商量一件“很重大、很重要”的事情……

  从今年4月16日正式回复上海世博局接下“最后一个企业馆”的活儿,距离2010年上海世博会开幕仅有一年零半个月,很多创意设计公司甚至都不敢参加场馆创意设计投标,所以,在7月2日举行的上海世博会民企联合馆奠基典礼上,郭广昌笑言要完成一个“几乎不可能完成的任务”。

  现在这个“几乎不可能完成的任务”已经逐渐清晰,11月底完成主体部分施工,明年1月内外装修将完成、3月完成布展、4月开门纳客。这,就是民营企业的效率。

  更重要的是,在郭广昌的努力之下,号称“中国民企活力矩阵”的15家中国知名民营企业齐齐在民企馆亮相,其中包括阿里巴巴、民生银行、红星美凯龙、大连万达、苏宁电器等等。郭广昌称他的选择标准是:“只选行业里最好的一家,在经济危机中可以做到逆势飞扬的企业。”

  “光是这么多很厉害的民企一起来做一件事,本身就是很好玩的。”郭广昌对于民企馆的推广不遗余力。不过,能集合15家“很厉害的民企”,无疑显示了复星的影响力和郭广昌的深厚人脉。

  笑称自己当时正忙着应付金融危机的马云,对于郭广昌的邀请如此回答:“(上海浙江商会)会长交代的事,我一定会做。”

  当王健林被问及参加民企馆是因为世博会还是郭广昌时,王健林答曰这种事交给广昌就放心了。“复星集团是牵头企业。这个团队看重的项目,一定会动用他们最精干的部队。郭广昌自己在这件事情上也几乎都事事亲为,我做的是一件既放心又省心的事情。”

  实际上,每一位进入民企馆的企业家很大程度上都是出于对郭广昌的信任。新光集团董事长周晓光说:“复星看重的事情,一定是个好项目。”爱仕达董事长陈合林说:“跟着复星干,没错。”……当然,郭广昌也积极为信任他的14家企业增加附加值——自从成为“世博会代言人”之后,郭广昌讲到最多的不是复星,而是14家伙伴企业,如数家珍一般。

  “他们处在民营经济里最活跃的行业,又是行业里最强的企业。他们既代表了前30年民营企业在想什么,又能让人看到之后民营企业要做什么。譬如美特斯邦威,他们要做品牌、创意、连锁;譬如分众,江南春创造了这个行业;我们还有华谊兄弟……一看你就知道,中国的民营企业是生机勃勃的。”

  这14位企业家,无论哪一个,单独站出来都是沉甸甸的分量,他们在竞争充分的市场中,都是理性的投资高手,没有把握的事情不轻易出手。但对于郭广昌的“振臂高呼”,却都是在第一时间就举旗响应。对于做投资的复星,无论在选择项目和融资渠道上,郭广昌的这种号召力无疑是一笔巨大的财富。

  资本 多渠道融资

  在郭广昌看来,中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。在不断出现的机会面前,企业可利用的资金、资源永远是不够的。

  对于现金流,郭广昌一直认为它代表了企业捕捉机会的能力。“这次金融危机,巴菲特账上有250亿美元的现金,李嘉诚则有1000-2000亿人民币的现金,而复星只有100多亿人民币的现金,这两个级别基本反映了差距所在,我们还要努力。”

  在郭广昌看来,中国太大、机会太多、企业家发展企业的野心太大——包括他自己。“无论是A股上市也好、H股也好、或者是红筹也好,包括跟私人资本合作,包括商业银行合作。”总之,“手中有粮,心中不慌”。

  “做任何事情资源都是有限的,比如人际资源,比如金钱资本。资源分散的前提下,怎么才能让每一个企业都发展得很好呢?”这是郭广昌思考的问题。早在2005年,就传出上海浙江商会欲建民营银行的消息,当时已任商会会长的郭广昌就说将先建商会基金,为融资难的会员企业服务。现在他依然为建立商会之间的融资平台而努力:“我们浙江商会互通的风气越来越浓厚,大家平时是企业之间的好朋友,当一个企业有困难时,因为朋友之间是知根知底的,这个时候求银行是不行的,因为银行永远是锦上添花,不会雪中送炭。不能求银行的时候,你可以去求兄弟,大家会伸出手来帮你。当你要投资一个项目,没有那么多钱去投资,你可以和大家一起去做。”

  不过,这一平台尚未完全成形,因此,郭广昌的策略是复星的每一块都独立地去对接资本市场,这也直接引出复星自我总结的经验与教训,“注重现金流、注重多渠道融资,除了资本市场直接融资以外,也注重长期的债券融资。”

  譬如今年9月23日,复星集团与中国医药集团总公司于2003年共同设立的国药控股(01099. H K)在香港上市,马云等人入股国药;9月,复地(集团)股份有限公司发行19亿公司债券;复星旗下的南京钢铁联合有限公司2月,发行过25亿企业债。

  不过,资本运作在中国仍旧是个敏感词语,牛市与熊市的变换、交替,产业经营与资本运营互动加剧,无形中放大了多元化扩张带来的负效应。对此,复星选择通过增强透明度赢得公众支持,主动邀请安永会计师事务所出具财务报告,郭广昌认为赢得资本市场支持并不难,“要懂得为投资者创造价值,其次要透明、规范,让人相信你,愿意把钱投给你。”

  早在2004年,外界就已经看到了复星对于利润的追求,在出售了客车及个别银行的股份之后,复星集团首席执行官梁信军表示:“亏本的买卖不是复星的追求。”

  同样,郭广昌也表示:“我坚信,企业应该盈利,应该创造利润,企业不盈利就没有生存和存在的必要。有社会意义而不盈利,那是社会公益机构做的事情。”

  不过,他也强调:“一些人讲来讲去就看出我们很懂资本市场,其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业,含辛茹苦地去创造利润,含辛茹苦地一步步提升我们的管理,资本市场会认可我们吗?不可能的。”

  收购当好股东角色

  复星会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中,手法颇多,例如郭广昌常说的:“股权结构也是生产力。”

  复星有没有让一个投资项目持续升值的能力?按照现在的数据支撑,我们对复星这一能力毫不怀疑。是以国药控股为例,“6年前我们投资的时候,国药只有几千万利润。”郭广昌说,而就在今年上半年,国药已实现利润6.48亿元。

  不过,看复星对被投资项目的支持,除资金注入之外,其表现更像一个“甩手掌柜”。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投资项目里“掺沙子”的做法,其实是他也没有足够多的人力资源去“掺沙子”。一般情况下,复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名人员到被投企业。

  因此,有复星旗下企业的员工指出,被复星投资后,复星对下属企业的经营参与并不多。而复星的这一做法,是基于对原团队的水平、能力及理念的高度认同。

  对于这一说法,郭广昌说这是对复星集团本身的要求:“两句话:一不越位;二不缺位。”

  郭广昌说,他跟很多被投资企业一直说一句话:复星不可能帮助你来做对的事情,因为在这个行业里,你一定懂得比我多,该怎么去做,这是你的事。复星最主要的功能是让你少做错的事情。

  复星的这一做法,与做实业出身的很多投资者不同。诸如朱敏,在32亿美元将自己的网讯卖给思科之后,成立赛伯乐投资。在投资的企业里,朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候,朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样,每三个月去看一次报表,当然,我也不会每天管着他们,我是跟他们共同患难的兄弟,他们有任何事情都可以来找我。”

  但复星通常没有这种想法,“如果让我来说‘老娘舅’该怎么做、钢铁该怎么发展,是有难度的。”所以,复星依靠专业团队和组织团队的方式来帮助被投资企业。

  郭广昌认为,和多元化对立的并不是专业化,而是专一化。“不要自己去经营这些产业,一定要找到行业里最专业的团队来具体运营。经营房地产,我就要找一个‘万科的王总’来经营,当然找‘王总’非常困难,但王总第二、第三还是有的”

  郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强,分裂后能做得更好。我们4个人(复星的4位创业者)呢,大家都觉得自己能力不足,留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解,所以总希望凝聚一批人一起去做事。”

  也正因为如此,郭广昌才选择了这条看似“捷径”的路,以复地地产为例,郭广昌指出,在专业人士的操盘之下,营销团队的战斗力和专业性显著提升。

  同时,复星也会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中,手法颇多,例如郭广昌常说的:“股权结构也是生产力。”

  让经营者参与价值分享,这是复星为其入股的国有企业设计的提升方案,根据不同类型企业的具体情况再区别对待。

  复星进入后,南京钢铁联合有限公司大大小小600多个员工成为股东;在国药控股这样的央企里,经营者持股暂时无法推行,便采取相应的中期激励方式;在豫园商城(600655.SH),一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻,于是复星回避存量,先做增量激励,比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度,逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之,“创造价值者分享价值”是复星坚定要注入投资企业体内的文化与制度。

  复星赋予被投资项目的价值既以资本又以产业的眼光来衡量,因此,对于复星而言,他们对企业管理能力提升的贡献其实也不小。当然,复星的快速扩张主要还是由于其投资眼光很准,而这一点是大多数人乐于观察和学习的。

  眼光 秉持价值投资

  市场疯狂的时候,买的再便宜的东西也是贵的;市场非常理性或者是超低的时候,只要在一个区间里,买的再贵也是便宜的。

  从决定让复星整体上市的那一天起,郭广昌就开始揭开蒙在复星身上的面纱,一直努力让这家以产业投资为核心业务的企业变得开放而透明。面对外界的质疑,复星5年前就拿出两份有分量的报告,“国研报告”与“安永报告”,以证明自己的清白。

  在2009年初内部员工讲话中,他这样说道:“每个行业里都会有企业倒下,有企业活下来。无论倒下的还是活下来的,这个时候都应该思考这样一个问题,平时都在赚钱,但是我们有没有问过自己,这里面有哪些钱是我们真正凭自己的本事赚来的,哪些钱其实是行业的繁荣帮你赚的?”

  复星确实依靠行业繁荣赚了很多钱,在行业选择上,郭广昌从来没有犯过致命的错误,善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业,2000年涉足商业零售业,2003年进军钢铁业、证券业,2004年屯兵黄金产业,2007年投资矿业。今年,他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资,适当提升轻资产在整个资产中的比重”。

  从复星所涉足的行业,我们不难看出,与其说是郭广昌提前判断了行业繁荣,倒不如说是借了两个大势进行投资,一个大势是中国经济整体的高速发展,另一个大势是部分行业的先富起来。由此,复星形成了一套选择行业的“中国动力”理论逻辑:巨大人口带来的巨大个人消费市场;跟个人投资需求有关的投资品市场;城市化进程;全球产业转移给中国制造带来的机会。

  郭广昌撕开复星盈利的面纱是有目的的,“我一直跟公司里面的兄弟说,大家千万不要以为自己做得太好了,我们是一俊遮百丑,有多少是靠品牌,靠经营带来的,这个要算清楚。现在重要的问题是,在所有人都不行的时候,你还行吗?”其实,我们完全可以把这些话看作经济危机到来之后,郭广昌的战前动员。

  “这个冬天,我们不仅要穿棉衣御寒,还要出去结网、捕鱼。”这是经济危机到来之后郭广昌的话,“因为每一次大萧条之后,都会产生一批伟大的公司——1929年大萧条后的摩根财团;1973年美国经济危机后的巴菲特;1997年亚洲金融危机后的韩国三星;2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。”

  这就是郭广昌的价值投资:“我们要抓住资产价格暴跌的机会,加大对已上市公司尤其是海外上市公司的投资。”郭广昌告诉周围的人,在大家都觉得很困难、都表现出“懦弱”的时候,“我们要勇敢一点”。

  去年底、今年初,郭广昌就是遵循这样一些基本原则,收购了江南春创办的分众近30%的股份,一跃成为分众第一大股东。

  “以前分众在60美元的时候,我肯定是不感兴趣的,它再好我也不感兴趣;但是它到7、8美元的时候,已经被严重低估了。当然我不会看出哪里是最低点,我没有这个本事;相对来说管它是7元、8元还是9元,只要有这个投资价值就可以了。”市场疯狂的时候,买的再便宜的东西也是贵的;市场非常理性或者是超低的时候,只要在一个区间里,买的再贵也是便宜的。这是郭广昌反周期价值投资的操作过程。

  在郭广昌眼里,除了行业周期之外,企业以及企业管理者的经营周期也被考虑在内,例如“一定要投那些栽过跟头的企业”。

  就像郭广昌对于分众的描述:“很多人会觉得分众有这样那样的问题,我觉得你看一个企业不要在它出问题的时候,你只看到问题;而它在光芒万丈的时候,又只是去看它的光芒万丈。在我看来,分众已经把所有的问题都暴露出来了,而这个时候其实是企业最扎实的时候。作为一个企业,迈过这么多坎也会更成熟。从个人来说,江南春迈过这么多坎,说明他是有战斗力的。从长远发展来说,一时得失不是最重要的;今年多做一个亿,少做一个亿,不是最重要的。以前,虽然也很风光,但是实际上不断地有很多敌人冒出来跟他打,这是很危险的,因为你不知道敌人从哪里冒出来。现在这场仗一打,我已经看不出有哪些敌人还能跟他争夺整个阵地。当然小的还有,但是大的已经没有了。在打的过程中,可能有失败,有各种得失去检讨。但依目前的状况来说,是最好的状况,基于这些判断,我们非常看好分众长期的发展。”

  如果问及复星未来的投资方向,郭广昌说他会支持那些在转型、提升当中胜出的企业,而民企馆的15家企业,就体现了复星的投资方向。

  复星的产业投资思辨

  被迫多元化

  在郭广昌看来,未来中国的民营企业会分为两类,“一类是专一的做一件事情,做的很大;一类是从投资的角度,支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。

  这是一家将多元化植根于基因里的公司。确切说来,是以郭广昌为首的复星团队在历史中选择了这一基因——四个年轻人为了创业梦想不得已而为之。

  “广昌创业的时候刚从复旦大学出来,有什么钱?他只能每个行业试,每个行业找,看哪个赚钱”杉杉控股董事局主席郑永刚曾经这样跟《英才》记者说。

  “当时什么都不懂,唯一想的就是赚钱养活自己。”回忆创业初期,郭广昌觉得侥幸。“复星从一开始就是多元企业,走多元化的道路并非自觉,而是被迫。”创业之始,“复星五人组”只能从熟悉的领域着手,有三个人是学生物遗传的,于是就做医药;郭广昌在复旦大学求学期间就从事市场调查,所以开始对房地产的调查,自此而始四个人同时涉足生物医药、房地产。

  在梁信军眼里,经历过检验、在反复试错中前行的历程使得这一模式能完全为复星掌握,且不会被颠覆。“复星才两岁时就同时搞了两个产业,所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有17年,搞多元化已经15年了,我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持,体会得特别深刻。”

  不过,郭广昌也意识到复星可能因此遭遇的困境,“我们比任何人都关注多元化的风险,这对我们来说关乎生死存亡。”在前几年,几乎在每一个场合,郭广昌和复星都会被纠缠于多元化的是非之争当中。郭广昌对于一些多元化企业出问题这样解释:“多元化本身没有问题,有问题的是这些企业没想清楚,他们把所有产业捆绑起来,一个业务亏了,就用其它业务赚的钱来补,风险不断积累,但看上去挺好,最后真出问题时,就是致命的。复星想得很清楚,从来不会这么干”。因此,他为复星的多元化戴上了一顶帽子——产业投资。

  让郭广昌和他的创业伙伴赚到第一个亿元的,是做一种肝炎诊断试剂。然而,郭广昌认识到资本“四两拨千斤”

  的魅力是在1998年,改制后的复星医药(600196.SH)(原名复星实业)上市,复星集团一次性即募集资金3.5亿元。从那时起,在肯定多元投资的基础上,郭广昌开始思索如何将产业与资本对接。

  思辨一 不专一但是专业

  一个公司同时涉足各个领域,也可以在每个领域都做得很专业。

  “王石一直问我,他说即使去爬山,也可以把精力全部放在房地产上,而你既要关心房地产,又要在意钢铁,精力肯定会被分散掉的。”郭广昌赞同王石的假设,也认可综合类公司首先要防止的就是核心团队精力的分散。

  而郭广昌反复强调这样一个理念:多元化对应的并不是专业化,而是专一化。专一化的确容易把一件事情做专业,但只做一件事情就是最好的,郭广昌则不敢苟同。

  “专业化很大程度上包含了正面的价值判断,而专一化才是更准确的客观事实描述。多元化并不等于不专业,至多只是不专一。一个公司同时涉足各个领域,也可以在每个领域都做得很专业。”

  郭广昌认为,人们反对多元化,并不是说多元化不是一种成功的经营模式,人们主要反对的是盲目多元化。多元化经营模式受到批评,主要有两点:因为业务多,一方面会分散最高管理层的精力,另一方面也分散了公司的财力。这两点也被称为多元化的陷阱。

  然而,在郭广昌看来,没有发现的缺点才是陷阱,缺点已经被发现并加以弥补就不是陷阱了,而且任何商业模式都不是十全十美的,都有其强项和弱点。

  实际上,郭广昌追求的是“投资上的彻底多元化和经营上的彻底专业化”。复星对于多元化的方向,无不有着明确的标准和行业选择,这使他总善于先人一步逢低买入。无论是房地产、医药,还是零售、钢铁、矿业、金融,他都抢得了先机。

  经过多年发展,复星已经打造了经营,融资的专业团队、投资的专业团队和持续管理运营的专业团队,并保持了高度的专业化。而这些都正是复星的核心竞争力。然而,这种对于投资对象的持续挖掘和对于机会的极少错失,在壮大复星资产的同时,难免会让复星面对管理困境。

  即便复星的多元化基因允许并足够支撑企业按照现有模式走下去,但郭广昌在低买后没有高卖,就像郭广昌对《英才》记者说:“我们不是消极的投资者,是积极的投资者。退不是我们的主要方向,进才是我们的方向。”

  “汇聚成长力量”是郭广昌在三年前提出的复星口号,实际上,多年以来,复星就一直在努力汇聚一切正向的力量,不管是人才、资本还是各种有形无形的资源。“我们复星的核心竞争力就是拥有一个优秀的企业家团队,我们能力互补,又始终有新鲜血液加入进来,在一起可以发挥出一种相乘的效应,能够带着复星走得很远很远。”

  虽然复星的高管团队都还很年轻,但在很久以前,郭广昌就开始考虑企业传承这个问题。他把目光对准了GE,“GE给我最大的诱惑就是它能够百年传承,董事会都会选出这个CEO是最适合把GE带上往前走的人,这个很重要!所以等我们老了以后,复星是怎么样的企业,怎么样让我们选择好的CEO,让复星一步步下去,这已经不止靠一个人了。伯克希尔有巴菲特在,还看不出来以后会怎样,但是GE做到了,这就是文化传承,治理结构的传承太不容易了。我觉得GE的文化和管理这种深度和厚度来看,每年培养这么多的人才出来,这是不容易的,这是值得复星好好学习的方面。”

  思辨二 投新的但是熟的

  “复星主要立足于自己的能力,如果投一些新的产业,但不了解,失败的可能性非常的大,所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业,或者是相对熟悉的产业。”

  复星能为中国民营企业创造多少价值?或者说,郭广昌做企业的野心有多大?

  现在复星一直遵循着这种模式,“复星主要立足于自己的能力,如果投一些新的产业,但不了解,失败的可能性非常的大,所以复星还是依托于自己比较熟悉的产业,或者是相对熟悉的产业。”

  而在这些投资过程中,郭广昌说自己是很小心的:“好多人都觉得复星发展得很快,其实并不快,比如,对海南铁矿的投资,复星从关注到签署合作意向书就用了将近4年的时间。又比如为了入股中小城市商业银行,复星已经跟踪研究了很久,从排名全国前列的中小城商行中选出了2—3家,跟踪研究,4年来每年都会去访问。另外,我们现在的负债率其实还可以,外面有很多误解,就觉得我们是风险偏好型,扩张、投资,但我个人认为,我是一个很小心的人。”

  为了获得对产业系统的研究能力,复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问,后者比如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁,他现在是复星国际的非执行董事;其次是集团下子公司的研究人员,以德邦证券的研究分析师为代表;第三类,复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构,比如国研中心,“他们每年会接受国家很多超前的政策研究,在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息,同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”

  郭广昌对外始终强调其创业团队在选项目与选人才方面的判断力,这是复星的核心盈利能力。在郭广昌看来,未来中国的民营企业会分为两类,“一类是专一的做一件事情,做的很大;一类是从投资的角度,支持前一类企业做的很大。”而复星在某种程度上就承担支持者的角色。

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http://finance.sina.com.cn/leadership/jygl/20091103/11156916760.shtml


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