联想VS宏碁编辑本段回目录
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今年4月14日，《商业周刊》杂志亚洲区编辑布鲁斯·埃因霍恩在《商业周刊》主页上撰写了一篇有关联想与宏碁竞争的博客，通过一些数字和事件暗示联想已经败北。问题是联想真的失败了吗？宏碁真的胜利了吗？回答这个问题前，还是先了解一下这两家企业的来龙去脉吧。
宏碁前进之路
首先让我们看看宏?的前世今生。
第一阶段――开创计算机事业。1976年宏碁创立，当时仅有7名员工，3.5万美元的注册资金，以贸易和产品设计为主。1981年开始生产掌上型计算机学习机“小教授一号”。1982年推出台湾第一部8位计算机“小教授二号”，开始了宏碁在全球PC产业不断进取的历程。1986年，宏碁甚至领先于IBM率先成功开发32位PC。
第二阶段――开始进军全球。在1986年以前，宏碁电脑对外的英文品牌叫“Multitech”，由于字母太多，难以记忆，同时由于“Multitech”在美国、荷兰等国都出现过同样的商标，于是在1986年设计出新的品牌acer。1995年9月，Aspire家用计算机在美国市场上市成为标志性事件，由于Aspire独特的炫丽外型与亲近功能，其年销售额快速成长两倍。不过因宏碁并未在部件质量、生产运营、市场价格控制与交货时限等环节做好完全准备，导致后来Aspire在生产、销售、服务上的配合度欠佳，严重影响销售成绩，最后成为一个著名的失败案例。1988年宏?股票上市，开始朝着国际化大跨步前进。
第三阶段――产品制造与品牌行销分家。1996年宏碁开始生产笔记本电脑，1997年并购德州仪器的笔记本电脑部门，1997年20周年庆典时，宏碁第三阶段目标发布，包含最根本的开创性技术和简化应用。2000年底，宏碁正式将生产与品牌分割。
第四阶段――多品牌并驾齐驱。宏?从2000年底开始进行企业转型，以简化、专注前瞻为主轴，并于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技。2007年，Acer收购Gateway与PackardBell，完成了全球布局，推行多品牌策略，各个品牌依照原有独特的消费群体发展品牌。
宏基今天的成功，其实也是经历了颇多挫折才得来的，当属来之不易。
1991年，宏基面临成立以来首度亏损，当时宏碁由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市场，此变革使得宏?的营业额由1992年的新台币300亿元，在1996年一举上升至2000亿元。宏碁制定“全球品牌，结合地缘”的策略以应对因为海外营运规模不够所遭遇的竞争力下降。
出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，宏碁在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德碁半导体。德碁在20世纪90年代相当成功，但后来随着提供技术的德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德碁的营运状况每况愈下，宏碁在1999年将30%持股卖给台积电，正式退出DRAM产业。而宏碁本身则面临美国市场的自有品牌业务大亏，经过多次换将，最后宏碁几乎全面退出美国市场。接着，宏?在2000年受到网络泡沫的影响，到了2000年的后半年，媒体不断报道宏碁陷入困境。这样的内外部压力把宏碁推上了“是生存，是灭亡”的绝境。
第3次经营危机则促成宏碁、纬创分家。当时，由于宏?服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化冲突频生等问题，宏碁毅然决定让两家公司各走各的路。
联想涅碁之道
1984年，中国科学院计算机研究所投资20万元，由柳传志带领计算机科技人员，成立了“中国科学院计算机研究所新技术发展公司”，这就是联想的前身。
1985年开发出“联想式汉字系统”，同时代理IBM、AST等微机，决定走AST之路，从此真正开始了联想电脑之路，从代理走向自主生产。
1994年2月14日，联想在香港挂牌上市。
2001年夏天开始，联想集团一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，分别拥有“联想电脑”57%、神州数码51%的股权。
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更 换 为“Lenovo”，至2004年时联想已然连续8年占据中国市场份额第一的位置。
2004年5月，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票完成对IBM个人电脑事业部的收购，此外还将IBM个人计算机的5亿美元债务转到自己名下。联想成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机市场占有率。
当然，罗马不是一天建成的，联想同样也是在长期的发展波折中磨练出来的。
第一次危机：1994年，联想成立10周年时经历了第一次大危机。1994年，国家取消了高科技产品进口许可制度，在没有国家保护的情况下，国内IT企业与跨国公司短兵相接。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67%，而到1993年直降至22%，几乎溃不成军。
外部的巨大压力迫使联想分析自身的根本问题，最后发现主要问题是电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。针对联想组织结构不合理，电脑整机的组装销售效率极低的问题，联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二项调整――供应链优化，联想发现电脑成本中元器件就占了80%以上，库存的周期越短，成本就越低。从此，联想开始大刀阔斧地调整优化供应链，成本大幅降低，也有了1996年连续四次降价，最终奠定了联想在国内市场遥遥领先的领军地位。
第二次危机：到 2001年，联想已经占据了中国市场的30%，联想认为市场占有率已经足够高，再往上做的投入产出比不佳。故联想调整了战略，提出了多元化方针，但从2001年到2003年，因为不同行业的业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购完成后均发生严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才或者咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。
而2003年，联想的电脑主业又受到了戴尔的猛烈攻击。2004年，联想在中国的市场份额从30%跌到了24%。经过2003年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归PC本业，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。
第三次危机：2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，2004年12月正式开始收购工作。从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。文化整合的不顺畅和冲突致使联想中国区大批中高层管理人员流失。
另一方面，联想有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流，虽然联想在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的全球业务却仅仅只有商用PC业务，缺乏消费PC产品和渠道。但实际联想高层早在2005年底就计划在全球市场推出有lenovo标识的消费PC，不过因为当时没找到合适的承载消费PC的品牌，以及作为联想在中国区起家之本的T（交易）模式在国外无法复制，再加之国际领导团队多为原IBM及戴尔高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC第一的联想错失了在全球推广消费PC的良机，被惠普和acer远远超越。在2008年第一财季，IDC数据显示联想笔记本电脑销售量已经较上年第四季度环比下跌了12%，主要原因是面向消费者的笔记本电脑销量下跌了30%。
而另外一个失误则是没及时抓住上网本的契机。在华硕推出Eeepc之时，以及后来acer跟进的时候，联想均认为上网本会拉低自己主流产品线的价格，另外是觉得上网本的质量、性能、配置还需要市场检验，再加上联想内部对全球消费PC产品定位在高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月份联想才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到9月底，宏?的Aspireone超便携笔记本出货量已经达到一个季度突破200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。
道不同，术有异
根据第三方市场调查机构提供的出货量数据，联想在2007年四季度到2008年四季度一年时间里，因为文化整合不顺和错失两大战略机会，出现了4.5%的销售滑坡，最糟的是在2008年三季度还出现了9700万美元的亏损，而紧紧抓住消费pc趋势，大力发展新经销模式和上网本的acer却意外地获得了高达31.1%的增长。那么，这两家华人IT企业究竟有什么不同呢？
两家企业可谓道不同。从企业理念和使命可见，联想更多是从商业用户角度出发，而acer则更多是从消费用户出发。而联想收购的IBMPC同样长于商业用户，虽然联想中国是做消费起家的，但联想并购IBM后在消费业务上并无大的建树，而 acer收 购 的Gateway、 PackardBell则长于消费用户。
应该说，由于两者主攻的客户群体不同，导致了两家企业从理念到使命设置的不同，说不上孰优孰劣。
道不同的结果是术相异。
在业务模式上，联想是大而全模式――技术、制造、分销、服务都在一个集团的指挥下协同运作，大部分未外包，组织部门完整而庞大，员工数达23000多人。
而宏碁则是大外包模式――专注于产品营销，包括将生产、销售渠道与服务全部外包，在库存管理、市场分析、品牌管理、产品设计、服务管理等方面投入资源。部门精简，全球员工数为5000多人。
在渠道模式上，联想选择的是起源于中国区的R（关系型）与T（交易型）双业务模式：R模式以客户营销为主，面向大客户；T模式以产品营销为主，面向消费用户和中小企业，讲究精细分销和渠道管控。原收购于IBM的全球业务只有类似R模式的业务，联想在2007年开始向海外第二轮复制中国区的T模式，并做一些本地化改造。
而宏碁则起步于acer意大利的新经销模式，最主要的精神就是100%非直销。宏?主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。通过新经销模式可以实现最低化的运营成本、最优化的产品管理和运筹模式、最适合化的渠道架构和管理。2004年，acer开始向全球复制新经销模式。
在产品策略上，联想分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。新的THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。
而宏碁则针对全球多个区域不同用户的特点和需求使用多品牌策略，acer母品牌始终保持技术创新和技术领先的特性。Gateway走设计时尚、潮流精致路线。另外，针对消费趋势推出了超轻薄的timeline笔记本产品线。
通过以上可见，联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域――新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。
而宏碁一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了宏?人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实，其所谓新经销模式的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。面对PC产业竞争对手的行为，库存管理、反应速度及成本控制能力已经成为行业关键，由此可见，宏?的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。这些优势再加上宏?及时抢购了Gateway和PackardBell，以及在2008年下半年大量出货上网本，当然也有新经销模式推广的功劳，最终宏?获得了远远高于市场的增长。
战役结束了吗？
虽然从数据上来看，联想被宏?远远甩在了身后，同时，宏碁抓住了现在消费PC和上网本的趋势，前景光明。不过作为国内最优秀的IT企业之一的联想，其实也是历经种种磨难最终才得以长大的。在这场规模庞大的并购活动中，从没有并购经验的联想因为文化整合而出现的问题被放大到了市场端和各个区域，严重影响了联想的战略规划和战略执行能力，于是乎，出现了中国区高层离职潮、错失消费pc和上网本两大机会的情况，同时这些问题也反映到了经济指标上，致使联想出现了巨额亏损。
不过作为一家当年以战略规划、战略执行和学习能力见长的企业，联想的业务基础还在。经过4年多的磨练，联想开始回归到以客户为导向的组织机构设置和产品设计，同时开始明白文化整合的难度和诀窍，再加之联想老帅柳传志重新出山掌舵，那么，业务重心重新回归中国区的联想，不失有诸多机会和东山再起的可能。
至于已经先发而上的宏碁，其过于依赖上网本带来的销量同时也带来了获利能力的下降，在诸多厂商均开始发力上网本后，这将是一个不小的挑战与压力。另外，虽然宏碁有当年整合德仪笔记本部门的经验，但这次规模均比以往大，而且是4个品牌同时并驾齐驱，这对宏碁的整合能力、品牌和全球化运作水平是一个巨大挑战。另外宏碁比起前面两位的惠普和戴尔，在管理水平、获利能力等方面也有较大差距，而联想的追赶肯定不会停止。在如此前阻后追的局面下，宏碁同样难感轻松。
所以，这场巅峰对决才刚刚开始，精彩的还在后面，让我们拭目以待吧。
（作者为北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）
决战PC之巅：联想PK宏碁编辑本段回目录
在整个IT界，联想和宏碁是两面旗帜，也是笑傲世界的中国兄弟。但是，在利益面前几乎没有情谊可言。从国内竞争到欧洲，从欧洲打拼到世界，他们之间的对决似乎多了一种“腥风血雨”的味道。
其实，成功往往由多项因素决定，对于竞争来说，暂时的领先和暂时的落后都不重要，重要的是看谁能笑到最后。众所周知，当年魏蜀吴三分天下的时候，谁也没有笑到最后，无论是携天子令诸侯的曹操，是手握重权的刘备还是独裁的孙权。作为“IT三国”中的联想和宏碁来说，谁也不愿意做失败的曹操、刘备或是孙权，但是对于志在PC市场有更大作为的联想和宏碁来说，谁都愿意做成功的曹操、刘备和孙权。因为，这不需要任何理由解释。
这或许是一次特殊的竞争。
在联想集团与欧洲PC厂商Packard Bell(以下简称PB)“谈婚论嫁”的当口，宏碁却突然以7.1亿美元收购了美国的第四大PC厂商Gateway。虽然联想仍有表示对收购持开放态度，但即使杨元庆本人也私下承认，“对抗”机会已经微乎其微了。若无意外，联想将被迫在国际市场上另寻新路。
目前全球PC市场的竞争格局，惠普、戴尔占有绝对的领先优势，联想与宏碁则处于拉锯战阶段。两年前联想并购IBM的PC事业部，一跃成就老三的地位，形成“魏蜀吴”三足鼎立之势。“这可能意味着，之间所做的努力，全部变得毫无意义。”有业内人士这样评价说。不过，联想品牌推广部的人士说，Gateway所谓的优先收购权，只有在同等条件下才能行使，“如果联想开出的条件好的话，它就没有优先权了。”这说明，联想与宏碁的角逐，变成了一场金钱比拼的游戏。
其实，在欧洲市场，PB的市场份额排在第八位，低于联想的第六位。只不过联想在欧洲市场上原有的Thinkpad渠道广度和深度不足，PB可以弥补。但是反过来说，宏碁的介入对联想是一个压力，可以促进联想迅速建立属于自己的竞争优势。
上篇：争购变局是福是祸
无奈联想
在联想将收购目标瞄准PB之前，实际上宏碁已经与后者“秋波暗送”了许久，但因价格等问题一直没有谈拢。联想的介入似乎让宏碁不得不出局。几乎就在联想集团发布公告的同时，其大股东联想控股也宣布，向三家机构投资者出售套现9亿港元，加上早前联想集团公布拥有13亿美元的净现金储备，业界普遍认为，联想“弹药”已经十分充足，一切似乎志在必得。然而，宏碁8月27日的一纸公告令形势逆转。这天，宏碁花费一举拿下Gateway，并宣布拥有PB的优先收购权。本向联想倾斜的胜利天平陡然间划向了宏碁。
其实，对于联想，PB更像是从天上掉下来的鸭子，拿到是意外之喜，飞了也并不特别惋惜。在PB收购的事情上，PB幕后老板许立信原本一直与宏碁谈判。但宏碁在收购价格上有所保留，双方相持八个月之后，许立信主动找到杨元庆，希望联想来收购，“在宏碁此前谈判的基础上继续谈”。于是，短短三周内双方便初步达成意向，达到了可以签约的水平。而就在联想与许立信即将签署合同的前夜，宏碁的突然介入致使交易流产。事后杨元庆承认，联想集团当时没有注意到Gateway对PB有优先承购权，直接导致收购失利。
当然，在杨元庆看来，交易的流产并不会给联想带来太大损失，也不会影响联想继续推进个人消费型业务的计划。如果宏碁收完Gateway，再收下PB，将面临同时整合欧洲和美国两地两家不同企业的挑战。这桩收购溢价近60％，还有那么多包袱要背，并不划算。
联想一直希望在欧洲市场有所作为而不得。此前，联想曾借意大利都灵冬奥会重金推广“Lenovo”品牌，效果并不理想。联想称，在德国市场的推广取得一定成绩，但这还没体现到整个欧洲市场的数字中。联想在欧洲市场表现不能让人满意，主要原因是联想品牌在当地市场的认知度并不高。
联想进军个人消费市场的决心并不因失去PB这个机会而动摇。在宏碁将Gateway收入囊中之后，全球PC行业的第三阵营当中，东芝、富士通西门子、苹果、NEC以及索尼紧随联想身后，根据Gartner的数据，这几家的份额分别为3.8%、3.5%、2.4%、2.1%、1.6%。如果联想希望在消费市场获得两位数的份额，除了继续依靠联想和IBM品牌的成长，联想亦应会考虑收购其中一家，或许这样会巩固自己的地位。
经过IBM的成功整合，联想已经展现了自己在这一方面的能量。联想展现出了开阔的全球化视野，而且善于利用国际化团队，但是，对联想不利的是，在宏碁将Gateway的出价锁定在7.1亿美元后，这些PC大厂正被重估。分析认为，此后任何一个对PC市场份额具有足够影响力的收购，其价格都可能在10亿美元以上。
如果联想不收购，而走自建收购渠道，打造“Lenovo”品牌这条路的话，从宏碁的经历看，其在欧洲闯出天地既需要投入不菲财力，时间成本也不可逾越。
凶猛宏碁
在收购Gateway的问题上，被宏碁创始人施振荣认为行事作风较为“保守”的宏碁董事长王振堂，表现出了他勇猛的一面。在正式宣布收购之后，王公开表示：若整合不成功，绝不恋栈。但是，联系到“宏碁系”并不成功的跨国并购经历，多数分析人士认为，宏碁收购Gateway之举太过冒险。而溢价57%，总价7.1亿美元的代价在投资人看来也过于高昂，这一收购价一下吞噬了宏碁年净利润的65.1%。
对于宏碁来说，收购Gateway狙击联想的作用远大于扩张自己，根据宏碁2006年年报，宏碁在美国市场一直增长迅速，宏碁的笔记本电脑和台式机的销售量成长率均为各大厂商之首。反观Gateway，公司2006年净利960万美元，销售收入39亿美元。虽未亏损，但多年来勉力挣扎，多次更换CEO以及管理层，几次制定新战略，市场份额仍旧一降再降。
狙击联想，获得PB，对宏碁在欧洲市场固然有一定补益；但2005年之后，宏碁已经在欧洲市场站稳脚跟，其笔记本电脑拥有绝对的市场优势，因此PB对于联想意义甚大，对宏碁来说战略价值却小得多。不过，宏碁对于此次收购的规模成就异常看重。王振堂认为，这一收购强化了宏碁在美国市场的地位，加上宏碁目前在欧洲和亚洲市场的有利地位，可让宏碁PC全球排名稳坐第三。
宏碁和Gateway不论在主要市场上的布局，或是产品定位上都能充分互补，会产生显著的规模经济效益。宏碁还可建立多品牌产品线，亦可从Gateway获得世界级的经营团队和优秀员工，仅此成本降低就可节省约1.5亿美元。在王振堂的调教之下，宏碁成为过去几年电脑界最令人惊讶的崛起势力。2006年，宏碁合并营收为3690.9亿元新台币，比去年增加16%。税后净利为102.2亿元新台币，每股税后盈余为4.45元新台币，均超预期。在全球的PC市场当中，宏碁整体PC销售量位居全球第四，笔记本电脑销量位居全球第三，台式机电脑为全球第四，三者销售量增长率位居全球前五大PC之首。在泛欧地区，整体PC出货量保持第三，笔记本电脑维持第一；在亚太市场，笔记本电脑在五个国家位居第一。
宏碁这种生猛之势直接威胁到联想。王振堂曾经自信地表示，未来数年，宏碁有望保持20%的增长速度，即使不收购Gateway，宏碁仍将会在近期赶超联想。从目前市场排名来看，宏碁与前两名戴尔和惠普，仍有一定距离，而宏碁与联想之间差距不大，整个PC市场的竞争将在惠普与戴尔以及宏碁与联想两个方阵内展开。
根据IDC的数据，宏碁在2007年一季度已经与联想的份额难分伯仲，而在Gartner的数据当中，宏碁甚至超越了联想。但是，在二季度，联想又重新坐稳了全球第三的位置，或许正是这种拉锯态势，坚定了王振堂收购的决心。
“后院”之争
国内市场一直都是联想最稳固的后防，但宏碁并不这么认为。收购美国第三大PC厂商Gateway、抢夺欧洲PC厂商PackardBell，冲动中的宏碁，明确指出要在中国本土厂商中寻找新的收购目标。
无论如何，宏碁的攻势延伸进联想的大本营已写进计划，二者的竞争将在大陆每一个店面激烈延续。9月4日，宏碁表示考虑最早于明年进行另一宗收购，以提高其在中国市场的份额。最有可能的收购对象是TCL、方正、同方、紫光、神舟等国内PC厂商。
宏碁2006年年报显示，在大陆市场，宏碁笔记本的出货量已跃居第五。巧合的是，在宏碁收购Gateway之前不久，从未染指过中国市场、正在四处收缩阵线的Gateway也与神州数码签署了合作协议。宏碁挟成功占领欧洲市场之威，正以前所未有的侵略姿态向美国和中国市场全面出击。宏碁CEO王振堂表示，收购目的是强化市场份额和在大陆的业务。
目标锁定大陆，这是除欧美之外最炙手可热的PC消费市场。在此之前，宏碁已经通过神州数码等渠道商走进大陆电脑卖场，但还没有把供应链、销售、研发等体系一并移植，而现在，他们认为通过收购进入大陆市场更加有效。
相关分析师猜测的结果覆盖了所有厂商的名字，方正、同方、紫光、七喜、神舟、TCL……在本土市场，联想多年来在品牌影响力和市场份额上遥遥领先，其后的跟随者虽然各自划分了一定的市场，但还没有哪一家能和联想叫板，也因此都有可能向宏碁倒戈。但是，更多的猜想锁定在TCL和方正电脑。TCL电脑方面早就和宏碁传出过“联姻”的意向。另一个可能是方正电脑，它在半年前也传出出售的消息，收购主角甚至都演化出戴尔、海尔两个版本。面临电脑价格战的残酷挤压，方正科技将PC业务转给宏碁并不难想象。
下篇：内功比拼胜算几何
在整个IT世界里，联想和宏碁是两面旗帜。在成为旗帜之后，两家公司都需要面对同样的问题，那就是如何寻找下一代的旗手人选，这不仅是人事上的权力交割，从某种意义上说也是企业战略转变的契机，换帅如换刀。尤其是在公司治理普遍弱于人格领导的华人公司世界里，这个问题解决的好坏与否，甚至关系到企业的兴衰成败，联想与宏碁概莫能外。
到达一个顶峰之后，联想和宏碁都需要再上一个台阶，也需要变得更年轻，更有活力，更国际化。这显然是一个自我扬弃的过程，柳传志和施振荣可能都明白这样的道理，这些moreandmore的问题需要新人来解决，于是确定接班人也就成为解决企业下一步战略规划的最佳时机。这其实是一个相当复杂的问题，有人事，有业务，有战略，并非每个人都能解决完满。
分家：联想一路顺风，宏碁一波三折
2000年5月，联想分家，成立联想电脑和神州数码，杨元庆和郭为两位少帅走马上任，柳传志则以董事局主席的大家长身份坐镇幕后。外界认为柳传志以分家的形式拆分联想不仅重新厘清了联想未来的走势，而且也避免了兄弟争宠而带来的内耗和不安。杨元庆挂帅的子公司以原“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及网络信息和内容服务。郭为领军的子公司以原“联想科技发展公司”为主，成立“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。
几乎是出于同样的考虑，1998年宏碁也完成了自己的重组，分成5个次集团(宏碁电、宏碁科、明电、宏碁国际和半导体)，施振荣也说，这样做的目的就是为了接班。两家公司重组后的结果虽然数量有别，但从本质上说，宏碁和联想的架构是相当神似的。比如联想电脑与宏碁电脑集团都是从事原来的硬件主业，而宏碁科集团和神州数码则专攻渠道。但这样的分家仍然是表面化的，或者说只是第一步。整个宏碁集团的组织架构仍然令人眼花缭乱，五大次集团各自衍生出许多子公司和转投资公司，甚至连施振荣本人都不清楚宏碁集团下到底有多少子公司。而更麻烦的是，由一只“母鸡”孵化出的“小鸡”和“小小鸡”不可避免地出现业务重叠，内耗导致伤亡惨重，早夭者比比皆是。
同样的问题也出现在联想，多年来联想的业务部门也一直有交叉的情况，尽管在决定分家时，柳传志也在郭杨的未来业务界定和动了不少的心思，但多年来的积习并非短时间内可以解决。
分权：联想心满意足，宏碁三思后行
施振荣一直都在寻找自己的接班人，施振荣一开始的想法是寻找职业经理人，引进空降部队，在完成国际化的过程中顺利交权，但今天看来，这并不是一个好的方法。1985年也就是宏碁成立10年后，宏碁大肆宣传，将引进一批空降兵，为自己的国际化铺平道路。这些人中包括了当时担任前瞻公司总经理的童虎、台湾惠普科技公司副总经理吴传诚、美国国善电子总经理庄人川，以及名噪一时的刘英武。施振荣的目的其实很简单，发展10年的宏碁已经到了国际化的阶段。为此，施振荣从外面引进了多位具有国际化背景的人才，组成了命运多跄的“空降部队”。但是，空降部队着陆后，迅速冲击了宏碁原本的层级制度。
随着新人进入宏碁后，立即将这样的组织关系改变，由于空降部队多担任副总经理的职务，夹在中间，决策层发生了改变。而施振荣为了支持空降部队对宏碁的国际化改造，在一些事件上也有意无意更导向空降部队，引起了企业内部的种种不满。于是在感到备受冷落之后，宏碁内部不少人选择了离职，而像李焜耀也在当年远赴欧洲进修。
施振荣曾经说过：“在中国社会中，权力的下放是影响未来的决定性因素。”当权力不能完整的移交给下一代时，惟一的出路就是分享权力。很难讲，宏碁的教训给了联想多大的启发，但联想从一开始就确认以分家、分权的方式解决接班人的问题，无疑是相当艺术的。”
联想则一直坚持自己培养高层员工的做法，从不使用空降部队，外人评价联想是没有家族的家族企业，柳传志说：“因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里边有亲情关系。它的好处是在打仗的时候能够上阵‘父子兵’，但是它的缺点是任人唯亲。为什么不用经理人？”职业经理人做企业，是以此为职业，而嫡传的联想人自己做企业，是做事业，职业经理人对企业而言是过客，而企业家对企业而言，是血脉相连的植根者。而且当柳传志把大权交给了子弟兵杨元庆后，柳传志和联想更加吸引那些中国最具热情和野心的年轻一代，而杨元庆的高级领导层，几乎也是由清一色的同龄人组成。在中国最具竞争力的工科院校里苦读，进入联想，达到自己事业的顶峰，联想梦和当年的美国梦一样充满传奇和诱惑力。
从这点上说，柳传志的退出和郭杨的走向前台，并不是完全的中国式。在帮助联想年轻化的同时，柳传志退居幕后，表面看起来是颐养天年，但或许只是几场高尔夫球赛，柳传志仍然可以运用自己的智慧和经验为联想捕捉机会。反观，施振荣已经多次食言，重出江湖，但施振荣有自己的苦衷，因为似乎只有他才能重新燃起员工和市场的信心。
施振荣可能是经过几番腥风血雨之后才摸索出这样的道理，相比较而言，联想要幸运的多，为了安抚元老，联想用了7年时间完善最高决策层的持股制度。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老人的退位已与权力控制无关，新旧权力的交割已经扫清了障碍。但宏碁和联想面对过的问题，在今后的华人企业中还会出现，在移交权力的变革过程中，应该采取何种方式，以及原来的领袖人物应该发挥何种的作用，仍然是一个见仁见智的话题。
其实，成功往往由多项因素决定，对于竞争来说，暂时的领先和暂时的落后都不重要，重要的是看谁能笑到最后。众所周知，当年魏蜀吴三分天下的时候，谁也没有笑到最后，无论是携天子令诸侯的曹操，是手握重权的刘备还是独裁的孙权。作为“IT三国”中的联想和宏碁来说，谁也不愿意做失败的曹操、刘备或是孙权，但是对于志在PC市场有更大作为的联想和宏碁来说，谁都愿意做成功的曹操、刘备和孙权。因为，这不需要任何理由解释。
参考文献
http://www.28.com/cydz/fz/n-18032.htmlhttp://oxford.icxo.com/htmlnews/2009/07/02/1392920_1.htm
http://www.ceh.com.cn/ceh/jryw/2009/9/19/53403.shtml
