联想初创回忆录编辑本段回目录
联想控股有限公司总裁 柳传志
图为:早期柳传志的工作照
一、长长的引桥
施拉普纳当中国足球队教练时，有句名言：“要是你不知道把球往哪踢，就往门里踢”。初看似乎是句玩笑，其实他是在提醒队员，要时刻记得目标在哪。1984年，我40岁时，觉得过去的生活也像一场球。每天在球场上来来回回地跑，将球七传八带，看着挺热闹，但到了该临门一脚时，却发现球场上根本就没有门。
1976年以前，没完没了的阶级斗争，让人活得浑浑噩噩；到打倒“四人帮”了，我们摩拳擦掌特别高兴，但是真的工作起来，心里头还是很茫然。因为不知道自己辛辛苦苦研究出来的东西有什么用。
当时，我在科学院计算所磁记录研究室做磁带线路研究，活不多，十几个人挤在那儿做，做完了以后又怎样了呢？做完了以后，就写论文。写好了论文，为名字的排序摆上半天。写论文是为了评职称，评职称可以涨工资。评上助理研究员可以涨9块钱，当时已算是不小的数目了。研究的成果呢？只能放在一边。然后，再接着做下一个。
我曾经总结过那时科技人员的三大难题：首先是经济窘迫，科技人员的平均月薪六十元，三代同居斗室；二是人才积压、闲置，研究所大批科技人员无事可干；三就是科研体制与国民经济脱节，科技人员空怀一腔报国热血，却眼睁睁地看着大量科技成果白白沉睡。
这种没有目标的茫然，让人有力使不出来，实在是憋得慌。
我骨子里就是个不太安份的人，这么久了，就特别想换个环境。当时，跳出来的选择也不太多，无非是院里、所里先挪动一下再说，但觉得太需要透口气儿了。计算所的所长那时是曾茂朝，曾所长爱才，一度对人员流动摁得较紧。直到有一天，科学院的人事局干部处来要人，所里出于支持院里工作的需要，才放我去了。
我在人事局干了一年，就到了1984年。这时候，形势发生了很大的变化。科学院这头，周光召院长倡导一院两制，鼓励大家为科技改革做贡献，计算所面临着五年之后科研经费皇粮全断的局面，也开始考虑如何杀出一条生路。而外面，几家先冲出去的民营公司已在中关村逐渐火起来了，提起“两通两海”，已经是无人不知。
当时曾经有民办公司承包计算所的说法。在内外夹击之下，计算所被迫逼上梁山，要办公司，成了必然选择。我心里那些压抑已久的、要做点事情的强烈冲动，也被点燃了。知道风声，我态度坚决，又想方设法回到了计算所，一心要抓住这个难得的机会。
那时候，对办公司并没有很清晰的概念。就是想试试自己的能力，想能放开手脚做点事情，做得好的话，还可以改善一下生活。在做研究的时候，我就曾找过机会试水市场，心里有点感觉。78年以后，我和同事一起把小组做的双密度磁带机的成果拿出去推广，在内蒙、西安，都小有收获。当时，我在项目5人小组中不是组长，而且组里的陈大友、李之文、邢班龙等都是所里的尖子人材，资历都比我老，但我起到了穿针引线的作用，把小组捏在一块，事情做成了，为所里、为研究室都形成了经济效益和社会效益，自己的生活也有所提高。
这些事凑在一块儿，构成了一条长长的引桥。我就这么着，走到了创办公司的桥上。
二、计算所给的家底
回到计算所后，我和王树和，成了曾茂朝筹建计算所公司的最早班底。王树和当时是计算所科技处的副处长。曾茂朝这么点将，有两层考虑。一层当下就说了出来，主要是从干劲上、能力上，还有年龄上觉得我们合适；还有一层，是事隔多年后说的，因为王树和来自科技处，避免了别人说公司是一支来自老曾领导的研究六室的嫡系部队。当然，这有半开玩笑的成份。
改革开放中，整个中国都在“摸着石头过河”。公司如何办，所里和我们都没有经验。就象科学院的研究所到底要发展成为一个什么样子，在当时的形势下，大家心里都没有底。
我们和曾茂朝所长坐下来为公司捋眉目的时候。首先要明确的是公司和计算所的关系，曾所长的话，我至今记忆犹新：“将来科学院的研究所到底怎么搞，现在很难看清。你们就作为所里埋伏的一支精兵吧，到了关键的时候就要发挥作用。你们可以使用所里的金字招牌，全所的科技力量就是公司的技术后盾，这是办好公司的丰富资源和有利条件”。
这段话强调了所公司与计算所是血肉相联的关系，体现了所里对公司的期望和全力支持的态度。而在公司运作层面，我们最想要的，是实行总经理负责制。
所谓总经理负责制，就是一把手说了算。传统的国有企业主人缺位，但有上级做婆婆，婆婆虽不当家，却免不了有些指手画脚。但计算所这个婆婆，一开始就立下了规矩，将媳妇娶进门后，一律不干涉小两口的家事。家事最重要的是三条。第一是经营权，做什么怎么做自己拍板；第二是财务权，钱怎么花自己做主；第三是人事权，用谁不用谁自己决定。
曾茂朝是科学院有名的“开明所长”，给我们赋予的“三权”，使公司从一诞生起，就植入了民营企业的基因。在以后的发展中，我们有很深的感受。如果没有责权利统一，公司手脚被困，就很难在市场立足；对于初创企业，就是给再多的投资也是会花光的，然而有好的政策却可以生成无穷的财富。
“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”这“四自”，被看作是民营企业的主要特点，第一批在中关村揭牌而起的民营企业，大都如此。计算所公司刚成立那会儿，在这个圈子里还有些被人看不起。我们在激昂的改革年代不幸被划入保守派的行列，主要原因是，所里给了我们20万元的初始投入，而且与计算所血肉相联。在激进派看起来，我们只是一只脚迈出去了，另一只脚，还在门里。
说到曾茂朝给的20万，其实是计算所自个儿挣的私房钱。当年，国家的科研经费按计划专项划拨，专款专用，是没有余钱的。而计算所拜专业所赐，搞的是大型计算机，其他科研单位的需求也不少，所里出租机器，按每小时一块钱收费，日积月累，也攒下了不少。曾茂朝的高明之处在于，没把钱都分了让大家改善生活，而是有更长远的考虑。现在，这份家底儿就派上了用场。
除了20万块钱，所里还给了公司一处办公用房——计算所的传达室，一间20平方米小平房。初创时，房子里面被隔成两间，外面一间有两个长条凳，沿墙一字排开，里面一间有两张三屉桌，这些就是全部的家当。
拥有计算所给的“三权”、二十万和一间小平房，我们开始了公司的筹备。
柳传志回忆联想三十年来“那些事”编辑本段回目录
作者：侯继勇
柳传志是个喜欢读书的人，读的书很博很杂，不受任何拘束与限制。他读书有两个习惯，一是和朋友交流、交换读书；二是喜欢总结，每读一本书后，他都能讲出一些道理，并把这些道理与同事、朋友，甚至记者交流。
他最近读的书中包括《明朝那些事儿》，对戚继光抗倭感触颇深：戚继光是个经常受贿的人，奇怪的是死亡时家里很穷，没留下什么钱。原来戚继光把受贿的钱用于疏通皇帝身边的大学士、大太监，以让抗倭的事业继续下去。他说戚继光的目的是抗倭，抗倭成功的唯一路径是获得整个大明系统的支持，大明系统身边的关键是那些大学士、大太监。
《明朝那些事儿》里的俞大猷让柳传志感叹：论军事天赋，俞大猷与戚继不相伯仲，但前者很廉洁，最后被别人干掉了，抗倭成就更与戚继光相去甚远……
柳传志的这一声感叹，是对联想过去25年历史的深情回顾：如果没有那些变通的做法，如果没有一个坚定的目标，联想在很多个节点上都会夭亡。
早年联想的变通做法还有很多，但都是为了做成生意，把联想做好。把联想做好，让联想生存下去，这是当时的目的。
早年联想一直坚持“生存下去”的目的，这甚至让他与早年最好的搭档倪光南发生了冲突。倪光南坚持联想一定要创新，做自主研发，一下子上了一大堆项目。柳传志算了一笔账：联想有多少钱，一年能赚多少钱，付了这些钱后，联想会怎么样？算完之后柳传志大吃一惊：有了这些项目，联想没了。为了生存，柳传志否决了这些项目，两人因此结怨，倪光南最终离开联想。
柳传志说：联想要做技术创新，这也是我的目的，只是我与倪光南到达目的的路径、方式不同。柳传志采取变通的方式，而倪光南采取的则是最为直接的方式。
联想把这种变通的方式叫“拐大弯”：目的就在墙的对面，拐大弯是绕很远的路，发现一个很小的门，进去，然后达到目的。过去三十年，许多人采取拆墙、或是以身撞墙的做法，他们倒下了，少数人采取了拐大弯的做法，这些拐大弯的人，有部分则成为劫后余生的人。“拐大弯”是劫后余生的经验总结，也叫中国式生存。
接受记者采访的时候，柳传志说联想现在要做一家全面创新型企业。柳传志说，当年做“贸工技”在当年有不得已的原因，那时候生存是第一要务。联想今天做全面创新型企业，也有今天的原因。当年做“贸工技”的，重点是产品创新、渠道创新、品牌创新、供应链管理创新、商业模式创新，今天做全面创新型企业，则包括技术创新，其中包括行业关键性技术。
联想今天做全面创新型企业，有两个原因，一是联想自身，经过过去25年的发展，通过收购IBM的PC业务，联想已经成为一家营收规模超过千亿元的全球化企业，跻身世界500强，在行业内与戴尔、惠普比肩。与“柳、倪相争”时相比，联想已经变得强大。第二个原因是外部环境的变化，随着上网本、3G等应用的出现，PC行业正出现三十年未有之变局。
这个变局的显著特征是上游芯片厂商，操作系统厂商的垄断优势将不复存在，wintel架构或面临解体的危险。柳传志说：上网本是个开始。在上网本里，操作系统可以作微软windows，也可以用谷歌的antroid，苹果的Mac、或者linux，甚至中移动的OMS，芯片可以英特尔，AMD，也可用威盛，甚至联发科的芯片。Wintel统治PC时代，缘于市场垄断地位的确立，未来这个格局已经打破，格局打破，产业链内的话语权将向下转移。一如中国当年的家电制造，产业链话语权由制造商向渠道转移。
联想现在把握着制造环节，结合PC制造向中国大陆转移的地理优势，联想未来在这一环节的话语权会增强。制造业不一定是产业链内最有话语权的环节。柳传志没有回答哪个环节最有话语权：现在也看不清楚。
他没有透露联想如何把握这次产业升级的机会，但他不慌，胸有成竹。采访过程中，他数次提到《毛泽东选集》四卷本，这是他最经常读的一套书。最近张爱萍之子张胜写了本《两代军人的对话》，柳传志对照着《毛泽东选集》读这本书，他在里面发现了毛泽东《论持久战》一文出炉的真实背景：当时国共合作，一次战役中，国共联合作战，共产党部队准备去支援，还没出发，前线已经传来消息，国民党部队已经被全部消灭。毛泽东大受震动，认识到抗战是场持久的战争，坚持下去，等待国际形势的变化，不能光凭一己之力蛮干。
柳传志在PC行业打的这场仗与之有类似的地方，因为新的技术，新的应用环境，全球产业正面临两个变化：一是产业链内话语权重新分配，向下游转移，二是产业资源在全球重新配置，向中国迁移，这些都是有利于联想的形势，联想在这样的形势下，向戴尔、惠普挑战。
他始终是个有理想主义、英雄情怀的人。柳传志的出身决定他始终是个有理想主义、英雄情怀的人，他说中国需要积极、济世、有力量的东西，这样中国才能进步。
他的这种态度与红色家庭的出身有关，他表达人生的方式始终是积极的、济世的，相信进步，相信力量，即使在文革这样的非常时期。他大学时就看透了文革：由许多谎言构成，是一场闹剧，或是悲剧。他的反抗方式很奇特：与一帮相互信任的朋友一起发表看法，或是发泄情绪，但从不悲观，而是相信这样的日子终会过去。
内心坚持，怀抱理想使柳传志与大多数企业不一样。很多企业家，要做成一些事情，总会放弃一些原则，放弃一些底线，历经委屈或扭曲，长久之后，说话四平八稳，做人滴水不漏。但柳传志不同，65岁的老人，说到不平事，依旧会激动，语速加快，表情丰富。有些童贞的东西，他始终没有放弃，始终坚持。这份坚持，使他独特。
柳传志谈创业：被骗经历最难忘 编辑本段回目录
“刚创办企业的时候，我们给IBM做代理，在一次经销商大会上，我穿着父亲的西装坐在最后一排，没想到后来把IBM全球PC业务并购了。如果不是咬着牙往下做，不会有现在的状况。”柳传志说。
对比时下的创业环境，现为联想控股有限公司总裁的柳传志感慨颇多。
“1984年我和10位同事开始创业的时候，除了商业风险以外，还有很多所谓的政策风险，有很多政策还是依据计划经济的法制法规制定的。和我同时间创业的一些企业家，后来都出了事，主要是因为环境、政策变了，而他们自己却不能调整。”在日前举行的“创业讲堂”全国演讲活动上，柳传志告诫前来听讲的大学生，想创业一定不要把事情想得那么简单，“有很多事情你越过雷池一步，就会铸成大错。”
让我闭上眼睛想的话，创业中最痛苦的事还是1987年我被人骗的时候那种恐惧，真是永远挥之不去
今天，联想控股下辖联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资5家子公司，去年营业收入1462亿元人民币。
“刚创办企业的时候，我们给IBM做代理，在一次经销商大会上，我穿着父亲的西装坐在最后一排，没想到后来把IBM全球PC业务并购了。如果不是咬着牙往下做，不会有现在的状况。”柳传志说。
1984年，柳传志刚开始创业不久，就吃了苦头。
“那时候中科院计算所给我们投资了20万元，一个多月就被人骗走了14万元，这对我们打击很大。更让人感到痛苦的还是1987年我被人骗的时候那种恐惧，那真的是永远挥之不去。”柳传志说，闭上眼睛想的话，这是他想到的创业中最痛苦的事情。
那是1987年，联想第一次准备从香港进口计算机，由于资金不够，想了很多办法，凑了300万元人民币。其中一个很重要的过程就是拿300万元人民币，找到一个进出口公司，拿到批文，找到外汇，把外汇打到香港去，这中间非常复杂。“我找的那人，虽然他那公司也挂了进出口公司的牌子，实际上他是一个骗子。等我把上述一系列事情安排完了，再回去找那人的时候，公司没了，人也找不着了。”柳传志说，那个时候他特别紧张，那是联想创业以来积累的所有钱（还包括银行贷款），没想到钱被人骗了。
多方打听到那人的住址，就蹲在他们家门口天天守着，看他回不回来。
“我那时拿板儿砖拍他的心都有。这个人后来也弄明白了，原来这帮人钱不是好弄走的。后来这个钱就追回来了。这个事情大概前前后后一个多礼拜，这一个多礼拜，让我非常痛苦。”柳传志回忆说，“一到夜里两点多钟我就被梦吓醒了，心脏就狂跳不止。”
钱虽然被追回来了，但柳传志一到夜里两点多钟就被惊吓醒来的毛病却落下了。后来又住了3个月的医院，总算好点了。
