约翰·摩格里奇
John Morgridge约翰·摩格里奇（John Morgridge），思科名誉董事长，1988年10月被选入公司董事会，1995年1月31日成为董事会主席。2006年11月起不再担任董事会主席，目前为思科名誉董事长。
主要资料Chairman: Cisco Systems, Inc.
Director: CARE; Interplast, Inc.; TOSA Foundation; Wisconsin Alumni Research Foundation
Former Director: The American Leadership Forum of Silicon Valley
Professor: Stanford University Graduate School of Business
Co-Founder: TOSA Foundation
Advisory Council: Information Technology Advisory Board, The Nature Conservancy; Stanford University Graduate School of Business; 21st Century Education Board
Former President: Grid, Inc.
Former Vice President of Marketing: Stratus Computers.
约翰·摩格里奇简历编辑本段回目录
John P. Morgridge is Chairman Emeritus of Cisco. Morgridge joined Cisco in 1988 as President and CEO, and grew the company from $5 million to more than $1 billion in sales and from 34 to more than 2,250 employees. In 1990 he took Cisco public, in 1995 was appointed chairman, and in November 2006 became chairman emeritus.
John Morgridge夫妇Morgridge helped set the culture of Cisco; one of innovation, empowerment, frugality, and giving back. As chairman emeritus, he continues to champion a range of education and corporate citizenship initiatives, and he is a guiding force behind the company’s long-term commitment to focusing on basic human needs, responsible citizenship, and access to education.
Morgridge speaks frequently about philanthropy, strategic management and principled leadership,
entrepreneurialism, and how education and technology can fuel economic and societal development throughout the world. He teaches management at Stanford University’s Graduate School of Business and serves on its School of Business Advisory Council. In 1996, he received Stanford’s Arbuckle Award for excellence in management leadership.
Prior to Cisco, Morgridge was president and COO of GRiD Systems, and before that he held senior positions with Stratus Computer and Honeywell Information Systems.
Morgridge and his wife Tashia actively support a range of education, conservation, and human services initiatives.
He is Chair of The Nature Conservancy and serves on the boards of Business Executives for National Security, CARE, the Cisco Foundation, the Cisco Learning Institute, Morgridge Institute for Research, Stanford Hospitals and Clinics, TOSA Foundation, and the Wisconsin Alumni Research Foundation (WARF).
Morgridge holds a bachelor’s degree in business administration from the University of Wisconsin and a master’s degree in business administration from Stanford University.
思科的燃情岁月 编辑本段回目录
用了短短13年时间成为世界上闯入500强最快的公司，仅在3年后又挤掉微软成为世界上市值最高的公司。是什么催生了思科惊人的速度？在泡沫破灭后，这颗昔日的股市明星又如何从谷底回归辉煌？思科驶过的航标如同一串密码等待我们来破解。
Leonard Bosack- 撰文：崔巍
当大家“沉湎”于网络这个虚拟世界，肆意畅游时，也许没有留意到一位默默构筑这个虚拟世界的伙伴。它就是思科系统公司(CISCO SYSTEMS)。没有思科，也许就不会有今天的互联网，也就不会有着那充满创意、幻想与财富的世界。目前，全球所有的网络——电话网、银行网、电视网等的骨干部分，几乎都采用了思科的产品和技术。人们在网上获得的信息，10条中大约有8条经过思科设备传输。
不到22岁的思科已然是业界的大哥，而与思科同时代的IT公司，有的早已倒闭成为历史，如王安；有的惨遭收购寄人篱下，如Netscape；有的仍在努力追赶思科的步伐，如华为。
谁能想到，这个触须无处不在的行业巨头，当初只是个两人的家庭作坊。
扬帆起航
都说思科是因爱而生的，爱的力量有多强大，思科就有多强大。
1980年代初，伦纳德·博萨卡(Leonard Bosack)和姗蒂·勒娜(Sandy Lerner)还只是美国斯坦福大学两位寻常的电脑维护员，不寻常的是他们相恋了。为了在工作时也能利用各自不同校区的PC机说上几句悄悄话，他们研制了一种设置在两个网络之间担负邮政沟通功能的设备——最早的路由器。他们没有想到，从此世界为之改变，一步步走向互联网时代，直至今天的web2.0。
为了推广这项发明，1984年12月，博萨卡夫妇在硅谷的圣何塞成立思科公司，名字取自San Francisco旧金山市，该市的标志建筑金门大桥也成为公司的徽标。博萨卡夫妇的用意相当深远，路由器是连接他们心灵的“爱之桥”，因路由器而生的思科公司也自然会成为网络间为客户沟通四方的“金门大桥”。
Sandy Lerner只是，创业初期的思科，资金缺乏到只能靠博萨卡夫妇几张信用卡融资来维持运转，连自家的客厅也贡献出来做公司的办公室。正因如此，他们反而投入了更大的热情。伦纳德没日没夜地做研发，姗蒂只能凭一张巧嘴来打开市场。在他们的齐心协力下，路由器的市场占有率迅速增长，公司规模也随之扩大，但资金缺乏的问题却更加凸显了。夫妇二人面前唯一的出路只有风险投资。
在被拒绝了一次又一次后，博萨卡夫妇终于拉来唐·瓦伦丁。这位硅谷老牌风险投资公司红杉资金的创立人承诺投入250万美元，代价是博萨卡夫妇不得不放弃公司经营主导权和大半股权，最后他们仅保留了35%的股份。成为公司董事长的瓦伦丁，上任不久就动用了自己的人事管理权，任命约翰·摩格里奇(John Morgridge)为CEO。
55岁的摩格里奇毕业于斯坦福大学，为人成熟稳重，曾入伍服兵役，还做过推销员，来到思科之前，在网格系统公司(GRiD System)任CEO。老辣的瓦伦丁正是想借助他坚定沉稳的性格和多年销售及管理经验来为公司掌舵。因为思科这艘年轻的小船虽冲劲十足但毕竟分量太轻，只有摩格里奇这样的人才能带领它平稳而快速地前进，避免因冒险而翻船。
摩格里奇果真不负所望，他一板一眼，稳扎稳打地控制着思科的发展速度。他说：“我们只制定一年计划，并有80%到90%的把握可以达到它们，我们还会根据具体情况适当地改变计划，总之一切都要小心翼翼！”
他还建立了思科的组织框架，把思科分成生产、客户支持、财务、人力资源、IT、销售、产品策划以及研发八个部门，该划分一直作为核心组织形式延续到现在。更重要的是他奠定了令思科获益良多的企业文化和传统，譬如：以客户为中心、团队协作、进取创新等，甚至还包括“抠”。思科规定，所有员工出差都只能坐经济舱，超标部分从工资中扣除。摩格里奇的一句名言是：“花思科的钱，要像花自己的钱！”
John Morgridge而“以客户为中心”到今天仍是思科文化的核心，是思科迅猛发展不可或缺的推动力之一。在创业初期，没资金打广告的思科正是凭借其卓越的产品和“顾客至上”的服务，在行业里赢得佳誉，拥有了坚不可摧的客户群。通过他们的口口相传，思科的销售额迅速增长，在1987～1989年翻了近20倍，达到2800万美元。
新舵手
当公司的规模不断扩大，需要有更多资金招兵买马、拓展市场的时候，IPO(首度公开募股)的计划浮出水面。对于这个借助股市融资的提议，摩格里奇、瓦伦丁和博萨卡夫妇四人难能可贵地有了默契，于是在1990年2月16日，思科首次在NASDAQ上市，公开发行5040万股股票，每股18美元。只用了10年时间，思科的股票就涨到约80美元，总市值超过5000亿美元；思科系统公司也一举超过微软，成为世界上市值最高的公司，谱写了一段股市神话。
公司上市使博萨卡夫妇一夜暴富，但也加剧了他们与摩格里奇的分歧，半年后，他们双双退出思科。姗蒂曾不留情面地批评瓦伦丁和摩格里奇：“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供使用者更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。” 在几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己2/3的股票，带着1.7亿美元，不无怅然地离开了一手创办的公司。
然而事实证明摩格里奇并不是姗蒂评价的那种只会靠公司榨钱的糊涂虫。摩格里奇清楚地认识到思科已不再是一个光靠技术研发就能发展壮大的小科技公司，它势必要从家庭作坊式的经营管理中脱离出来才能成为一家制度化的业绩高速增长的上市公司。这个目标绝不是光注重技术的博萨卡夫妇可以想象和达成的。当原来的小船成长为一艘巨轮，就需要为它找一个能驾驭它、带领它乘风破浪的新舵手。摩格里奇选中的人就是钱伯斯(John Chambers)。
1976年，揣着西弗吉尼亚大学法学和商业学以及印地安纳大学金融和管理MBA的学位证，26岁的钱伯斯只身来到加利福尼亚创业。他先在IBM的营销部门工作了6年，然后进入王安电脑公司担任市场销售主管，后来跃升为美洲与亚太地区的资深副总裁。由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，他深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。而思科目前需要引入的正是这种既懂市场运作又具备大公司管理经验的领导人才。
John Chambers摩格里奇慧眼识英，抓住钱伯斯离开王安公司赋闲在家的时机，让他以继承人的身份加盟思科。从1991年开始，钱伯斯担任思科的高级副总裁，他与摩格里奇亲密协作，将公司的业绩由500万美元增长至1亿美元，员工人数由34人扩充到几千人。3年后，钱伯斯跃升为执行副总裁，全面负责研发、制造、行销、管控等业务。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成为思科新任CEO。
有趣的是，钱伯斯和摩格里奇有很多惊人的相似之处：两人都在郊区长大，都与自己的高中女友结婚，都拥有MBA学位，都干过销售。其中最关键的是，两人的专长都不是技术。正因为如此，他们也都不迷信技术。钱伯斯在这问题上有过惨痛的教训：在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此他被迫领命裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。
秉承这种理念，钱伯斯不再满足于公司自身对本领域技术的研发，他和思科的骨干们密切关注市场上的风吹草动，随时准备用从股市赚来的巨大资本来购买任何代表未来技术走向的新公司。“很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。”钱伯斯说。
除了帮助公司节约自身研发的资金和时间，并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。钱伯斯解释道：“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”
从1993年思科首度为进入局域网转换器市场而收购Crescendo公司开始，钱伯斯在全世界范围内掀起了一场“并购风暴”。他带领思科斥资400多亿美元，并购了不下百家大大小小的企业，一步步牵引着它从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。思科的股票在几年内蹿升了80倍；营业额在1997年突破60亿美元，打入《财富》500强，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。由此他也当之无愧地获得了“世界并购第一人”的称号。
Leonard Bosack近照在危机中兴盛
然而钱伯斯掀起的并购风暴再猛烈也没能抵挡住互联网泡沫的破灭。2001年股市崩跌，蒸发掉思科5000多亿美元市值中的80%。先前大举扩张也带来产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等问题。习惯于为并购“一掷千金”以享受战利成果的钱伯斯尝到了钱财化水、物极必反的滋味，“那是我生命中最黑暗的时刻”，他如此描述当时的境况。
痛定思痛后，钱伯斯大幅删减投资项目和营业费用，宣布要在全球砍掉8000个职位，并把思科员工的工资削减18%。他本人和摩格里奇主动带头将自己的年薪降到1美元。而且钱伯斯发誓，他会一直拿这样的报酬，直到市场承认思科的业绩有了根本性的扭转。
惨痛的经历让钱伯斯意识到，单纯依靠并购刺激成长，只能炮制出一颗股市明星，而绝不能造就一家他想要的基业常青公司。他逐渐转变了“收购取代内部创新”的单一策略，把公司的工作重心移到发展技术上。
正像当初摩格里奇大胆启用自己一样，钱伯斯任命了查尔斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)担任公司的CTO，让这一职务在空缺了四年后，终于有人填补。从某种意义上，此举也象征着思科对技术的回归。
查尔斯上任后的第一把火就是推出运营商路由系统CRS-1。这款投入5亿美元、由500名员工历经4年时间研发出的新产品具有前所未有的性能、可扩展性和灵活性， 可以为全球规模最大的电信服务供应商的网络提供支持，因而被钱伯斯誉为“思科在20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。
John Morgridge思科在大力推进技术革新的同时，也没放弃“并购”这柄利器，只是用得更为谨慎。当2003财年，思科创下净销售额189亿美元、净收入达36亿美元、比上年将近翻一番的佳绩时，人们终于打消对它大量收购导致消化不良的猜想，理解了它斥资4.8亿美元收购占全球Wi-Fi家庭网络市场份额37%的Linksys公司的举动，因为Wi-Fi设备销售和其它新业务的销售收入正是纯利润增长的主要原因。
在查尔斯的眼里，并购与研发工作并不冲突，因为聪明的思科人已经将之有机地纳入到创新策略中。“思科的技术创新主要通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。”查尔斯如是说。
凭借“技术革新”和“并购”的合力，思科在沉寂了3年后，再次给世人交出一份漂亮的成绩单，而且比以前的更扎实：2004财年净销售额达220亿美元，比上年增长16.4%。钱伯斯兴奋地说：“2004财年是思科真正实现突破的一年。”他也理直气壮地拿回35万美元的年薪，结束了三年多1美元年薪的历史。
回首思科的历程——在竞争成本尚低的创业初期迅速壮大规模，利用上市获取进一步扩张的资金，通过并购进行优势互补，发扬完善优秀的企业文化——许多大公司走了几百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作为舵手，钱伯斯当然应该有信心率领这艘巨轮驶出逆境。只是前面的路还很长，华为、Juniper等竞争对手也在虎视眈眈，对思科将面临的考验，钱伯斯将如何应对？
案例分析：Cisco 的创业发展历程 编辑本段回目录
思科的创办人珊卓·拉莱尔娜（Sandra K. Lerner）与雷诺·波萨克（Leonard Bosack）是一对任职于史丹佛大学计算机部门的夫妻，但他们的工作地点彼此相距五百码之远。对于还正沐浴在爱河中的夫妻俩，如果工作时能够传送电子情书，那将是如何美好的愿景。但是两人工作单位的计算机系统并不一样，而且当时也没有可以相互链接的网络设施。
Leonard Bosack夫妇波萨克的工作单位使用个人计算机，而莱尔娜服务的管理学院则还是使用DEC的迷你计算机，两种计算机所使用的操作系统与语言程序完全不一样。虽然当时Xerox已将其PARC实验室开发的以太网络提供史丹佛大学，但也只能在同一计算机系统中联网使用。为了解决这个问题，波萨克与莱尔娜想办法在两个单位间拉了一条缆线，并加装路由器（Router）来处理网络系统间数据传输的问题。
路由器是一种硬件与软件的结合，用来运送网络上含有大量数据与目的地址的信息封包（packets）。路由器会读取封包所要送达的地址，然后选择最佳途径将他们传输出去。多重协议（Multi-Protocol）路由器的发明者比尔依格（Bill Yeager），是一位任职于史丹佛医学院的工程师，他早在1981年就为链接医学院与计算机科学系的PDP计算机，设计网络运作系统与开发路由器的软硬件。
波萨克与莱尔娜虽然不是路由器的发明者，但他们却能熟练运用这项技术，在史丹佛大学校园内成功建立了能链接大量计算机的连网系统。由于他们深知这项技术应用的商业价值，因此向校方建议，将路由器的连网技术对外推广，让更多人能因此受惠。但大学校方对于这种营利构想兴趣不大，因此波萨克与莱尔娜就决定自己来做。他们自史丹佛技术授权中心取得了路由器软硬件的专利使用权，在1984年离职成立一家推广网络技术的公司。由于公司地点就在旧金山（San Francisco）附近，因此她们将这家公司取名为Cisco[1]。
John Morgridge史丹佛的科技研究成果，曾经孕育了许多知名企业，例如：惠普(HP)的创业基金，来自于史丹佛电机系教授Fred Terman对他学生的热情赞助；升阳（Sun Microsystem）则是取名自Stanford University Network，他的技术也是来自于史丹佛大学的技术移转。不过大学当局对于将技术商业化与成立校办企业的兴趣一直不高，原因是学校发展目标与企业营利目的是不一样的，大学基本上还是以知识创新与人才培育为主，不愿受到商业利益污染，维持一个自由开放与知识创新的空间环境，才是大学最重要的使命。大学虽然轻易将许多技术专利对外授权，让移转厂商因此大发市利，甚至校园内原始技术的发明者也未能获得多少好处，但这也应该是一种正常的现象。因为大学当局与其科研教师在从事技术研究时，大都不具有创业营利的动机，他们本质上就不是一个创业者。
波萨克与莱尔娜创业初期将公司设在父母的家中，他们买了一部大型旧计算机，放在家中的车库，然后申请许多信用卡，用借支方式，来因应事业初期的资金需求。思科于1986年3月推出第一批产品，由于没钱做广告，初期的顾客完全靠朋友与客户间口耳相传。事实上，初期顾客大都是大学与研究机构的计算机单位或是正在使用ARPANET的网络技术爱好者，虽然市场不大，但是利润相当不错，不过公司也一直限于营运资金不足的困境，甚至有一阵子莱尔娜还必须到其他公司兼职来换取现金收入。显然思科需要寻求外部的资金来源，否则公司将难以继续成长。
硅谷沙丘路（Sandhill Road）是全球主要创投公司的大本营，于是波萨克夫妇在硅谷开始展开筹资行动，水杉资本公司（Sequoia Capital）是他们接触的第77家创投。据许多创投家事后指出，思科筹资遇到的困难，主要都与投资者对于两位创办人的观感有关。水杉资本公司（Sequoia Capital）负责人唐纳范伦丁（Donald Valentine）是一位具有非常高知名度的创投家，他的著名战绩包括在早期投资Apple、3Com、Oracle等公司。唐纳范伦丁说：「虽然创业家是影响事业成败的关键因素，但在这个投资案中，我们将重点放在思科所拥有的网络技术产品，因为这是一项极具市场潜力的投资机会。波萨克夫妇是很棒的科研专家，但他们却是一对极差的事业经营者，不过我们以为这个投资案仍然会有成功的机会。」
Leonard Bosack近照波萨克与莱尔娜经营思科确实毫无章法，他们没有营销策略，也不知该如何扩展市场，业绩成长主要只是靠着优异的产品技术。虽然在1987年创下150万美元的营业额与8.3万元的净利，但他们也知道如果没有外部资源的协助，思科大概就只是一家经营很辛苦的小小科技公司。因此，波萨克与莱尔娜如果想使思科更上一层楼，他们将迫切需要唐纳范伦丁手上的资金。
唐纳范伦丁投资的前提是波萨克夫妇必需要放弃思科的经营主导权，由唐纳范伦丁担任董事长，并且自外部雇用CEO来组成专业经营团队。波萨克夫妇迫于需要唐纳范伦丁的250万美金来维持思科运转，因此不得不同意放弃大半股权与企业经营权，他们俩最后仅保留35%的思科股权。
1988年唐纳范伦丁聘请约翰·莫格里其为思科的执行长，在此之前他曾任格网计算机公司（Grid System）的总裁。在莫格里其带领下，波萨克担任首席技术长（CTO），而莱尔娜则带领顾客服务部门，但莫格里其与波萨克夫妇在经营理念上显然有很大的差异。莱尔娜对唐纳范伦丁与莫格里其严词批评：「他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供用户更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。」 莱尔娜对于失去经营权尤其耿耿于怀，经常在公司内与莫格里其发生争执，并且还不断的干预各部门的业务，成为大家头痛的人物。
John Morgridge夫妇思科在唐纳范伦丁与莫格里其带领下快速成长，1989年业绩增长近20倍，达到2800万美元，1990年2月公开上市（IPO），每股价格为18美元。思科公开上市虽然使波萨克夫妇成为富豪，但他们对于公司发展以及自己在公司内的地位却越来越不满意。在与经营团队几次激烈冲突后，波萨克夫妇决定将三分之二的股票卖掉，带着一亿七千万元离开这家一手创立的公司。
莫格里其事后曾对此事发表感言：「思科原来是一个家庭企业，组成份子都是亲朋好友，他们只是想在这项新事业中抒发个人的兴趣与理想，但对于如何有效经营企业以及要将思科带往何处，几乎完全没有概念。当我们加入这个家庭企业，将之改造成为一家有制度的上市公司，原有的成员因此产生严重的失落感，他们不能接受这种由外人主导的新变化。」
波萨克夫妇离开思科后没多久，就步入离婚的结局，莱尔娜将此归罪于为思科劳碌奔波所付出的婚姻代价。离婚后，波萨克在西雅图创立了一家XKL通讯公司，而莱尔娜则在加州山景城（Mountain View）创立一家非主流的化妆品公司。这家公司的口红与指甲油颜色都相当离经叛道，她为产品取的名称也十分怪异，如：毒素、坏疽、瘀血等。后来莱尔娜又将公司卖掉，买了一个大型农场，畜养大量的动物，并且还因一张在农庄裸身骑马的照片刊登在富比士杂志，而受到媒体的瞩目。波萨克夫妇与思科的不愉快往事，也因时间而逐渐消逝。1994年思科为庆祝创立十周年，特别在史丹佛大学成立波萨克与莱尔娜讲座，目的是为了纪念两位创办人对于思科公司与网络产业创新的贡献。
钱伯斯在1976年拿到印第安纳大学的MBA学位后，进入IBM公司从事计算机销售的工作，到1982年离开时，IBM才正要面对PC产业兴起的挑战。在IBM会话，他看到大公司科层组织对于企业创新活力的影响，由于他一直从事第一线的销售与客户服务工作，因此深刻体会到满足顾客需求的重要性。1983年钱伯斯加入王安计算机，先担任美中地区的销售经理，后来跃升到美洲与亚太地区的资深副总裁。八十年代初期，王安计算机在字处理市场的表现仍然非常耀眼，但到八十年代中期以后，开始逐渐受到个人计算机的影响，而王安公司开发的迷你计算机系统，周边软件却一直出现问题，因此业绩也开始下滑，终于在1990年首度产生七亿美元的巨幅亏损。1990年末王安公司采取裁员五千人的行动，接着创办人王安博士骤然去世，这时钱伯斯知道这家公司经营已经难以转圜，因此兴起不如归去的念头。
John T. Chambers1991年钱伯斯在朋友引见下，进入思科担任销售部门高级主管的工作。这时的思科刚上市一年，正是业绩往上直冲的阶段。莫格里其面试钱伯斯的时候，已经将是否具备接班能力做为聘用的考虑因素。硅谷创业者与经理人多半具有科技背景，而且做事风格不拘形式，而钱伯斯长期在东岸大公司工作的专业管理人风格，似乎就与硅谷有些格格不入。不过莫格里其知道思科如果要继续成长为大公司，他需要为思科注入不同经营风格的人才，而钱伯斯的销售专才与在大公司的服务经验，正是目前思科经营团队所最欠缺的。
钱伯斯在思科担任美洲区资深副总三年后，跃升为第二把手的执行副总，负责研发、制造、营销、管控等全面性业务，并且在1995年1月正式接任思科执行长。莫格里其担任执行长期间，思科公开上市，业绩由500万美元成长至1亿美元，员工人数由34人成长到2200人。当他交出经营棒子的时候，思科的营运已经完全进入轨道，正要蓄势往上奔腾，因此迫切需要像钱伯斯这样的经理人，才能将思科带往更上一层楼。
1996年初，钱伯斯对思科的经营进行大规模改造，他以惠普的制度为标竿学习对象，并且采取GE公司威尔许（Jack Welch）的经营策略，大规模购并新事业与扩张经营规模，并且要求每一个产品线都要成为市场的第一名或第二名。因此在五年内，思科购并了69家公司，营业额也由1亿美金成长到189亿美金，而公司的市值更成长为5500亿美金。如果在1990年思科上市时以100美元购买思科股票，在2000年3月时，该股票将成长940倍，价值94000美元。
不过2000年底出现网络泡沫化的巨变，导致思科在2001年季度出现26.9亿美元的亏损，同时在2001年3月思科也进行有史以来第一次的大规模裁员。思科的股价更由2000年每股超过80美元的高峰，一路下滑到最低时只有9 元。
思科为什么能赢编辑本段回目录
从思科（Cisco）成立至今，历经了三任领导人，这三任领导人分别代表了Cisco不同的发展时期。
萌芽期：绝无仅有的技术，团队共同的信念，懂得顾客的重要性，大环境因素
第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是Cisco的萌芽期。在1984年，斯坦福大学的计算机天才Len Bosach和MBA Sandy Ierner带着一项能连接不同网络的技术走出了斯坦福大学，在硅谷创建了他们的Cisco公司。作为一家刚起步的公司，他们具备了全部成功要素。
创始人首先，最重要的一点就是Cisco有技术支持。技术在当时可以说是年轻的Cisco的最大优势。在斯坦福大学时，Len和Sandy有很多共同研究路由器的朋友。他们经常去Cisco的“总部”--Len和Sandy的家进行研究和开发。这使得他们生产的路由器能把不同大学、各公司的网络系统联系起来，以实现资源共享和相互联系。这项在当时绝无仅有的技术成为了Cisco最大的卖点，也奠定了Cisco在网络设备生产上的主导地位。
第二，Cisco的成员们都有一个共同的目标和为之奋斗的决心。在当时，Cisco的主要成员都是斯坦福大学的校友，彼此的想法都很一致。他们为了Cisco崛起的共同目标，一周通常要工作100小时以上。在Sandy和Len的领导下，Cisco的成员们不但是对Cisco忠心，而是几乎把为Cisco的共同目标奋斗当作了自己的信念。也正是这样的团队精神让Cisco发展了起来。虽然，最初Cisco这样的内部运作机制很适应当时的Cisco，但是这并不适合公司的正常发展。当Cisco变得壮大起来后，他需要更有效的分工和管理机制。对于这一点，Cisco在其向第二阶段过渡时，逐渐地解决了这个问题。
John Morgridge第三，年轻的Cisco懂得顾客的重要性。Sandy和Len知道，虽然他们有各公司和大学很需要的网络技术，但是这些未来的顾客们对Cisco和Cisco的技术很陌生，并不敢完全信任Cisco。因此，为了公司的发展，Sandy和Len以顾客为中心，尽力去满足顾客的需要，保持和顾客的合作关系。为此，Sandy和Len经常要在凌晨二三点接听来自美国东部顾客的电话。这种以顾客为中心的宗旨已成为Cisco文化现象中极其重要的一条，这也是Cisco十几年发展不可动摇的核心内容。
第四，当时80年代中期的一些大环境因素也是促成Cisco发展的重要外因。当时在美国IT业方兴未艾，正处在迅速发展时期。硅谷也是在当时的高科技发展的大背景下出现的。在这种情况下，Cisco的出现也正应验了一句古话“时势造英雄”。在硅谷这一片土地上成长对Cisco来说是件幸运的事。在1987年，Sandy和Len在碰了80多家VC的灰之后，才获得了Sequoia风险投资公司的老板Don Valentine的250万美元的风险投资。当然，Don Valentine对Cisco的介入也开始了Cisco向第二阶段的过渡。
发展壮大期：注入中小型公司管理体系，公开平等的气氛和对雇员的重视，倡导冒险和革新精神
Cisco发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是Cisco的发展壮大时期。在这个时期，Cisco的总裁John Morgridge为Cisco的发展做出了巨大贡献，为Cisco精神和管理思想的真正形成打下了基础。在Morgridge刚到Cisco时，Cisco由于当时正处于过渡时期，内部有不少问题存在，但是Morgridge坚持实施各种管理措施，使Cisco成功过渡，逐渐壮大起来。
Morgridge第一，Cisco还是强调有共同的目标，有团队意识，以此来凝聚整个公司。以管理中小型公司出名的Morgridge此时在Cisco采取了紧缩管理政策，直接关注销售、人事、管理、技术开发等部门的发展，让整个公司保持一致的目标和发展方向。这一点对于正处于发展阶段的Cisco来说是至关重要的。
第二，Cisco对顾客仍然保持自己的良好声誉，以顾客为导向，根据顾客的技术要求，不断革新技术，以提供令顾客满意的技术服务。Cisco为提高其在顾客群中的受欢迎程度，采取了四种方法。1．听顾客的意见要求。2．雇佣技术性的销售人员。3．使用因特网为顾客提供售后服务和咨询服务。4．帮助顾客发展自己。这些措施使得Cisco与其顾客之间形成了极佳的合作关系，也因此，使Cisco赢得了一批像通用电气、波音这样的大型长期客户。同时，Cisco的优良信誉也在顾客当中广为传播。
第三，Cisco公开、平等的气氛和对雇员的重视。这一点与总裁Morgridge的平等主义思想有关。在公司内，管理人员和普通雇员并没有太严格的等级关系。管理人员办公室的门从不关上，24小时为有话要说的普通雇员们敞开，以鼓励雇员们发表自己对公司的看法。管理人员的办公室全都为相同大小的房间，无等级之分。同时，为了使雇员们能有一个舒适的工作环境，Cisco为雇员们免费提供50种不同品种的饮料，使雇员感觉到在Cisco工作的幸福。这些方法都使Cisco有一个很好的工作环境，使雇员们能比较放松、自由地工作，以提高工作效率。
第四，Cisco提倡冒险和革新的精神。作为高科技领域的公司，Cisco深知必须要能把握住行业发展的最新趋向和技术进步。因此，Cisco从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，有时不惜做出一定的冒险。Cisco对Cre scendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到Cisco的路由器的地位。在这种情况下，Cisco花费了9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才1000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使Cisco的技术得到革新，而且在1994年为Cisco带来了10亿美元的总收入。
第五，Cisco节俭的传统也为Cisco的良性发展创造了条件。天性节俭的Morgridge规定Cisco的雇员们出差不得坐头等舱。而Morgridge本人则经常拿乘机打折的优惠券去购买飞机票。这种优良的风气使公司的整体支出节省不少，使Cisco的花钱之道也更为精明。
成熟期：强调效率的提高，策略地处理与对手的关系，“疯狂”的并购
第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是Cisco的成熟期。在这段时期，Cisco在经验丰富的新总裁John Chambers的领导下，真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。而这个时期，Cisco的成功发展也有与前两阶段相同和不同的因素在里面。
John Morgridge第一，Cisco还是注重整个公司有共同的目标和前进方向。在Cisco进行的各项大的并购中，如果发现欲并购公司的主要发展目标和Cisco不一致，即使这项并购对Cisco再重要也坚决放弃。
第二，Cisco坚持以顾客为中心的原则。在Cisco成为了网络业的巨头后，建立了一个CCO系统(Cisco Connection Online)以方便全球各地的客户。Cisco出众的顾客服务体系甚至使他的一些客户们在市场上出现Cisco还没开发出来的技术时，宁可再等一等，直到Cisco开发出相同的技术，再向Cisco购买。这样的信誉是世界上其他公司所自叹不如的。
第三，在Cisco的规模越来越大时，Cisco坚持强调对效率的提高。为了加强公司部门之间及雇员个人之间的联系和协作，Cisco在其内部建立了一个CEC(Cisco Employee Connection)网络系统。这使得Cisco全球的各分公司和美国的总公司之间都能快速地交流信息，各部门的信息反馈和交流也大大加快，从而极大地提高了整个公司的运作效率。
第四，Cisco策略地处理与竞争对手的商业关系。Cisco聪明地与竞争对手在某一方面、某一时期里结为合作伙伴，大家依靠彼此的技术，得到共同的发展。Cisco最经典的一笔就是和IBM合作。Cisco是全世界60％的网络设备的生产商。IBM是全世界最大的电脑硬件的生产商，而IBM的硬件设备需要和Cisco的网络设备互相支持。所以Cisco为了两方的利益，主动要求和IBM合作，最终两家大公司合作的商业关系给彼此带来了巨大的收益。Cisco的商业合作还包括和微软、3Com等大公司。这些合作都给Cisco带来了技术和销售上的发展。
第五，Cisco“疯狂”的并购策略。Cisco的这一策略主要是针对有Cisco所需要的技术，有可能成为Cisco将来有力竞争者的中小公司。从而实现了Cisco在网络市场上长期不可替代的地位。
Chambers接替John Morgridge为思科董事会主席编辑本段回目录
2006年6月9日消息：思科公司6月7日宣布由John T. Chambers接替John P. Morgridge董事会主席的职务，并同时兼任CEO，该决议从2006年11月15日开始生效。Morgridge将担任公司名誉主席。
John Morgridge服务于思科约18年的时间，最初任CEO，1995年任董事会主席。他率领这家公司经历过多个里程碑，包括1990年上市，帮助思科建立企业文化。作为名誉主席，他的工作重心将转移到思科基金会方面，以及慈善和教育事业方面。
John Chambers从1995年1月开始担任思科公司总裁兼CEO。在John Chambers的带领下，思科公司在这十年间飞速发展。1995年思科年收入仅为12亿美元，资本市值约104亿美元，2005年年收入飙升至248亿美元，资本市值达1210亿美元。Chambers于1991年加入思科担任高级副总裁。在此之前，他曾在Wang Laboratories和IBM分别工作过八年和六年。
Chambers说：“能作为CEO和董事会主席为股东、客户、合作伙伴和员工服务，我感到十分荣幸。我们正在建立一支21世纪的管理团队，这是一支注重协作、创新、效率的团队。对于思科现有的成就，我感到前所未有的骄傲。”
约翰·钱伯斯（John Chambers），思科董事会主席兼CEO。1995年1月起担任公司CEO，2006年11月被任命为董事会主席，1993年11月至今为公司董事。1991年1月加盟加盟思科，担任高级副总裁，1994年6月被提升为执行副总裁。
