《伪相》选登：柳传志——"联想教父"之误
作为一代商业领袖，做为中国最具影响力的企业家之一，机会主义和现实主义成就了他的高度，也预设了他的限度；他收割了"联想教父"的鲜花，也落下了"彻夜难眠"的病症；他推动了联想器物的创新，却局限于制度的革命；他是20年中国企业的过去，而不是新生！
柳传志："联想教父"之误
联想20岁了。20岁的联想以"蛇吞象"的方式完成了盛大的"成人之礼"--以17.5亿美元的价格收购第一台个人电脑的发明者IBM的PC业务，一步迈过世界500强的门槛，坐上了全球PC业的第三把交椅。
2004年12月8日，柳传志亲自和IBM签下合作协议。12月15日，柳传志率领联想控股6000员工在北京隆重举行20周年纪念大会，会场的大屏幕上频繁地展示一间低矮敦实的小平房的照片，那是20年前中科院计算所的传达室，正是在这间传达室里，柳传志开始了联想的创业征程。
20年岁月峥嵘。已登顶"中国PC第一教父"的柳传志无疑有着太多的功勋、荣耀和权威，但他以一场近乎偏激、疯狂的收购豪赌来"增高"联想却让人无不为他捏一把汗--近年来频频检讨战略失误的联想哪来足够的国际消化能力？IBM一再亏损巴不得早就割掉的"PC盲肠"将是联想的"救命稻草"还是"亡命鸡肋"？
而更大的忧虑还在于，这个曾被视为中国标杆企业的联想，20年的发展历程里竟身不由已地造就了许多机会主义和现实主义的"悖论"，使得联想的根基和文化较一个现代化企业不仅相距甚远，甚至还格格不入。已踏上全球化不归路、肩负着引领中国品牌冲击世界商业舞台重任的"成人"联想和他的"教父"柳传志，需要的是纪念，更是反思。
"贸工技"是挥刀自残？
没有"中国芯"的联想，注定无法成为美国那类气质的公司或者后来日本那些挑战者的公司：前者掌握了标准，后者为改变标准而斗争。
是谁缔造了联想？当然是柳传志。是什么商业模式成就了联想？当然是柳传志提出的"贸工技"。多少年来，这几乎一直是联想对外炫耀的"经验之谈"和"成功法宝"。在柳传志的鼓吹下，"贸工技"一度被视为高科技公司在中国特色的"沼泽地"里成长的必由路径。
"1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做'贸工技'的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST、HP、TOSHIBA等做代理，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，有我们自己的设计和生产，这就是'工'和'技'。这条道路相对比较稳健。"
2002年8月，"2002美国管理学年会"论坛上，作为惟一来自中国内地的企业家，柳传志如此向"老外"们阐述联想的成功之道。据说，柳传志很看重此次会议，演讲稿还请吴敬琏、周其仁等"大师"专门做了指导。这似乎说明，"贸工技"不仅是柳氏实践的结晶，也是专家检验的结果。
然而，就在柳传志对外大谈特谈"贸工技"时，联想在国内的市场份额正遭到戴尔的无情蚕食，许多原有的客户开始转投他处，原因是，"我们感觉联想电脑的品质在下降"，"没有技术的联想"一再成为对手攻击的靶子。与此同时，少帅杨元庆2001年起领导的联想向多元化转型频频遇挫。依据柳传志的"贸工技"路径，只要做好贸易，工和技可以缓谈；联想做贸易可以做成中国甚至亚太区PC冠军，做贸易自然也可以做成手机、IT服务、地产业的大佬。但几年下来，联想的"多元化"无一能给柳传志的"贸工技"再添光彩。
是杨元庆的能力出了问题？当年可就是他带领联想电脑杀出重围，把HP等跨国巨头打得喘不过气来。是IT遭遇了寒冬？可跨国公司为什么在寒冬里反而卷土重来，且攻势愈发凌厉？"显然，根本的原因在于联想自己，是柳传志的'贸工技'路线存在着问题。它不仅歪曲了联想历史，更给联想的发展带来了严重的伤害。"中国社会科学院经济研究所研究员左大培直言不讳。
1984年11月，中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算所公司（联想前身）后，对公司何去何从一筹莫展。一天深夜，王树和与柳传志绞尽脑汁，终于想出一线生机："开发销售倪光南的联想式汉卡！"一个月后，倪光南担任联想总工程师。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的"联想汉卡"，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的"联想式汉字系统"，公司产值以年平均500%的速度递增，1987年就近亿元，进入中关村大公司的行列，而联想汉卡则占了公司总产值和利税的38.1%和45.6%。1989年11月14日，计算所公司改名为联想集团，总裁柳传志在成立大会上说，"联想集团以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名"，集团的前身"已经形成了技工贸立体结构"；计算所公司"在北京新技术开发实验区700多家高技术企业内……成为拳头产品最多，也是唯一获得国家科技进步最高奖的公司"。
因为联想汉卡的开发成功，柳传志将公司当时能得到的几乎所有的荣誉都给了倪光南，把中科院奖给自己的一套价值50万的房子也给了倪光南。倪、柳1974年曾在天津干校一起下放劳动，两人同一个班，同一间宿舍。按理，即使工作中出现了矛盾，这种深厚的友谊也不至于让他们彻底决裂。但倪、柳后来不仅彻底反目，倪光南还曾发誓要把柳传志"告进监狱"。至于争斗的原因，中科院在《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》如此解析："1994年初，倪光南同志认为联想集团内部管理方面存在问题，提出了关于决策、用人、1993年公司效益滑坡等方面的意见。1994年夏，倪光南同志把公司改变财务总监职务人选的决定，认为是一种对年初提意见人的打击报复，进而对资金运营等问题提出了怀疑，这样一来，客观上使柳传志同志和倪光南同志二人分歧的性质有所变化，并日趋尖锐……"当然，这只是官方的结论，真正的原因也许并不这么简单。但简单与否现在已不再重要，重要的是争斗的结果--倪光南1995年被撤销总工职务，1999年被赶出联想，并没得到一分股权。
倪光南被剥掉股权扫地出门，让人见识了柳传志整人的狠辣，也一度成为外界攻击柳的"把柄"。但这种攻击看到了倪光南的伤害，却忽视了柳传志同样是输家--平时处乱不惊的他只要一提及倪光南，就神色异常，不愿多谈。这种"输家"的异变结果便是提了10年的"技工贸"路线被完全否决，取而代之的是"贸工技"口号。
免去倪光南总工职务后，联想不再设总工职务，总工程师被斥为"前苏联体制的产物"，原倪光南领导的研发中心的人员全部下放到事业部的研发部门，由事业部总经理领导。1996年到1997年间，联想曾经组建了由许志平领导的技术中心，不久技术中心解散，企业的研发被搁置一边，无人领军。1995年在广东惠州的一次会议上，柳传志正式提出了"贸工技"的说法。1998年，柳传志在《计算机世界》上发表"贸工技三级跳"，同年，联想外宣的手册上也出现"贸工技"口号，"贸工技"被提至联想的战略高度。柳传志理由很简单："科学院当初如果像给深圳科技园那样给我1000万的话，我干吗还要走'贸工技'的路，我肯定是上来就去搞科研，科研那套东西我又不是不熟。但如果那样的话，肯定会走进死胡同。"柳强调，这种思想的转变是在他与倪光南矛盾的过程当中逐渐形成的，是痛定思痛后反复斟酌出的企业理念的结晶。
柳传志的话自然不无道理。但为了强调市场和贸易的重要性而把技术研发打入冷宫，对于身为高科技企业的联想来说，无异于挥刀自残，甘做瘸子，无异于为了今天的芝麻而放弃明天的西瓜。"技工贸"本是一个一体化的概念，强调企业研发、生产和销售三环节的有机统一，缺一不可，并凸显技术在价值链上游的特别分量。在经历上世纪八九十年代PC业的"启蒙运动"之后，对于核心技术的追逐，早已成为行业的话语权之争，利润之争，甚至是生死之争。三星、日立、东芝等众多日韩企业的崛起，哪一个不是凭借着近乎偏激的技术研发？可柳传志的"贸工技"不仅颠倒了三者的价值关系，甚至偷换了概念，变成了"贸工技三级跳"，即先搞贸易，再搞生产，再搞技术三断论，从而割裂、抽掉了他们的内在联系，把联想定位成了一个普通的电脑贸易商--这和混同于大街上卖白菜的公司有什么区别？前国务院发展研究中心副研究员王育琨尖刻地指出，"没有'中国芯'的联想注定是一个低赋税的可怜初级组装商和销售代理商"。没有"中国芯"的联想，注定无法成为美国那类气质的公司或者后来日本那些挑战者的公司：前者掌握了标准，后者为改变标准而斗争。
而现实的结果呢？因为"贸工技"的推行，使得联想在经过2000年的辉煌之后，开始战略转型，四面出击，企图复制N个联想。尽管2001年4月杨元庆正式掌管联想时，曾明确提出技术突围的口号，但"冰冻三尺，已非一日之寒"。因为没有有力技术力量的支撑，联想不但在其他领域纷纷铩羽而归，连起家之本--联想PC也开始后院难保。痛定思痛，联想不得不全线撤退，重新回归PC主业，并把国际化作为联想做强做大的主出路。柳传志在收购IBM 后也公开提出，"贸工技路线到现在已经告一段落。""IBM的技术正好可以弥补联想的短板……当初我们选择收购，主要是冲着IBM的笔记本去的。"
历史转了一个圈，终于又回到了原地。只是此原地已非彼原地，只是花那么多钱去买别人不要的产业和技术，其间的成本，实在太高了。
