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思科未来何去何从,钱伯斯改革定乾坤

思科董事长及总裁全方位拓展公司,这种情况下,思科能否避免四分五裂?

约翰·钱伯斯(John Chanbers)不再四处出差。这并非由于他精力不足,这位思科系统的老板精力充沛;而是因为他以本公司科技为骄傲,是其狂热用户。2006年以来,思科一直在出售名为网真的系统(上图,钱伯斯先生正在介绍网真系统),该系统将拙劣的视频会议转化为几可乱真的虚拟会面。利用这一技术,钱伯斯通宵达旦地与欧亚客户及同事谈话。

与钱伯斯先生本人相会,闲谈不足五秒,他即单刀直入:“本次对话,您想知道些什么?”如果他看似分秒必争,这也在情理之中:他不仅要运作一巨型公司,现阶段还在重塑这个公司。

互联网繁荣时期,思科被视为“新经济”的重量级代表,成为绝大部分互联网数据传输设备的供应商。2000年早期,其市场资本总额达到5500亿美元的峰值,一度是全球最有价值公司。但仅一年之后,思科就像其他科技巨头一样,以钱伯斯先生的话来说,就是受到了“百年一遇的洪灾”冲击。思科虽未溺水而亡,但其股值却大幅缩水。(见图1)。自此之后,思科很大程度上被看做地位低下的网络管道工:必不可少,但单调呆板。

思科也未能躲过本次经济危机的打击。7月结束的一个季度,其利润仅为11亿美元,比去年同期下降45%。但最近一个财政年度,其收入达360亿美元,雇佣人数超过66000人,再度以各种原因屡屡成为报刊头条。“思科计划大举进军服务器市场”,1月的某条新闻以此为题。3月的另一条则宣称:“思科进一步推进消费领域。”近期又有了第三条:“思科:智能电网使互联网在规模上相形见绌。”

换句话说,“管道工”正在扩大业务范围。除了出售网络设备外,思科不但出人意料地发起了上述种种奇袭,而且还在开发其他副业。包括“虚拟医疗保健”、“云计算”、“安全和保障”及“空间路由器”在内,思科正在着手开发30多个新兴领域——以公司内的行话来说,就是“周边市场”。而钱伯斯还期望能开拓更多领域。他希望过半产品能获得成功,产出在五至十年内达到思科收入的25%。

某些华尔街人士担心,执掌思科14年的钱伯斯先生将公司业务铺得太开,公司有分崩拆离之虞。意料之中的是,对这种看似全方位的扩张,钱伯斯先生有不同见解,将其视为达成两大目标的大胆尝试:在联系日益紧密的经济背景下,交流工具必不可少,他希望思科成为这种必备品的主要供应商;同时,自身也能成为高效利用这些工具的标杆企业。思科不仅应为未来的公司提供工具,也应为其提供组织模式。

即使在互联网繁荣的巅峰时期,人们对思科的业务也仅限于最模糊的认知。其物理化身易于描绘:引导网络传输的硬件如路由器和交换机。但思科通过服务也获利不菲,例如帮助客户维护网络。一直以来,它也是一个软件公司,为互联网式的公司网提供操作系统。这种混合模式对思科称霸网络市场及创造高毛利(最近一个季度达64%)助益良多:众公司持续购买思科设备一个特别重要的原因就是思科设备与被称作网络操作系统IOS(originally Internetwork Operating System)的软件最为契合。

思科也有着自发重组的优良传统。比如,它是较早的生产外包商之一。思科的许多产品由合约生产商生产、远程测试并直接运达客户,思科自己的员工反而不曾经手。思科也是最早请其他公司为其进行研发工作的大IT公司之一。为堵住其产品组合中的漏洞或应对市场需求,思科购买了几十个网络公司,并完美度过了艰难的整合过程。

然而,“百年一遇的洪水”不仅在一个季度内就冲走了思科三分之一收入,也暴露了思科商业模式的局限性。作为其核心市场的路由器和交换机市场早已成熟,超过50%的平均年增长率曾经使思科收入从1994年的12亿飙升至2002年的189亿,但现在却是后继乏力,盛况不再。而思科的运作也与大数定律相冲突,根据大数定律,大公司要想迅速增长更为困难。无论供应链如何高效,网络设备最终必然会成为一种低价商品。

显然,应对良方就是迅速转向有潜力创造更多财富的新业务。某些公司起步谨慎,先尝试一二个新业务;但思科却同时开展了6个,其中包括光纤网、无线设备和网络电话。目前,这些业内人士口中的“先进技术”带来的收入已经占思科总收入的25%。(见表2)。这种对新领域的拓展已经被制度化并进一步扩张,因而有了随之而来的30个周边市场。

这些做法被视为业务组合调整,和多元经营的公司如3M和通用电气(General Electric)颇多相似之处。然而钱伯斯迫不及待地指出思科组合的独特之处。“GE的业务由各自分离的业务组成,灯泡业务与飞机引擎业务毫不相干,而我们的所有业务都与网络紧密相关。”他解释道。

这使思科有广阔的发展前景。这个世界的联系日趋紧密,例如,传感器和芯片能嵌入汽车、电器、管道甚至家畜,无所不包。但对思科来说,这一宏大远景蕴含着一个明显的风险,即它可能会盲目开启新业务。所以思科通过一系列筛选条件来确定项目是否可行:客户是否希望思科提供这样做?这种机遇是否足够大,能否为思科的硬件创造需求?思科能否提供真正与众不同的产品,并成为该市场的第一或第二?

而另一个同样重要的问题就是,新项目是否符合思科看待网络的方式:即无论是面向公司还是家庭,思科眼中,网络是所有应用程序的平台。投资银行“野村国际”(Nomura International)的分析师理查德·温莎(Richard Windsor)说,“从跟本上说,思科的长期目标是成为互联网界的微软。”思科如同视窗系统的卖家,有一系列相互联系的操作系统和平台。思科期望,这些操作系统及平台能和网络操作系统一样,拉动对其设备的需求并使思科在新市场上成为主导势力。因而,思科的许多举动都是为了建立这些平台的立足点,来自咨询公司弗雷斯特研究公司(Forrester Research)的詹姆斯·斯塔恩(James Staten)这样说道。

用伯恩斯坦研究公司(Bernstein Research)分析师杰夫·艾文森(Jeff Evenson)话来说,看待思科扩张的另一种方式就是“针对特定应用的网络”。思科认为,它能通过将网络设备和特定用于某个产业(例如电力)的软硬件绑定,赚取丰厚利润。艾文森先生说,“思科想以更少人力提供类似IBM和HP那样的服务。”

关注业务空间

最好的例子就是视频,思科认为,从长远来看,无论是商务还是私人通信,视频将占很大比例。思科估计,2013年视频通信所占网络流量将飙升到现在的十倍,其增速是网络总流量增速的两倍。如此巨量的数据流动,只有更多处理量更大的路由器和交换机才能应对,比如思科的Nexus 7000,它能每秒处理15万亿位数据,相当于1350部长篇电影。

为在瓜分视频通信市场这块馅饼时获得更大的份额,思科开发了网真系统,第一部网真于2006年12月售出。网真将高分辨率大屏幕与空间感应麦克风,客户视频处理技术以及网络设备合为一体。此外,通过网真开会和打电话一样容易,不再需要服务商的帮助。

思科计划把网真推向家用市场。这是它以69亿购买机顶盒制造商“科学亚特兰大”(Scientific Atlanta)以及稍后以5.9亿购买生产flip系列手持摄像设备的“纯数字技术公司”(Pure Digital Technologies)的主要原因。家用网真很快将集成另一个项目:运动与娱乐。思科打算将运动馆变为多媒体殿堂,并最终将现场比赛的体验带入客厅中。钱伯斯希望有一天能通过网真和他姐姐连线,一起观看美国大学篮球赛劲敌北卡罗莱纳队和杜克队的比赛。

负责监管思科视频策略的主管托尼·贝茨(Tony Bates)说,以上场景有望实现,完全是因为思科所有视频产品全都基于一名为媒体网(Medianet)的平台。得益于媒体网,网络才能重设视频格式,而小摄像机拍摄的图像才能以高分辨率重现在计算机或电视屏幕上。贝茨说,这将是实时发生的,“你可以用Flip摄像机摄像,然后直接传到朋友的电视上。”

思科的其他周边市场也能以同样的方式进行分析。另一大周边市场就是家用电子产品,这也许是最令人惊讶的新领域。主管思科消费品团队的奈德·胡珀(Ned Hooper)说,思科同样可在此领域获得增值。他说,越来越多的设备都能与互联网相连,但其内容——图片、视频、音乐——通常局限于一种设备。而思科的全新数字音响系统,则能使音乐通过无线方式在家中播放。值得一提的是,思科消费电子产品也采用同一平台。

在服务器(提供数据的超能计算机)领域,思科打算紧随市场转向虚拟化的脚步。从根本上说,虚拟化意味着,当需要时,数据中心的一批服务器会转化成一组计算能力,而非单独作业。罗伯特·劳埃德(Robert Lloyd)主管开发思科称为统一计算系统(unified computing system)的小组,他说,虚拟化带来了许多复杂问题,但思科已有解决之道。统一计算系统的部件——服务器、存储器、内存——联合作业,并由一台运行思科Nx-OS操作系统的高能交换机管理。

最后,思科打算在“智能电网”的计划中,把为公司网络所做的搬到电网中:统一电网各部件之间的通信方式,在此基础上再加入智能。家用电器、电表、变压器及发电机能共享数据、协同工作,提高电网的效率,比如,通过降低峰值负荷达到这一目标。

虽然思科投入很大精力寻找新市场,但其对自身组织机构的改变也同样重要。无论这种变革最终结果好坏,都可能对其他公司有启示作用。

在互联网泡沫破裂后,思科已经改变过一次组织结构。原先,公司由三类业务组成:分别是供给电信运营商、大型企业和较小规模公司的设备。这种结构已变得颇为浪费,因三类业务中有不少工作都是重复的,例如开发相似的路由器。为减少成本,思科将每类业务的职能集中。员工不再根据客户分类进行划分,而是根据工程、制造、营销等主要职能划分。

职能化结构更为高效,但也有其明显缺陷。这种结构往往使组织过于注重成本和生产标准化产品,而忽略了不同类型客户的需求差异。各职能部门间的合作可能受到限制。知名管理顾问杰·加布尔雷思(Jay Galbraith)解释道,为克服这些不足之处,绝大多数大公司在按业务划分的分散化组织结构与按职能划分的集中化组织结构间不断切换。

管道工的全新管道工程

思科则另辟蹊径。它没有走回按业务划分的组织结构这条老路,而是精心设计了一种由不同职能部门的经理组成的委员会系统。这一群体的主要职责是开发新市场。“理事会”负责可能达到100亿美元的市场,“委员会”的目标则是10亿美元的市场。两者都下设工作组给予支持,工作组则根据需要建立。现在约有50个委员会和理事会,成员计750余人。思科已不再统计工作组的数量,因为它们成立和解散都非常快。

加布尔雷思说,这种将职能结构与跨职能团体结合起来的方式称作“矩阵(matrix)”,此类尝试多数以失败告终。他最近还出版了一本有关矩阵式组织的书。这种结构经常会出现僵局,即,代表某一职能的管理者与关注市场的管理者之间意见无法一致。但思科似乎避免了此类问题。

原因之一是,思科从上到下建立了一种加布尔雷思所称的“协作文化”。钱伯斯培养出一种合作管理的风格。某些委员会没有正式的领导,其功能更像运动队。许多管理者既在实际职能部门又在委员会或董事会中担任领导职位,这一方式更促进了合作。管理者在团队中的表现决定了他们30%的奖金。当然这种方式也有牺牲者:与其他人合作良好的人被提升,而习惯独立奋斗者却被淘汰出局了。结果就是,思科五分之一的领导层离开了公司。

其次,思科为自己制订了一套规章制度。思科内部有许多“可复制的流程”,这一术语是指建立团队、评估其工作及制定决策的规则。此外,各个部门在描述工作时,必须使用“共同语言”。每个部门都须提供一份陈述,其中包括5年远景、2年战略及10点执行计划。这不仅可使纪律严明,还能使决策更透明。

第三,硅谷有种说法“吃自己的狗食”(注,意为使用自己的产品),思科借鉴了这一做法,使用自家公司的数字化工具,把通信变得价廉高效。这些工具当然包括维基(wikis)、社交网络和基于网络的协作服务,但最重要的工具却是网真,有了它,作为面对面会议重要组成成分的身体语言、语调这类微妙细节不再缺失。思科平均每周的网真会议多达5500次。得益于此,公司还将其年度差旅预算削减了2.9亿美元,减少了一半还多。

钱伯斯说,“改革花了我们7年时间,但现在矩阵结构已经成型。”那么还有什么可能出错?“很多。”钱伯斯答道。他的主要担忧之一就是思科的可复制过程并未充分到位,无法保持所有事务正常运作。那么怎么看待公司可能扩张过度这种看似明显的风险?钱伯斯说,“实际上,我的直觉是我们扩张得还不够。”他认为,如果人们“有激进的扩张目标”,他们将更广泛地进行思考。

然而,外部人士的确担心思科扩张过度。加布尔雷思指出,思科内部运作可能变得过于复杂,公司最终可能受到矩阵机构副作用的反噬。他说,这种结构,仍属半成品;思科仍需不断完善“矩阵”不足之处,例如,如何成立和解散团队。此外,这种组织结构会使思科离网络管道工的初衷相去甚远。有人说,这一缺陷的佐证就是思科的消费品业务,创办者明显是工程师而非设计师,而为使该业务获得成功,思科也许不得不建立一独立的业务部门。

即使矩阵系统象思科所宣传的那样进展顺利,它也已在一个重要方面付出了高昂代价:人才流失。杰佛瑞·摩尔(Geoffrey Moore)是与思科合作的管理咨询公司TCG的顾问。他指出,思科的团队结构和无休止的会议,使其员工疲于奔命,故仍是一大威胁。资深执行官平均下来,都是3到5个团队的成员,有些甚至更多。这是他们日常职务之外的工作,这意味着他们几乎在网真会议上投入所有时间。

那么为什么思科老板要让他的公司采取一种前途未卜的组织结构?原因之一是因为他认为自己别无选择。不仅因为思科需要能帮助公司迅速应对新机遇的结构,更是由于矩阵结构使思科更容易产生整体解决方案而非单一产品,而这正是许多用户,特别是政府部门,目前所要求的。此外,这种结构还使思科全球各地的执行官更容易加入团队,从而帮助思科成为全球一体化公司。

同时,实行这种不同寻常的结构也是一大机遇,使思科成为本公司产品的展示窗。有人认为思科甚至能成为未来公司的楷模。哈佛商学院的教授罗莎贝斯·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kante)把思科看做“超级公司”的榜样,而这也是她新书的标题。思科避免了许多公司发展做大时的厄运:变成笨重臃肿的巨人。麻省理工大学斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)则将思科视作一波更大潮流的引领者。他说,一直以来,管理通常意味着“命令与控制”;但现在,随着科技使通信成本更低廉,老板们应持有更灵活的观点,这种观点的最佳表述就是“协调和培养”。

鉴于思科以前在体制方面的创新,如并购和外包之举,在“协调和培养”这个全新天地,它很可能成为典范,就像通用电气曾是“命令与控制”的代表。这一目标不实现,不会是由于思科缺乏雄心壮志造成的。毕竟,如钱伯斯最近所说,他的目标正是让思科成为“全球最佳企业”。

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