PC艺术家——Compaq公司原CEO：埃克·菲弗尔编辑本段回目录
PC市场是价格和速度的搏斗，是供应商 之间的制约与平衡，是成本和规模的艺术。Compaq公司原CEO埃 克菲弗尔（Eckhard Pfeiffer）深谙此道，尽管他在Compaq收编DEC之后出师不利，但这并不能抹杀他为Compaq跻身世界第二大计算机 公司曾做出的业绩。
埃克菲弗尔不仅在生活中热爱艺术，而 且，他以不折不扣的拼命精神在IT舞台成为PC艺术家。
市场上的艺术大师
Eckhard Pfeiffer多才多艺，除了经营管理，他 还是艺术爱好者和收藏家，从摄影、绘画到先锋派的现代作品， 样样都通。他的办公室中，就悬挂着纽约著名艺术大师特伦 塞·诺伊的一幅油画《命运与机遇》，这是他收藏中最得意的一 件珍宝，他把它挂在正前方，天天欣赏。
这位57岁，出生于德国的MBA，自1991年以 来已在Compaq掌舵八年。这些年来，Compaq可谓平步青云，尤其是 1998年1月以96亿美元购并计算机老牌巨头DEC，更是将其职业 生涯推向了高潮。但在1998年，只有2万名员工的Compaq需费尽全 力消化5.5万名员工的DEC。这一年公司业绩平平，股票一直低迷。 尽管如此，又有谁会怀疑Pfeiffer没有再度在计算机领域施展艺术 手法的才能呢？
如果说你心目中理想的领导人是比 尔·盖茨或斯蒂夫·乔布斯，那么Pfeiffer可能会让你失望。他说话 低沉，语音单调，言辞无华，若是会议室的灯光再暗一点，他完 全可以将听众催眠入睡。但是在计算机业，这家伙却时时卷起 一股股风暴，使PC市场翻天倒海。他不是一位具有领袖魅力的 人，但他以实际业绩证明，没有这种魅力，他也照样可以成为超 一流的CEO，成为市场上的艺术大师。从Pfeiffer上任以来到1994年 底，Compaq的股票上升了四倍。
如果问世界上谁最精通PC市场的奥 妙？答案不是乔布斯，也不是盖茨，甚至不是德尔，而是Pfeiffer。 1992年他第一次引发了PC业全球性的价格战，率先与Wintel较劲， 不顾英特尔的威胁，毅然与AMD、Cyrix等芯片厂商合作，这也是 他第一次大规模地使用OEM方式，靠品牌占领世界。在Pfeiffer的眼 中，PC市场是价格和速度的搏斗，是供应商之间的制约与平衡， 是成本和规模的艺术。而事实上，这一切全是PC市场的精髓。
当然这一切都在实践中经受了检验。 1992年，Pfeiffer将公司一贯的35％毛利目标降至27％。但这还不够， 为了使价格这把剑铸造得更加锋利，他一口气裁掉2700名员工， 占公司员工的25％。他将节省的成本全部打进价格的刀刃上，使 价格降幅达到32％，令竞争对手阵脚大乱。此外，他还迅速发展 了大批经销商，布下天罗地网，结果PC销售一下子从1992年的41 亿美元猛涨到1993年的72亿美元。到了1993年底，Pfeiffer又发出狂 言，要在1996年跻身全球最大的PC厂商之列（当时Compaq名列第 三），结果在第二年他就实现了目标。
为Compaq掌舵
Pfeiffer生于德国，毕业于南方卫理公会 大学，22岁时加入德州仪器公司。在德州仪器公司的RodCanion手 下干了20多年，一直升至企业市场部副总裁。1983年他追随Canion 来到Compaq，同样还是当他的手下，负责Compaq的欧洲业务，这时， Compaq成立刚刚一年。
1991年第三季度Compaq首次出现亏损，风 险投资家Rosen幕后策动，董事会也施加压力，将管理松散的Canion 赶下台来，作为Canion心腹的Pfeiffer则替代了他的位置。Canion的经 营理念是要Compaq自己设计各种机器和零组件，而且只使用最 好的零组件。这使得曾依靠价格撼动IBMPC王座的Compaq变得越 来越像IBM，因为机器价格越来越贵，使Dell、PackardBell、AST等后 起之秀有机可乘，挥起价格利剑，杀向Compaq,Compaq处于重围之 中。Canion这种自给自足的产品策略使Compaq险象环生，市场反应 速度落到20名左右，昂贵的价格几乎要将自己淘汰出局。
在这种情况下，董事会十分真诚地邀请 Pfeiffer来领导这个被群狼围攻的PC巨头。Pfeiffer登上公司最高职 位的宝座并不仅仅是一次人事变动，还是一次整个公司的个性 变革。
与Canion和和气气、无拘无束的“教父”式 管理风格不同，Pfeiffer具有严谨、强硬的风格。而Canion风格已渗透 到公司的每一个角落，要将这样一位广有人缘的总裁换下去,对 于员工来说无疑是很难接受的，而且士气也会大为受挫。
严峻的挑战并没有吓退Pfeiffer，他毅然上 台掌舵，并且出台全新计划，要将产品成本降低50％，而且雄心 勃勃，要成为业内最著名的品牌之一。
首先Pfeiffer要将自己的理念成功地“销售” 给公司上下。但在非常情况下，他的耐性和镇静成为一股强大 的力量。为了实现目标，Pfeiffer首先打开国外销售渠道，通过廉价 PC覆盖各地的家用和小企业市场，使公司品牌在当地得以迅速 提升。最成功的体现就是针对家用PC的Presario生产线。为了降低 生产成本，Pfeiffer说服董事会在生产Presario时采取非常规的惯例， 联合更多的策略伙伴。比如打破完全依赖英特尔的传统，大胆 采用AMD的K5芯片。
Compaq知道什么地方需要改变，因为他 们已经经历过各种成功和挫败。凭借Presario生产线的成功，Compaq 也在其它产品线方面重获优势，并在消费市场长驱直入。不到 四年时间，Compaq在计算机方面的收入跃居全球第五。1996年股 东大会上，Pfeiffer表示：“我们将进一步扩大生产线，为每一个家 庭的每一间房子创造全新的消费产品。”1997年，Compaq采用Cyrix 芯片，刮起1000美元以下PC的旋风，再一次引发PC普及的新浪潮。
成为全球最大的计算机公司之一
当然，Pfeiffer也明白PC厂商所具有的危 险性。当英特尔开始生产主板和芯片组时，Pfeiffer认为英特尔牺 牲像Compaq这样最佳客户的利益，只是为了树立自己的品牌，谋 取自己的利润。在这种形势下，包括Compaq在内的所有PC厂商都 将面临生存危机。因此从1994年底到整个1995年中，Compaq与英特 尔始终处于冲突之中，Pfeiffer甚至将这种冲突公布于众。为了报 复和制约，Pfeiffer毅然向英特尔的对手NexGen提供资金援助，后来 NexGen被AMD收购。而且Compaq打算向AMD、Cyrix购买奔腾级的芯 片产品。可惜这两家公司都无法正常供货，加上英特尔在主板 市场碰了一鼻子灰后退下阵来,两家公司的火药味才淡下来，但 英特尔已永远失去了一个百依百顺的最大客户。当Cyrix、AMD产 品成熟后，Compaq毫不犹豫地张开双臂，给予热烈的拥抱。
一个公司无法靠廉价PC来生存，Compaq 曾于1989年推出第一台服务器，但产品十分差劲。Pfeiffer上任后， 将服务器部门独立运作，加强力度，并投资开发了PCI热插拔技 术。结果Compaq成了PC服务器市场的绝对领先者，PC服务器也成 为公司最大的利润源泉，为PC市场的价格战提供了充足的炮火 增援。
除英特尔和微软外，Compaq还与Cisco、 DEC、Novell、SAP等公司展开合作，结成联盟，以实现制衡。在接 受《商业周刊》采访时，Pfeiffer无意中透露了PC经营的部分天机： “在必要时，Compaq可以省去那些所谓的'资产'带来的财务负 担。”也就是说，Compaq无须动用自己的资金扩建厂房，而是把大 量的订单转包出去，采取OEM方式生产PC。委托厂商从采购原料、 生产制造、运送产品，一直送到用户门口。当然，要按Compaq制定 的规定，打上Compaq的标签。Compaq的任务就是品牌宣传。
1997年，Compaq收入达到250亿美元。PC销 量达到950万台，占收入的2／3。估计纯利率高达8．4％，超过了 IBM和Dell，这使Compaq在银行里积累了60亿美元的现金，而几乎 没有债务。雄心勃勃的Pfeiffer实施再一次飞跃，将Compaq从PC厂商 的形象中凤凰涅磐，成为全球最大的计算机公司之一。
一向依靠代理商打天下的Compaq，只有一 支规模极小的销售和服务队伍。而在服务至上的时代，这是 Compaq迈向新台阶的致命弱点。作为铺垫，1997年6月Pfeiffer以30亿 美元买入Tandem，大大增强了公司高档容错服务器的力量，更重 要的是，Tandem经验丰富的7000名销售与服务人员开始填补 Compaq公司在这方面最大的缺陷。
即使是购并之后，Compaq也只有一支8000 人的现场队伍，只及IBM的1／20。这时，Pfeiffer将目光瞄向了处于 水深火热的DEC，DEC有25000人的工程师和服务人员，是业界最 大的服务正规军之一。
缔造电脑新帝国
购并正成为计算机业内最富刺激性的 游戏。玩惯了价格战的Pfeiffer自然也得学会这一高级战术。为防 止Dell直销的压力，1997年4月，Compaq准备瞄向第二、三大直销厂 商Gateway和Micron。与Micron谈判没有进展，5月份与Gateway的谈判 也在最后一轮中告吹，因为Gateway老板TedWaitt对70亿美元的价 码不够满意。
对于Compaq收购DEC的传闻由来以久，但 一家有着40多年历史的巨头向一个十几年的PC厂商屈身，总让 人难以接受。1997年12月，Pfeiffer亲自率队前往纽约曼哈顿与DEC 的帕尔默会谈。1998年1月25日，经过四天四夜的讨价还价， Compaq宣布以48亿美元现金和150万股Compaq股票，购并DEC，总开 支在96亿美元左右。第二天，Pfeiffer和帕尔默联诀召开新闻发布 会，宣布了这一震撼人心的新闻。Pfeiffer踌躇满志地说：“我们将 组建一个年收入超过379亿美元的公司，无论何时何地，我们都 能在世界范围内提供全面的企业解决方案。”
Compaq收编了DEC庞大的全球服务体系， 拥有了领先的Alpha芯片技术，使其一举跨越HP，成为仅次于IBM 的“全球第二大计算机公司”，由原始粗糙的PC厂商蜕变成一流 的高科技公司。无论是649美元的低档电脑，还是200万美元的超 级服务器，Compaq都一应俱全，仿佛一夜之间，Pfeiffer就掌握了向 整个计算机业出牌的主动权。Cisco公司的CEO钱伯斯说：“这个例 子非常生动地演示了一家昔日在市场上叱咤风云的公司是如 何被奉行新式经济的公司所取代。”
强大的Compaq能够与霸主微软和英特尔 平起平坐，Pfeiffer也成了全球关注的中心,但是Pfeiffer低估了DEC这 块硬骨头。这是一个人数约3倍于Compaq、具有约3倍于Compaq历史 的公司。SGI公司的CEO伯鲁佐说：“如果Compaq的经理层出现错误， 无异于自掘坟墓。”Sun公司的COO赞得说：“两年之内，Compaq都要 忙于公司一体化及彻底改造工作，而在这段时间内，我们都会 大搞发明创造。”
Compaq最强劲的对手Dell公司的CEODell先 生也说起风凉话：“合并只会让Compaq的经营成本增加，而销售却 未必上得去。无论什么公司，一旦成本高了，业绩也就差不多完 了。”
DEC果然不好“消化”。1998年6月，购并完 成。7月，Compaq公布业绩，宣布了36亿美元的净亏损，在美国PC市 场的份额也有所下滑，Dell大有迎头赶上之势。1998年Compaq收入 达到312亿美元，亏损27亿美元，主要原因是购并支出。
出其不意地被赶下王位
IT业的变化是最难捉摸的，作为PC业的 老将，谁也想不到，1999年4月19日Pfeiffer突然宣布辞职。据悉，与 1991年那次兵变一样，还是公司实权人物Rosen在幕后导演了一 切。那一次，他将Pfeiffer扶上了台，而这一次他却出其不意地将 Pfeiffer赶下了王位。
在找到新的执行总裁之前，Compaq的董 事会已组成了一个三人的总执行小组，以监督每日的运作。
对于Pfeiffer的突然离去并未发表正式的 原因，但Rosen在接受路透社的一次访谈中指出，该公司需要加快 脚步，以利于在日益激烈的竞争中保持超前的地位。他并未特 别提到Pfeiffer的表现，只表示Compaq“真的需要在领导方面有所改 变，以维持其在业界的地位。我们在某些方面一直太过缓慢 了……我们想要试着保持领先。”
今年4月9日，Compaq宣布其出人意外的 第一季业绩，股值比FirstCall金融分析师们所计划的0.31美元要少 一半以上。当时Pfeiffer将责任归咎于激烈的价格战和其他业界的 因素。然而，Rosen告诉路透社，外部的市场因素并非是Compaq收益 不佳的唯一原因。他说：“为了表示公平，我们必须说这大部份 是错在我们身上。”虽然Rosen表示Compaq的策略基本上很稳固，但 他说：“我认为我们做得并不好。我希望往后能够改善这一状 况。”
MerrillLynch的分析师SteveMilunovich认为： “Compaq部分直销、部份间接销售的混合模式运作得并不好。”
4月19日，宣布辞职那天Pfeiffer在公司声 明中说“自从我1983年进公司以来，Compaq已走了很长的一段路。 我们是世界上个人电算、企业计算与网络应用的领导者。在Ben 的领导之下，我知道此公司将会发挥它的潜力，再次改变整个 业界。我很感谢Compaq全体同仁的支持，以及这个与他们共事的 机会。”这席话，让人很难想像就在不久之前，此人还是坐在业 界顶端的高位上。
高科技股票对Pfeiffer的离去反应极大，在 4月20日（周一）遭受重创，下跌幅度是Nasdaq股票交易市场有史 以来第二大。同时，互联网企业股票也因一位颇有影响力的行 业分析家所发出的警告而风光不再。Pfeiffer这位PC之王的下场， 会令占尽风光的IT企业家们心惊肉跳。
菲弗尔 戴着镣铐跳舞编辑本段回目录
菲弗尔 生年：1941年／学历：商业管理硕士／无悔之事：1983年我从德州仪器公司来到当时并不起眼的康柏公司是一次很大的冒险，今天，我对这次的选择并不后悔。
第一印象
为了见到菲弗尔，我的“牺牲”很大，因为我错过了采访同期来华的比尔·盖茨，也错过了对英特尔高级副总裁、CPU研发负责人虞有澄先生的专访。因为很久以来我一直很想见到菲弗尔，在我眼里，菲弗尔一直很神秘、很与众不同。很多年以前，见过菲弗尔的朋友对我说，菲弗尔是一位沉默寡言的人，不善言词，但头脑很清楚，运作企业的手笔很不一般。康柏的一些负责人在对我说起菲弗尔时，也一脸的佩服。而这些年来，我眼见着康柏一天天地壮大红火起来，菲弗尔领着康柏向前猛跑的速度之快令人不可思议。因此，我对菲弗尔的想像和准备出来的问题有一箩筐那么多。
个头有1.85米以上的菲弗尔是我见过的所有外国公司的首席执行官或总裁类群体中，最有绅士魅力的人。
1999年3月11日上午，北京香格里拉饭店的大宴会厅里，座无虚席，近800人在静候菲弗尔的演讲。菲弗尔走上讲台，众多的闪光灯纷纷打在他的脸上，他似乎已习惯了这种闪光灯，脸上没有半点反应。然而，菲弗尔的演讲很有魅力，这魅力来源于他那富有磁性的男中音，也来源于他的远视和雄心。
演讲结束后，在香格里拉二楼的花园厅里紧接着是新闻发布会。当菲弗尔大步走进来时，没有直接到主席台上坐下，而是先与第一排座位的记者们一一握手。当时我也坐在第一排，我也与他握了手。菲弗尔握手时很有力量，似乎他在用这种方式表明内心的厚实和力度。菲弗尔虽然外表温和但却异常自信，他说：“康柏公司在刚起步时也是一家小公司，但在后来，每一次我们都能在我们设定的目标范围内成为全球领先的公司。”
在随后的记者专访小组会上，当有位记者问康柏如何缩短与IBM之间的距离时，菲弗尔却回答道：“赶上IBM并不是我们优先要做的事，我们优先要做的事是如何来满足我们客户的需求、如何与我们的客户建立起良好的关系。只有同客户合作，才能使我们站在强有力的位置上，才能问任何竞争者进行竞争，我们的宗旨就是要成为我们客户的最好的计算伙伴及业务伙伴。”
在记者面前，菲弗尔被不断抢着提问的中国记者给“激”活了，表现得很活跃，但没能完全敞开自己的心扉。菲弗尔只有来到北京大学演讲时，才完全敞开了自己，把发展企业的心得毫无保留地道了出来。他对学生比对记者好。
菲弗尔说当初他从德州仪器公司来到康柏这家小公司时，是一种风险，他也曾经犹豫过，但现在，他一点也不后悔。他还说：“要保持巨大成功，比获得巨大成功要困难得多。因此，在没有外界压力的条件下也要追求持续创新。公司以及所有的组织机构都需要学习如何抛弃过去的想法和习惯，如何超越昨天的智慧，迎接今天的现实。要时时传达一种远景和紧迫感。”
意气风发的菲弗尔在学生们面前演讲得很精彩，也很有感召力，回此，获得了一次又一次热烈的掌声。然而谁也没有料到，时隔一个多月，这位世界级的大企业家，却横遭被“贬逐”之灾！
采访时间：1999年3用于北京
菲弗尔 戴着镣铐跳舞
让人捏把汗
埃克·菲弗尔（Eckhard Pfeiffer）为康柏披上全球第二大计算机公司的袈裟后，着实让很多人为其捏了一把汗：这位一贯让自己戴上“镣烤”跳舞的菲弗尔先生此次的“镣铐”是否显得过于沉重？1999年3月8日，菲弗尔从北京国际机场走出来时，早已名声大振，这主要归功于他让康柏公司从一家默默无闻的小公司，在其掌门的9年内挤进了全球100强的行列，还一下飞到了世界三大计算机公司的行列中，康柏在1998年至1999年的营业额已达到370亿美元，员工已发展到27万人。
正像索罗斯是一个大玩家一样，菲弗尔也是一个大玩家，所不同的是前者善于玩手中的货币，而后者善于玩手中的企业。如，菲弗尔定下四年半内要成为全球头号PC厂家，结果只用了两年半时间就达到了；又如，他定下5年之内成为全球计算机业前三大巨头之一，在1998年，他硬是用87亿美元买下了拥有40多年历史的有着尖端科技的DEC公司。由此，他只花了3年时间就挤进了全球计算机界的老二之位。
然而，康柏此次之惊险一跳，让康柏公司自身处在了一个极不稳定的变化中。康柏是一家只有16年历史的PC制造商，而DEC却是一家有着40多年历史的拥有计算机最尖端科技的高科技公司，康柏是否有那么大的文化“肚量”将DEC真正地消化进去，从而掌握、利用DEC的精髓为康柏公司的前景开发出一个独特的战略？另外，IBM、惠普、Sun等这些公司在尖端计算机领域里已盘踞多年，康柏如何能在强大的竞争对手中迅速脱颖而出？
另外，直销能手戴尔（Dell）公司由于靠Internet强化了其直销模式的力量，在加快产品运转、降底库存生产、方便销售方面都带来了很大好处，这使得戴尔销售PC的数量在急剧增加，这使得以大批量、大规模取胜的康柏来说，其优势已越来越不突出。
然而，菲弗尔成为了康柏公司不落的太阳，康柏员工信任这位机敏过人、意志坚韧、典型的工作狂。多年来，菲弗尔用自己的行动证明只要有菲弗尔在，康柏公司无论遇到多大的困难也能跳过去。
管理者，什么时候提供“领导”
回望10年前，即1991年，菲弗尔是在康柏严重亏损状态下走马上任的。当时，康柏在全球只是一个小字辈。虽然康柏在386电脑市场里，出足了风头，但由于公司产品过度膨胀，导致成本节节上升，致使康柏公司逐渐失去原有优势（指第一个采用386芯片），再加上戴尔公司在市场上的强攻猛打，致使康柏丢掉大片河山。当时，康柏每季的营业额从十亿美元跌到七八亿美元，到了1991年第三季度，陷入泥淖的康柏出现单季亏损。
康柏创始人之一、康柏董事长本·罗森（Ben Rosen）当即撵走了当时的总裁。也是创始人之一的卡尼恩，并越级提拔菲弗尔接任总裁之位，当时菲弗尔在康柏公司已工作了8年。菲弗尔没有让本·罗森失望，刚一就任，他就立下了一个让康柏董事会激动不已的目标：让康柏公司在四年半的时间内成为全球最大的PC厂商。结果，他只用了两年半时间就成功地突破了既有格局，让康柏成为全世界最大的个人电脑公司，并在三年内把康柏的利润翻了5倍。
这一目标的达成，一方面是由于菲弗尔在极短的时间内建立了一个超过1万个经销据点的超级行销网络，并压低运作成本；另一方面是因为菲弗尔改变前任的策略，重新投到英特尔与微软的怀抱。另外，也因为菲弗尔是一个伟大的管理者，因为他很善于鼓动员工士气，也很会用人。
“什么时候提供领导？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间段搞得很清楚。我们康柏公司内部有很高程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让某人管着每一个人，如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。”
“企业成功的因素首先在于领导，我们有一个强有力的领导小组，这组成员一定要由非常强有力的人员组成，他们要从所有的角度去考虑问题和处理问题。”“其次，一定要放手让底下人去做事。”
“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会有效。环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的每一个方面。”菲弗尔说他一直在致力于给康柏员工设立各种各样的目标，“这对把所有的员工动员起来是一个非常有效的方法。但一个前提是你首先自己必须相信你自己所设立的目标，在设立目标之前，你一定要先进行很多的分析思考工作，认真做好这个‘家庭作业’之后，才能建立起这个目标。”
“只有这个目标是非常宏伟、雄心勃勃的，才能让大家感到了不起，但一定要让人家感到可以实现，惟其如此，才能把员工真正地调动起来，为实现这个目标而工作。”
菲弗尔认为，要想取得永久性的成功，每天必须走在变革的前头。即使在没有外界压力下，也要追求持续不断的更新。“尽管事实表明，我们从变革中看到了显著的好处，但人的秉性有一个特点，即一旦危机过去，便又重操旧习。因此，公司在兴旺发达时，比在危机时更难以进行重大变革。没有比抛弃曾推动公司取得目前成功的思想、策略和习惯更困难的事情了。”
在谈到如何考评管理者的问题时，他说：“首先，一定要看员工的业绩表现及其取得的成就，定期对管理者进行战略应用的评估，看其是否运用了正确的战术。我们从PC厂商跃到世界第二大计算机公司的过程中，采取了很多的战略，因此我们可以一步步回头去看看战略实施的过程中，看我们的管理层是否有能力、并非常投入地实施范围内的任务。”
能走好吗？
菲弗尔在康柏执帅8年中，康柏营业额从1991年的30亿美元增加到1998年的371亿美元。而1996至1997年是菲弗尔最为春风得意的好时光，康柏在这两年获利每年增长为五成，1997年创下18亿美元的税后纯利。此间，康柏的股价狂涨25倍。
连做了几年的世界PC机巨头，菲弗尔再一次用大手笔提前进入了世界三大计算机公司的行列。之后，菲弗尔又立下了另一个目标，即成为Internet的领导者。
在1999年3月11日菲弗尔北京之行的IT高峰论坛上，菲弗尔为人们展示了这样一组画面：在康柏1998财年371亿美元的营业收入中，其PC类产品占据34％，企业计算机类产品占据35％，服务类占据18％，而消费产品类占据13％。
“在互联网基础设施上45％的设施基于康柏系统，在管理基础设施上用微软网。据Infobeads调查显示，在美国Web服务器市场上，康柏占34.4％，稳居老大之位，位居第二位的Sun仅有16.2％，惠普为13.9％，而IBM则为10.3％。”
变动过快的企业往往面临着管理上的难题，尤其在康柏准备铺就一条新的管理模式——围绕Internet管理时，管理上也许会出现一些盲点。当我把这些担心提出来时，菲弗尔说，他对自己的管理梯队充满了自信，“康柏有一个非常稳定的管理梯队，从历史上来说我们这家公司都是在不断为自己设立目标的过程中发展起来的，这支管理队伍是在康柏不断变化中培养起来的，现在我们大家都对我们未来的目标感到非常振奋，人心也比较稳定。”
不知道为什么，菲弗尔的这一答案并不能把我的担心解除掉，变化当然是件好事，但只有真正驾驭这种变化时，这种变化才能变得真正美丽起来。因此，我在《计算机世界报》发表的一分析文章的结尾时添上一句很微妙的祝词：“但愿菲弗尔先生走好吧。”
戏剧性辞职
令我万万没有想到、惊讶无比的是，菲弗尔离开中国才一个月，我就从网上看到了一个地震般的消息：4月18日，在今年第一财季公司收益下滑、股票大跌的情况下，康柏公司首席执行官埃克·菲弗尔和财务首席官员埃尔·梅森突然宣布辞职。《计算机世界》报副总编李良玉先生比我还吃惊，因为他刚刚从美国参加完康柏的全球用户大会，即“发明论坛大会”（Innovat Forum 99），在此次会议上，菲弗尔还作为康柏的首席执行官进行了发言。然而，李良玉先生刚回到北京，就听到菲弗尔辞职的消息，因此其惊讶之程度是可以想像出来的。
李良玉先生对我说在康柏全球用户大会上，菲弗尔面对4500名康柏客户进行的演讲非常精彩，他头脑清晰。非常有主见，效果很好。李良玉先生还告诉我说菲弗尔非常有面子，有不少的业界名流都为他来捧场，如微软的董事长比尔·盖茨，英特尔首席执行官贝瑞特等。然而，连菲弗尔本人也没有想到，就在用户大会的当周，康柏的董事长、曾经破格将菲弗尔提拔起来的本·罗森当着菲弗尔的面毫不客气地说：“董事会认为你应该辞职了。”
随后，就是菲弗尔和康柏的另一位高级管理者——财务首席官员埃尔·梅森即刻辞职的消息。像菲弗尔这么著名的企业家如此戏剧性地辞职，在全世界大公司里，实属罕见。菲弗尔可谓来也匆匆去也匆匆。
后来又有消息传过来说，董事会的这种做法大大激怒了这位绅士风度十足的德国后裔，乃至这位从不会在公众面前有过激情绪化表现的菲弗尔在接受CNN的采访时说康柏董事将会“把自己的头挂在耻辱柱上。”
然而，菲弗尔本人在操作上也并不是没有一丝漏洞。据报载，让菲弗尔下台最致命的原因在于：他欺瞒了投资人，隐匿公司重大的利空，害得康柏股东损失惨重。他与财务首席官员梅森不断告诉投资人“康柏成长前景极佳”；当1999年元月出炉的营收报告不佳时，康柏又告诉投资人“2月会好转”；2月出来的数字还是不好，康柏又说“企业用户的订单集中在3月底，第一季的成绩一定有成长”。因此，在4月9日康柏发布获利不良的重大说明后仅7天时间，便有20多家的律师事务所代表投资人对康柏提出诉讼。在危难之时，康柏董事会做出决定：让菲弗尔走人。
在菲弗尔此次中国之行中，我曾当着很多记者的面问菲弗尔：康柏现在的负债率是多少？菲弗尔回答说，康柏现处于零负债，财务状况良好。当时我对这样的回答颇感惊讶，因为一家企业进行了那样大的并购后（指以87亿美元收购DEC公司），怎么可能是零负债？
在康柏销售业绩出现下滑时，一贯以玩险棋著称的菲弗尔却没有能跳过这一关，菲弗尔就这样“下课”了。
但是另一位与菲弗尔几乎有着同样“经历”的惠普总裁普莱特先生在惠普销售业绩下滑时，其下场却和菲弗尔的完全相反，为什么两位世界级的总裁的命运会不一样？
理念共享
少鼓一些倒掌
菲弗尔被康柏公司一脚瑞出了大门，在举世惊叹之余，各种议论横飞本当难免。但令人难以理解的是，在菲弗尔下台的前一个月，有人还为能与菲弗尔这位企业大英雄说上几句话而感到自豪无比的人，现在也对菲弗尔冷言讥语起来。
难道英难在人们心目中就脆弱到一定要站在一个光亮的平台上，才能让人们抬头仰视？在这个世界上，不是所有的英雄最后都会有一个完美的结局；这个世界上，还存在着很多失败的英雄，但这些失败的英雄曾澎湃过我们的意志，曾为我们这个社会的进步，增添过不少活力和华彩。
企业家在运作企业时都要冒很大的风险，尤其那些独辟蹊径，舍弃平坦大道的企业家，他们的卢、子往往很多，他们在运作企业时周围的变数也很多，这使得他们有时会成功、有时也会失败，但这并没有挡住一批又一批的企业家勇敢地一次又一次地朝着目标冲刺。在他们冲刺的过程中，我们一方面在享用他们带来的物质财富和物质便利的同时，一方面也在餐饮着他们的精神食粮。
1999年，菲弗尔在北京大学进行演讲时说：“1983年我从德州仪器公司来到当时并不起眼的康柏公司是一次很大的冒险，今天，我要说我对当时的选择并不后悔。”
在进康柏之前，菲弗尔在世界很有名的德州仪器公司（TI公司）。作，在这家公司里，菲弗尔曾任会计、市场营销工作。后来又来到当时只是一家小公司的康柏公司，在康柏8年后他升任为康柏首席制造主管，该年年底升任为首席执行官兼总裁。后来在其执掌康柏9年权柄期间，将康柏从一家默默无闻的小公司发展成世界闻名的大公司。此间，菲弗尔的深谋远虑的特性得到了充分发挥，微软公司的比尔·盖茨和通用电气公司的杰克·韦尔奇对菲弗尔也非常认可，都曾邀请菲弗尔给他们的高级职员上过课。
我们最好不要在英雄倒下之时，闲站在那里，说三道四。菲弗尔高大的形象虽因被“逐”而受伤，但不可回避的事实是：他曾是康柏公司里的一位真正意义上的英雄，虽然最后的结局有些过于悲壮。
